麦格雷戈的X-Y理论

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1、第十一章 麦格雷戈的XY理论 n道格拉斯麦格雷戈(19061964年)是当代美国著名的行为科学家。他于1957年在美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面的论文，提出了著名的XY理论，其主要内容是在对传统的人事管理理论（X理论）进行批判的基础上提出以注重人的才干和热情、重视人的行为、尊重人格为特征的新的人事管理理论（Y理论）。 一、对传统人事管理理论（X理论）的反思 和批判n 1、X理论的主要观点和人性假设n麦格雷戈把传统的人事管理理论称为X理论。其基本观点有三个：n（1）为了经济目的，管理部门负责把生产性企业的要素金钱、物资、设备、人员组织起来。（管理目的） n（2）关于人事，这是一个指挥他们

2、的工作、推动他们、控制他们的行动、改正他们的行为以适应组织需要的过程。（管理过程） n（3）没有管理部门的这种积极干预，人们对于组织上的需要会是消极的甚至是抵触的。所以，对他们必须实行说服、奖励、处罚和控制他们的活动必须听指挥。这就是管理部门在管理下层职员或工人时的任务。（管理任务） n其依据在于这种管理理论的人性假设：n（1）普通人生性懒惰他想尽可能少干工作。n（2）他缺乏抱负，不喜欢负责任，宁愿被人领导。n（3）他生来自私自利，对组织上的需要模不关心。n（4）他在本性上抵制改革。 n（5）他轻信，不很聪明，易于受骗子和煽动家的诱惑。 n 2、X理论指导下的人事管理方法n在麦格雷戈看来，当时

3、企业组织中的人事管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。所以，管理人员在完成其任务时，或者采用诸如强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督以及对行为的严格控制等“强硬的”管理办法，或者是采用诸如采取随和的态度、顺应职工的要求以及一团和气等“松弛的”管理办法。 n麦格雷戈指出，强硬和松弛的管理办法在管理实践中的效果均不太理想。采用强硬的管理办法常常引起各种反抗的行为，而在职工充分就业、劳动力供应短缺时期就更难实行；采用松弛的管理办法也产生了许多问题。于是，较为普遍的倾向是，试图吸取软硬两种管理方法的优点，推行一种“严格而合理”的管理方法（“胡萝卜加大棒”式的

4、管理）。但是，这种管理方法同上述两种管理方法一样，其指导思想也是X理论。 n 3、运用“需求层次理论”对X理论进行批判n麦格雷戈认为，当时社会科学正陆续取得一批新的研究成果，它们对这种关于人和人的天性以及作为管理指导思想的X理论提出了挑战。这些新的思想和观点确信，人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。X理论所运用的传统研究方法是建立在错误的因果观念的基础之上的。对于这一点，麦格雷戈引用马斯洛的需要层次说作了进一步的说明。 附：马斯洛的“需要层次理论”n 马 斯 洛 在 1943年 发 表 的 人 类 动 机 的 理 论 一 书 中 提

5、出 了 需 要 层 次 论 。n 这 种 理 论 的 构 成 根 据 3个 基 本 假 设 ： n （ 1） 人 要 生 存 ， 他 的 需 要 能 够 影 响 他 的 行 为 。 只 有 未满 足 的 需 要 能 够 影 响 行 为 ， 满 足 了 的 需 要 不 能 充 当 激励 工 具 。 n （ 2） 人 的 需 要 按 重 要 性 和 层 次 性 排 成 一 定 的 次 序 ， 从基 本 的 （ 如 食 物 和 住 房 ） 到 复 杂 的 （ 如 自 我 实 现 ） 。 n （ 3） 当 人 的 某 一 级 的 需 要 得 到 最 低 限 度 满 足 后 ， 才 会追 求 高 一 级

6、 的 需 要 ， 如 此 逐 级 上 升 ， 成 为 推 动 继 续 努力 的 内 在 动 力 。 n 马 斯 洛 理 论 把 需 求 分成 生 理 需 求 、 安 全 需求 、 社 会 需 求 、 尊 重需 求 和 自 我 实 现 需 求五 类 ， 依 次 由 较 低 层次 到 较 高 层 次 。 n （ 1） 生 理 上 的 需 要 。n 这 是 人 类 维 持 自 身 生 存 的 最 基 本 要 求 ， 包 括 饥 、 渴 、衣 、 住 、 性 的 方 面 的 要 求 。 如 果 这 些 需 要 得 不 到 满足 ， 人 类 的 生 存 就 成 了 问 题 。 在 这 个 意 义 上 说

7、 ， 生理 需 要 是 推 动 人 们 行 动 的 最 强 大 的 动 力 。 马 斯 洛 认为 ， 只 有 这 些 最 基 本 的 需 要 满 足 到 维 持 生 存 所 必 需的 程 度 后 ， 其 他 的 需 要 才 能 成 为 新 的 激 励 因 素 ， 而到 了 此 时 ， 这 些 已 相 对 满 足 的 需 要 也 就 不 再 成 为 激励 因 素 了 。 n （ 2） 安 全 上 的 需 要 。n 这 是 人 类 要 求 保 障 自 身 安 全 、 摆 脱 财 产 和 事 业 丧 失威 胁 、 避 免 疾 病 的 侵 袭 等 方 面 的 需 要 。 马 斯 洛 认 为 ，整 个

8、有 机 体 是 一 个 追 求 安 全 的 机 制 ， 人 的 感 受 器 官 、效 应 器 官 、 智 能 和 其 他 能 量 主 要 是 寻 求 安 全 的 工 具 。当 这 种 需 要 一 旦 相 对 满 足 后 ， 也 就 不 再 成 为 激 励 因素 了 。 n （ 3） 感 情 上 的 需 要 。n 这 一 层 次 的 需 要 包 括 两 个 方 面 的 内 容 。 一 是 友 爱 的需 要 ， 即 人 人 都 需 要 伙 伴 之 间 、 同 事 之 间 的 关 系 融洽 或 保 持 友 谊 和 忠 诚 ； 人 人 都 希 望 得 到 爱 情 ， 希 望爱 别 人 ， 也 渴 望

9、接 受 别 人 的 爱 。 二 是 归 属 的 需 要 ，即 人 都 有 一 种 归 属 于 一 个 群 体 的 感 情 ， 希 望 成 为 群体 中 的 一 员 ， 并 相 互 关 心 和 照 顾 。 感 情 上 的 需 要 比生 理 上 的 需 要 来 的 细 致 ， 它 和 一 个 人 的 生 理 特 性 、经 历 、 教 育 、 宗 教 信 仰 都 有 关 系 。 n （ 4） 尊 重 的 需 要 。n 人 人 都 希 望 自 己 有 稳 定 的 社 会 地 位 ， 要 求 个 人 的 能力 和 成 就 得 到 社 会 的 承 认 。 尊 重 的 需 要 又 可 分 为 内部 尊 重

10、和 外 部 尊 重 。 内 部 尊 重 是 指 一 个 人 希 望 在 各种 不 同 情 境 中 有 实 力 、 能 胜 任 、 充 满 信 心 、 能 独 立自 主 。 总 之 ， 内 部 尊 重 就 是 人 的 自 尊 。 外 部 尊 重 是指 一 个 人 希 望 有 地 位 、 有 威 信 ， 受 到 别 人 的 尊 重 、信 赖 和 高 度 评 价 。 马 斯 洛 认 为 ， 尊 重 需 要 得 到 满 足 ，能 使 人 对 自 己 充 满 信 心 ， 对 社 会 满 腔 热 情 ， 体 验 到自 己 活 着 的 用 处 和 价 值 。 n （ 5） 自 我 实 现 的 需 要 。n

11、这 是 最 高 层 次 的 需 要 ， 它 是 指 实 现 个 人 理 想 、 抱 负 ，发 挥 个 人 的 能 力 到 最 大 程 度 ， 完 成 与 自 己 的 能 力 相称 的 一 切 事 情 的 需 要 。 也 就 是 说 ， 人 必 须 干 称 职 的工 作 ， 这 样 才 会 使 他 们 感 到 最 大 的 快 乐 。 马 斯 洛 提出 ， 为 满 足 自 我 实 现 需 要 所 采 取 的 途 径 是 因 人 而 异的 。 自 我 实 现 的 需 要 是 在 努 力 实 现 自 己 的 潜 力 ， 使自 己 越 来 越 成 为 自 己 所 期 望 的 人 物 。 n 马 斯 洛

12、的 需 求 层 次 理 论 基 本 观 点 n （ 1） 五 种 需 要 象 阶 梯 一 样 从 低 到 高 ， 按 层 次 逐 级递 升 ， 但 这 样 次 序 不 是 完 全 固 定 的 ， 可 以 变 化 ， 也有 种 种 例 外 情 况 。 n （ 2） 一 般 来 说 ， 某 一 层 次 的 需 要 相 对 满 足 了 ， 就会 向 高 一 层 次 发 展 ， 追 求 更 高 一 层 次 的 需 要 就 成 为驱 使 行 为 的 动 力 。 相 应 的 ， 获 得 基 本 满 足 的 需 要 就不 再 是 一 股 激 励 力 量 。 n （ 3） 五 种 需 要 可 以 分 为 高

13、低 两 级 ， 其 中 生 理 上 的 需要 、 安 全 上 的 需 要 和 感 情 上 的 需 要 都 属 于 低 一 级 的需 要 ， 这 些 需 要 通 过 外 部 条 件 就 可 以 满 足 ； 而 尊 重的 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 是 高 级 需 要 ， 他 们 是 通 过内 部 因 素 才 能 满 足 的 ， 而 且 一 个 人 对 尊 重 和 自 我 实现 的 需 要 是 无 止 境 的 。 同 一 时 期 ， 一 个 人 可 能 有 几种 需 要 ， 但 每 一 时 期 总 有 一 种 需 要 占 支 配 地 位 ， 对行 为 起 决 定 作 用 。 任 何 一

14、 种 需 要 都 不 会 因 为 更 高 层次 需 要 的 发 展 而 消 失 。 各 层 次 的 需 要 相 互 依 赖 和 重叠 ， 高 层 次 的 需 要 发 展 后 ， 低 层 次 的 需 要 仍 然 存 在 ，只 是 对 行 为 影 响 的 程 度 大 大 减 小 。 n （ 4） 马 斯 洛 和 其 他 的 行 为 科 学 家 都 认 为 ， 一 个 国 家多 数 人 的 需 要 层 次 结 构 ， 是 同 这 个 国 家 的 经 济 发 展水 平 、 科 技 发 展 水 平 、 文 化 和 人 民 受 教 育 的 程 度 直接 相 关 的 。 在 不 发 达 国 家 ， 生 理

15、需 要 和 安 全 需 要 占主 导 的 人 数 比 例 较 大 ， 而 高 级 需 要 占 主 导 的 人 数 比例 较 小 ； 而 在 发 达 国 家 ， 则 刚 好 相 反 。 在 同 一 国 家不 同 时 期 ， 人 们 的 需 要 层 次 会 随 着 生 产 水 平 的 变 化而 变 化 。 n根据马斯洛理论，麦格雷戈指出：“我们毫不犹豫地承认，受到饥饿折磨的人是会生病的，生理需要得不到满足会产生行为后果，虽然缺乏充分认识，对于较高层次的需要来说，情况也完全一样。安全、交往、独立或地位的需要得不到满足的人也会生病，正像一个得了软骨病的人一样，他的病也会有行为后果。人的消极状态、敌视行

16、动或推卸责任部是作为结果而产生的，如果我们把它们归之为天生的人性，我们就会犯错误。这些行为样式是病态表现是社会需要、自我需要得不到满足的表现。” n在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到丰裕的生活水平时，这种胡萝卜加大棒的管理方法就不中用了，因为那时人们行为的动机主要是追求更高层次的需要，而不像生理上的需要和安全的需要这种“胡萝卜似的”低层次的需要了。因此，“对于那些生理的和安全的需要已经得到合理满足，而其社交的、人格的和自我完善的需要却占居统治地位的人们来说”，用监督和控制来进行管理无论是强硬的还是松弛的都不足以激励他们的行为。 二、在对X理论批判基

17、础上提出Y理论n在麦格雷戈看来，正是由于上述的这些理由以及其他许多原因，我们需要有另一种建立在对人的特性和人的行为动机具有更为恰当的认识基础之上的人事管理新理论。有鉴于此，他提出了他的Y理论。 n 1、Y理论的主要观点n作为一种新的人事管理理论，Y理论主要包括以下基本内容：n（1）为了经济上的目的，管理部门应该负责把生产企业的要素资金、材料、设备、人员组织起来。n（2）人们并“不是”生来就对组织上的需要采取消极或抵制态度的，他们之所以会如此，是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。 n（3）人们并不是天生就厌恶工作的。应用体力和脑力来从事工作，对于人们来说，正如游乐和休息一样，是自然的。当依赖

18、于可控制的条件时，工作可成为满意的源泉(自愿地从事工作)，也可以成为惩罚的源泉(尽可能地避免工作)。n（4）外来的控制和惩罚的威胁并不是促进人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。 n（5）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能够促使人们为实现组织的目标而努力。n（6）在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动地承担责任。逃避责任、缺乏进取、强调安全感一般地说是经验的结果，而不是人的天性。n（7）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和

19、创造力的能力。 n（8）在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。n（9）动力、发展的潜力、承担责任的能力、指挥自己的行为使其朝向组织目标的意愿，所有这些都存在于人们当中，管理部门不应该不理会它们，使人们有可能为他们自己而认识和发挥这些人的特性，是管理部门的职责。 n（10）管理部门的主要任务是安排好组织条件和工作方法，使人们的智慧潜能能够充分地发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。这个过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。 n 2、 Y理论的特点n麦格雷戈在企业的人性方面一书中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结

20、合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，更好地实现自己的个人目标，所以他认为关键不在于在采用“强硬的”管理方法或“温和的”管理方法之间进行选择，而在于要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。这两种理论的差别在于，是把人们当作小孩看待，还是把他们当作成熟的成年人看待。 n 3、 Y理论的实施途径n由于X理论已经流传了好几个世纪，所以不可能指望在短期内就使所有的企业组织都采用Y理论。但是，麦格雷戈认为当时已经有某些与Y理论相一致的创新思想在应用上取得了一定的成果（这些成果可以作为实施Y理论的途径）。这主要表现在以下几个方面： n（1）分权与授权 n这是把人们从传统组织的过紧控制中解脱出来

21、的方法。这种方法给人们一定程度的自由来支配他们自已的活动，来承担责任，更重要的是，来满足他们的自我需要。在这一点上，西尔斯罗巴克公司层次很少的扁平形组织结构提供了一个很好的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方式去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。 n（2）扩大工作范围 n由国际商用机器公司和底特律爱迪生公司倡导的一种做法。它鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会。实际上，在工厂一级实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与Y理论相一致的创新活动。

22、n（3）参与式和协商式的管理 n在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的工作；其做法是在作出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权，并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要的机会。斯坎伦计划就是一个取得显著成效的例子。 n 斯 坎 伦 计 划 是 指 20世 纪 30年 代 中 期 ， 美 国 曼 斯 菲 尔 德 钢 铁 厂的 工 会 主 席 约 瑟 夫 斯 坎 伦 提 出 了 一 项 劳 资 协 作 计 划 。 该 计 划指 出 ， 如 果 雇 主 能 够 将 因 大 萧 条 而 倒 闭 的 工 厂 重 新 开 张 ， 工会 就 同 工

23、厂 一 同 努 力 降 低 成 本 。 60余 年 来 ， 斯 坎 伦 计 划 不 断得 到 补 充 和 完 善 ， 成 为 人 力 资 源 开 发 管 理 的 一 种 经 典 模 式 。 n 斯 坎 伦 计 划 从 人 事 方 面 着 手 进 行 改 革 ， 就 是 改 变 组 织 成 员 的态 度 评 价 准 则 、 作 风 、 行 为 以 及 人 与 人 之 间 的 关 系 。 这 种 方法 假 定 人 是 推 动 变 革 或 防 抗 改 革 的 主 要 力 量 。 贯 穿 于 这 种 方法 中 的 一 条 主 线 就 是 组 织 成 员 之 间 的 权 力 再 分 配 。 这 种 权

24、力的 再 分 配 可 以 通 过 鼓 励 下 级 人 员 独 立 决 策 和 开 辟 沟 通 意 见 的渠 道 来 实 现 。 n（4）鼓励职工对自己的工作成绩作出评价 n按照X理论由上级给下级的工作成绩作出评价这种做法实际上是把职工看成装配线上受检验的产品。通用电气公司、安瑟化学公司等试行过一种新的管理方法，要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。这种新的管理方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所做的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。 三、简评n 1、Y理论的贡献n Y理论在批判X理论基础上，提出要转变管理观念，重视人的

25、才干和热情、尊重人的尊严和人格，把人事管理要从指挥和控制管理转变到 “主要是创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导”上来，以充分调动人的积极性、主动性和创造性，从而提高组织活动的效率 ，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有极大的推动作用，因而具有极大的理论和实践意义。 n 2、局限性n麦格雷戈只看到了问题的一个方面，因为现实生活中确实也存在像x理论所假设的那样人天生懒惰和不愿负责任，而且他们还不愿改变，对于这类人，就不适合于运用Y理论进行管理，而且，要发展和实现人的潜能，就必须有合适的工作环境，而这种合适的工作环境并不是经常有的，而且有时要创造出这样一种环境来，成本也太高。所以Y

26、理论也并非是普遍适用的。也正因为如此，才有超Y理论和Z理论的产生。 关于超Y理论n 超 Y理 论 是 1970年 由 美 国 管 理 心 理 学 家 约 翰 莫 尔 斯 和杰 伊 洛 希 根 据 “ 复 杂 人 ” 的 假 定 ， 提 出 的 一 种 新 的 管理 理 论 。 该 理 论 认 为 ， 没 有 什 么 一 成 不 变 的 、 普 遍 适用 的 最 佳 的 管 理 方 式 ， 必 须 根 据 组 织 内 外 环 境 自 变 量和 管 理 思 想 及 管 理 技 术 等 因 变 量 之 间 的 函 数 关 系 ， 灵活 地 采 取 相 应 的 管 理 措 施 ， 管 理 方 式 要

27、适 合 于 工 作 性质 、 成 员 素 质 等 。 超 Y理 论 在 对 X理 论 和 Y理 论 进 行 实 验分 析 比 较 后 ， 提 出 一 种 既 结 合 X理 论 和 Y理 论 ， 又 不 同于 是 X理 论 和 Y理 论 ， 是 一 种 主 张 权 宜 应 变 的 经 营 管 理理 论 。 实 质 上 是 要 求 将 工 作 、 组 织 、 个 人 、 环 境 等 因素 作 最 佳 的 配 合 。 关于Z理论n 日 本 学 者 威 廉 大 内 在 比 较 了 日 本 企 业 和 美 国 企 业 的 不 同 的 管 理 特点 之 后 ， 参 照 X理 论 和 Y理 论 ， 提 出

28、了 所 谓 Z理 论 ， 将 日 本 的 企 业 文化 管 理 加 以 归 纳 。 Z理 论 强 调 管 理 中 的 文 化 特 性 ， 主 要 由 信 任 、 微妙 性 和 亲 密 性 所 组 成 。 根 据 这 种 理 论 ， 管 理 者 要 对 员 工 表 示 信 任 ，而 信 任 可 以 激 励 员 工 以 真 诚 的 态 度 对 待 企 业 、 对 待 同 事 ， 为 企 业而 忠 心 耿 耿 地 工 作 。 微 妙 性 是 指 企 业 对 员 工 的 不 同 个 性 的 了 解 ，以 便 根 据 各 自 的 个 性 和 特 长 组 成 最 佳 搭 档 或 团 队 ， 增 强 劳 动 率 。而 亲 密 性 强 调 个 人 感 情 的 作 用 ， 提 倡 在 员 工 之 间 应 建 立 一 种 亲 密和 谐 的 伙 伴 关 系 ， 为 了 企 业 的 目 标 而 共 同 努 力 。 Z理 论 是 对 X理 论和 Y理 论 的 一 种 补 充 和 完 善 ， 在 员 工 管 理 中 根 据 企 业 的 实 际 状 况 灵活 掌 握 制 度 与 人 性 、 管 制 与 自 觉 之 间 的 关 系 ， 因 地 制 宜 地 实 施 最 符 合 企 业 利 益 和 员 工 利 益 的 管 理 方 法 。