公司培训管理体系

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1、公司培训治理体系目录第一章 培训体系设计的指导思想第二章 培训需求调研第三章 培训形式第四章 培训内容和培训方式第五章 培训方案第六章 培训实施和治理第七章 培训效果评估第一章 培训体系设计的指导思想一、体系设计的原那么1、体系设计的总体原那么：有利于公司总体目标的实现,有利于竞争水平、获利水平及获 利水平的提升.2、体系设计的具体原那么：有利于传递信息、改变态度、更新知识和开展水平.3、体系设计的针对性原那么：培训内容的针对性培训形式的针对性培训对象的针对性二、一个中央和两个根本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中央、 两个根本点即： 以“员工为中央以,“分 析培训需求、确定培训目标和“培

2、训效果的评估和落实为根本点.1、“以员工为中央 培训的直接目的是为了提升和改善员工的态度、知识、技能和行为模式.因此,培训工 作必须紧紧围绕着“员工这一中央进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层 次、多形式、多规格的教育培训体系.“以员工为中央要求公司最高治理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的 参与到培训中来,参与培训工程的设计和对培训结果进行评估.2 、“分析培训需求、确定培训目标 通过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训方案.3、“培训效果评估 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找 出培训过程中的差距,

3、发现新的培训需求,加以改良和完善,制定新的培训方案.第二章 培训需求调研精品资料、培训需求调研流程图,见下列图:二、培训需求的路径分析1、战略分析面对剧烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反响, 制定长远的开展规划为了保持公司的持续健康开展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发 展.根据公司的近期规划和长期开展规划,生产和业务的开展需要优秀的、有满足岗位需求 的、具有专业技能的各类治理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提升、开发和使用2、人力资源治理系统分析培训体系在人力资源治理系统中的地位和作用,见下列图

4、:职位匹配分析*转变行为模式*绩效差异分析*增大产出投入确认培训需求建立培训目标培训效果评估3、任务技能分析编制?职务说明书? 和工作标准,是培训需求分析最容易获得的资料来源, ?职务说明书? 不仅说明了工作责任,而且指出工作应到达的绩效标准以及工作中人的行为；工作标准那么说 明了工作对人的要求； 这两者可以大致确定培训的目标, 由于这是公司对员工最根本的要求.4、绩效分析公司?员工绩效考评体系?第五章,明确说明企业建立目标治理和员工绩效考评体系是 企业治理工作的一个内容,其目的是为提升员工个人绩效,从而保证企业的总目标实施；并 在此过程中,可正确评估每位员工个人水平、岗位技能的差距与努力方向

5、,从而为公司制订 培训方案和岗位技能练习提供了依据.公司在制订培训内容时,首先要确认每一职位员工达 到理想绩效所必须掌握的知识和技能,通过对?绩效评估体系?实施结果的分析,了解员工 行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差,在业绩较差或可以继续提升的领域确认所需 的培训工程.5、现存问题分析如果公司在某方面存在严重的问题,就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职 位要求,通过分析,进行全面培训,例如：公司曾在一定程度上存回款率不理想,促销活动缺乏经销商配合等问题,通过分析发表 公司的业务代表存在进行渠道和客户治理方面的培训需求.6、重大事件分析重大事件是指：重大事件是指：那些对实现公司目标

6、起关键积极性或消极性作用的事件.确定重大事件的原那么是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件,包括重大事故、顾客的迫切需求等.7、职业开展前瞻性培训需求分析随公司的开展和员工的不断进步,即使员工目前的工作绩效是令人满意的,但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求,如下列图所示:满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备预期的工作技能要求非培训解决方案培训解决方案三、培训需求调研的方法介绍1、访谈法培训组织者与员工进行访谈,询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和 意见,这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过,访谈人要注意访谈的技巧,才能获

7、得 有用信息.访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈.访谈的形式可以是正式的,也可以非正式的.访谈的遵循以下步骤:a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b、确定访谈对象及人数；c、准备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果.2、问卷法问卷调研遵循以下步骤：a、培训实施者列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷,尽可能将问卷设计的简单易答；d、对卷进行编辑,并最终成文；e、先把问卷进行试答,检查存在问题,并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷,并对问卷的结果进行分析.四、附表附表2-1?员工个人开展培训需求

8、调查表?员工个人开展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与开展的要求,并制订出完善高效的培训方案,最终到达您与公司共同成长开展的目标,请您仔细填写以下调查工程,并取得您经理的认可,本调查表要求在 月日前填写完成,交至部门指定培训负责人处,然后由 人力资源部汇总、根本情况姓名性别年龄文化程度毕业学校及所学专业参加公司年月现工作部门,分部门及职位直接上司二、职位培训您认为要做好您的职位工作,还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及 内容概要.三、提升培训您今后的职业开展目标是什么？为到达该目标,您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要.四、直接上级主管

9、意见AVV*第二早培训的形式培训的形式是多种多样的,关键在于找到一条适合公司培训的模式培训的形式如下列图所示:一、职前教育a、职前教育的必要性职前教育是员工在公司中开展自己职业生涯的起点.职前教育意味着员工必须放弃某些 理念、价值观念和行为方式,要适应公司的要求和目标,学习新的工作准那么和有效的工作行 为.公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,建立符合实际的期 望和积极的态度.职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑.b、职前教育的内容及程序第一,职前教育开始时,高层治理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以 对公司具有的期望和公司对员工的要求.由人力资源部进

10、行一般性的指导,人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问 题,包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等.在介绍公司概况时,应该包括公司董事长的欢送词、公司的历史和现状、公司的开展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、标准和目标、公司的组织架构系统等.所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标 准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等.第二,由新进员工的直接上级执行特定性的指导,包括介绍部门的功能、新进员工的工 作责任、工作地点、平安规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等.第三,举行新员工座谈会,鼓励新员工尽量提问,进一步使员工

11、了解公司和工作的各种 信息.第四,将新员工分派到各工作部门和职位,进行职位技能培训,进而确认上岗资格.C、职前教育的形式职前教育的形式有简单的口头介绍,也有手册形式的正式方案.入职培训资格认证见附表、在职培训a、在职培训的优点和缺点优点：节约本钱；受训者迅速得到工作绩效的反响,学习效果明显.缺点：主管人员对在职培训不够重视,没有对在职培训进行很好的设计b、在职培训的程序步骤内容要点第一步：员工自我申报培训需求.第二步：1、确定为了使受训者能够有效地、平安地、经济地完成工作所必须掌握的知识；培训的准2、准备好必要的工具、设备、原材料；备工作3、安排好工作场所,使之与将来员工工作的工作场所相一致.

12、第三步：1、让受训者身心放松；受训者的2、明确受训者对于工作要求已经知道的局部；准备3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作.第四步：1、说明新知识和操作程序；示范与发2、慢速地、完整地、清楚地、而心地进行讲解,每次只解释一个要点；展3、检查学习效果,对受训者提问,并对受训者不清楚的地方进行重复；4、保证受训者确实掌握了所学习的内容.第五步：1、尝试着让受训者进行实际操作；实际演练2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；3、观察受训者的操作,纠正错误,必要时重复指导内容；4、继续上述过程,直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容.第六步：1、经常性检查,保证受训者掌握

13、了要求的内容；稳固阶段2、逐渐减少监督的频率和近身指导,直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求.三、脱产培训1、外派学习外派短期培训公司出资,选派员工到公司外参加短期培训班.外派长期进修公司出资,选派员工到公司外参加长期进修,或到一些大中专院校学习.外派留学对公司重点培养的人员,选送到国外留学、进修.2、公司内部学习公司内部组织学习其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部.外聘培训机构培训其特点是公司自行组织或培训机构联合组织,教研工作由培训机构来实施.四、自我开发自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提升自身包括职业道德、知识技能、身 体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是

14、培训方式的一种既有助于公司原有人才 不断更新知识,又有助于公司的“潜人才尽快成长起来.五、附表附表3-1 :?特殊工艺操作人员上岗资格确认记录?附表3-2 :?特殊岗位上岗培训和资格确认情况表?附表3-1特殊工艺操作人员上岗资格确认记录姓名工号部门文化程度所学专业/工种现任工作岗位该工艺操作岗位的最低上岗资格确认记录该岗位工作经历不少于技术等级证书培训或教育程度应知应会确认人签署：上岗前培训记录：课目时间合格/结业评估教师签字备注三级平安教育冈位变动记录各确认的生效日期：部门经理签字：附表3-2特殊岗位上岗培训和资格确认情况表部门职位姓名确认日期培训记录备注部门确认经理签字： 日期： 人力资源

15、部确认HR经理签字 日期： 第四章培训内容和方式、培训的一般内容培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式员工的成绩=(知识+技能+行为模式)X态度如下列图所示:培训的内容技能行为模式员工工作成绩1、知识(KNOWLEDGE)a、 对普通员工来说,应具备完本钱职工作所必须的根本知识, 同时要了解公司的开展战 略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等.b、对各级治理者来说,应懂得如何去处理问题、履行责任、熟悉所治理的技术领域,如 生产、营销、财务、研发等.同时,应具备治理方面的知识,如方案、组织、领导、限制等.此外,还应具备心理学、鼓励理论等方面的知识.还应具备对经营环境,如社会、政治

16、、文化、伦理等方面的知识.2、技能( SKILLS )要运用知识就要具备一定的技能；作为一名治理者技能结构的构成是相当复杂的,主要包括：筹划和决断水平改革创新水平；灵活应变水平；人际交往水平等.3 、态度( ATITUDES ) 态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素,员工的态度与他的培训效果 和工作表现是直接相关的.影响和限制是造成态度变化的两种不同路径,培训可以在一定程 度上培养和鼓励积极的工作态度,但治理工作的本身对态度的影响更是关键的.4 、行为模式( BEBAVIORAL PATTERNS )即,企业文化的外在行为表现,包括组织 行为和个人行为两种形式.二、分层级培训内容

17、 作为治理人员,因工作层面的不同,所需学习和练习的内容也应有所侧重；分层级培训 在公司中是定期进行的,或一年一次,或一年两次；对公司每一位员工来说,都有资格和机 会参加不同层级内涵的 OFF-JT ,借以到达各自职业生涯的深层次境界, 分层级 OFF-JT 可以 说是一种轮训,是员工终身教育的具体表达：1、分层级培训的特点强调培训对象的治理等级；当员工即将进入某个治理层,担当某种职务时,一次脱产的教育培训强调教育培训的综合性,即提升任职人的综合水平强调标准化、标准化的教育培训2、各层级治理人员培训内容侧重点受训者培训内容基层员工操作层公司现状和经营方针,经营根底知识,提升专业知识和专业技术,一

18、般治理技 术包括生产治理、TQC、人事治理、信息处理等.基层治理者治理知识：总体经营方案及分方案,基层治理者的任务、责任和权限,人际关 系及工作方法,会议组织与限制,TQC及其实施,合理化建议的组织和产生 方法,各类规章制度等.治理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题,产业和同行的信息,生产组 织,人员调配,本钱治理,劳动治理,速度治理,对部下的评价和奖惩,平安 工作,创造创造,新产品开发等.中层治理者本职位的任务、责任和权限,国际经济动向,公司当前的问题,市场分析,顾 客研究,同仃情报,新技术及新产品开发,劳资关系处理,对部下的指导和培 养,部门间的协作,工作改善等.高层治理者公司环境国内

19、外形式研究,经营的根本构思经营哲学、根本方针和目标, 对策研究,决策及执行,人际关系劳资关系、员工水平开发、部属培养、组 织的人性化,广泛的修养等.三、分职能培训内容作为治理人员,因工作层面的不同,所需学习和练习的内容也应有所侧重；分职能培训的特点：强调教育培训的专业性,即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训强调教育培训内容的单一性,即单课独进,缺什么补什么强调专业知识和技能的层次,如初级、中级、高级等,以适应各专业、各职务不同层次、 不同水平的专业人员的需要强调培训的灵活性对公司各职能人员进行培训,必须紧扣其职能,针对其业务需要,结合公司自身未来发 展目标和外界形势,既有的放矢、务

20、求实效,又面向未来,高瞻远瞩地来进行.培训的内容 既要反映出业务技术和治理技术的最先进成果,又不排除帮助受训者学习根底的、成熟的、 系统的学科理论和实践知识,更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能,各职能部门可 以“按需施教、因事制宜,服从于实际的需求实施培训.四、培训的方式a、高层治理人员的培训方式主要采用以下几种高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流,热点案例讨论等形式；也可以进行在职高等学历和 MBA、 EMBA 教育,或有方案的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训.b、中层治理人员的培训方法主要有：工作轮换.根据公司需要和治理人员个人意愿定期改变中层治理人员的工作部门,

21、让他 们到各个部门去丰富工作经验,扩大对公司各个环节的了解,使职能治理人员“通才化 .多层参与治理.将公司各个部门中有开展前途、重点培养的中层治理人员集合起来,让 他们就高层次治理问题,如组织结构、经营治理人员的鼓励机制、部门间冲突协调等提出自 己的建议,供公司市场参考,同时也为中层治理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决 策问题的时机和经验.在职辅导.由较有经验的中层治理人员负责对其直接下属的辅导,给下属下放职权,提 供学习和治理的时机,提供帮助和指引,有助于在职位出现空缺时,公司能有练习有素、熟 悉业务进展的人员顶替,防止产生较严重的人才短缺问题.此外,各级高级治理培训班、脱岗教育等也是

22、常用的培训形式.C、基层治理人员和基层员工培训的形式：为提升基层治理人员和基层员工的素质和水平所进行的培训,并不仅限于对其进行课堂 似的教学,还可参考以下几种方法：举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座.鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格.每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览.经常组织员工开展创新竞赛活动.让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等.第五章培训方案及实施与公司的治理一样,人员培训的治理问题直接关系到培训工作的效益和开展.为适应企 业开展需要而开展的培训工作,必须运用现代的治理手段；即培训理念现代化、培训手段现 代化、培训方法现代化.制定培

23、训方案及实施的步骤,见下表:步骤工作内容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织,合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训方案第四步实施培训方案第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求,调整培训方案,进行有针对性的再培训、建立培训组织1、培训组织结构设置图董事会/经理办公会培训工作的决策机构总经理/分管副总培训工作总负责人培 训 监 督 实 施 负 责 人质 量 保 证 实 施 监 督HR部主管HR部/培训主管培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人各部门/单位主管部门培训工作负责人各部门全体员工被培训者质量保证监督培训效果评估负责人2、培训组织机构说明a、培训决策机构司经

24、理办公会或董事会是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远开展的角度,制定公司员工培训的长远规划,并写进公司 的年度方案中.b、培训工作专门负责人总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人C、培训工作组织者公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作,实行培训工作人力资源部主管负责d、培训工作实施者培训主管接受人力资源部主管的领导,作好培训的各项具体工作,其工作效果对人力资 源部主管负责.e、被培训者公司全体员工都是被培训者,培训工作要作好,必须得到全体员工的支持f、培训工作监督实施者公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门,完成对培训实施部门主要是人力资 源部培训结果的考量.二、

25、编制单项课程?培训方案?WHAT培训课程WHERE什么地点HOW MUCH费用预算HOW TO DO怎样实施三、编制年度?培训方案?组织培训是人力资源部的一项重要工作,人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的?培训方案?,?培训方案?要结合公司的人力资源现状和公司的年度开展方案.体步骤如下:序号负责人步骤1HR部主管清查公司HR现状,将结果汇报上级主管和各部门经理2HR部主管将培训需求纲要发各部门3部门主管制定本部门年度培训目标,提交?培训课程申请表?,见附表1.4HR部主管分部门,进行问卷调查,主要了解：1、除该培训目标外,针对个人,还需要哪些培训.2、个人能够接受的培训时间.3、对公司方案

26、外的培训,个人能够出资多少.5HR部主管根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度开展方案 公司年 度目标的分解,确定该部门年度培训方案.6HR部主管将各部门年度培训方案汇总公司年度培训方案,并作出预算,上报公司经理办公会,批准后,即可实施.7HR部主管实施过程中,修正?培训方案?中的有关课程.四、年度培训方案的实施1、年度培训方案的实施HR部主管确认培训后,交培训主管具体实施.步骤工作内容理解具体需求由于培训方案只设定一个内容框架,培训主管在培训前还要了解受训人 员的具体需求.寻找教师根据培训方案,寻找培训机构或培训教师.培训引导培训主管要做好培训准备工作和“培训引导,即培训主管指导培训教师

27、完成整个培训工作的过程.培训前交流在把培训目标告诉培训教师的同时,培训主管还要让他了解受训人员的 根本知识,技能和对培训的态度.培训培训教师利用多种培训形式进行培训.培训总结培训结束后,HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价,找出成功或 失败的原因,为做好下次培训工作提供参考.2、培训的具体实施步骤培训方案的实施过程分为如下几步:作好培训准备；合理安排好培训进程；发通知；组织培训边实施边反响根据实施结果,修正培训方案培训考核：分两种方式：a、培训结束时,进行考核对于学习的课程进行逐课测试或考察,结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案.b、培训结束后,回任工作的评价回任考核的

28、主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为 有无改变.技能方面：业务水平有无提升知识方面：知识面有无增加五、附表附表 5-1?公司内部培训课程方案表?附表 5-2?年度课程培训方案表?附表 5-3 ?外读进修方案表?附表5-1?公司内部培训课程方案表?培训需求培训 内 容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费现存知问题识针对性培技训能前瞻知性需识求培训技能附表5-2?年度课程培训方案表?月份课程职能职能职能职能职能职能事业事业事业事业部门1部门2部门3部门4部门5部门6部1部2部3部4一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月附表

29、5-3?外读进修方案表?月份学校或机构学 习 形式/内容学 习 目 的学 习 时 间学 习 经 费职 能 部 门 1职 能 部 门 2职 能 部 门 3职 能 部 门 5职 能 部 门 6事业 部1事业 部2事业 部3事业 部4月月月四月五月六月七月八月九月十月十月十月第六章培训治理公司为员工培训进行投资和为员工个人开展提供支持,是为提升员工的个人技能和 知识,鼓励员工的积极性,最终提升个人的业绩和公司的总体业绩；作为一种投资,就 必须有回报率,这种回报率具体表达在培训的效果对工作的指导性,对个人技能和业绩 的提升性；为此,必须增强治理和效果的跟踪,不断改善培训课程和方法,以提升培训 效果.一

30、、培训预算治理培训活动的开展需要有充足的培训经费作保证,同时培训投入必须产生应有的效 益.1、培训经费预算额确实定比例确定法设定基准值,按一定比率决定经费预算额.培训经费预算额=上年销售收入净利润X a%人均预算法培训经费预算额=人均培训经费X公司编制员工人数推算法根据过去一年的培训经费使用情况,推算今年的费用指标需求预算法 根据公司培训需求,确定一定时期内必须开展的培训活动,分项计算经费,然后加 总求和,得出全年培训预算.以上无论哪种预算方式,都应考虑公司现实情况.2、培训经费的分配 培训经费预算分配于哪些工程及分配额度,根据公司自身的需要和特点确定,预算 一般应用于以下几个方面：场地费食宿

31、费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘教师讲课费交通差旅费等二、培训风险治理1、培训的风险有以下几方面：选拔外派学习员工流失的风险专业技术保密难度增大的风险培养竞争对手的风险2、培训风险的防范举措有以下几方面：依法建立劳动、培训关系见附表建立有效的鼓励机制鼓励自学,加大职位培训力度完善培训制度,提升培训质量运用法律手段保护公司专利技术3、培训治理的工具见：附件 1?公司资助培训和员工效劳期规定?附件 2?公司资助培训学习员工效劳期协议?三、培训工程治理1、组建培训工程治理小组建立培训工程治理小组是首先要做的工作,也是培训工程治理中最重要的工作 工程小组成员组成一般为：人力资源部主管组长培训专

32、员副组长培训教师相关部门主管受训员工代表 一旦人员确定到位后,每人各负其责,明文确定他们在工程小组中的工作内容和责 任,并及时向工程小组成员通报,同时报分管副总经理.2、制定工程小组工作方案a、由工程小组全体人员参与制定工作方案；b、让工程小组成员自始至终参与,直到方案完成并批准.3、限制培训工程实际进程,使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适 合部门业务和员工需要,人力资源部在开课前预先发出?开课前意见征询表? .做好课程情况跟踪的第一记录?课程签到表? .4、支持员工职业生涯开展是鼓励员工的一个重要方面.公司在企业开展的同时, 要使员工感到有提升个人技能和得到培训开展的时机, 有施

33、展个人才能专长和个人晋升 开展的空间.具体见：附表 3?培训档案治理与个人开展规划记录? .四、附件、附表附件 1?公司资助培训和员工效劳期规定? ；附件 2?公司资助培训学习员工效劳期协议? ；附件 1?开课前意见征询表? ；附件 2?公司培训课程签到记录?附件 6-1公司资助培训和员工效劳期规定一、概述公司为鼓励员工不断地进行知识更新和水平提升, 并使公司的培训费用更合理更利 于限制,特制定此培训开展资助政策.二、范围本制度适用于公司全体员工.三、定义1、培训课题本文指员工申请参加与提升业务技能有关的,不占用工作时间的 各类业余培训课程.2、短期培训是指与工作相关的技能培训、计算机培训、语

34、言培训,通常它少于6个月.3、长期培训是指有证书,有毕业文凭、有学位或工商治理硕士等的课程,通常它 大于 6 个月.四、规定1、为了提升技能和因(新)工作的岗位要求而产生的业余学习,公司将给予资助, 此需求应在部门主管与员工双方讨论后产生并在工作评估中加以阐述.2、业余学习只适用于以下这些情况：(1) 公司内部没有此项专门技术或培训；(2) 是紧急的需求并且未列入公司年度方案；(3) 公司内没有更有效的变通方式提升此项技能或知识.3、申请短期培训者必须是超过试用期的员工,申请长期培训的必须是本公司效劳 满一年的员工.4、短、长期培训均需确为工作岗位需要,并应按以下程序批准前方可进行：(1) 员

35、工填写“员工业余学习登记表 .(2) 部门主管审核批准此培训的必要性以及培训费用是否在部门预算之内.(3) 员工应向部门主管及人力资源部主管各提供一份详细的培训课程安排.(4) 部门主管及人力资源部主管将做最后的审批.5、短期培训的公司资助金额年累计为 2000 元,长期培训的公司资助的全部金额为 20000 元,超过局部由本人自理.6、公司对申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费不予报销.7、得到公司长期培训资助的员工,在学业开始之前,公司将与员工签订附加协议, 如员工在完成学业后效劳不满一年离开公司,员工向公司赔偿 100% 的费用；如员工在 完成学业后效劳不满二年离开公司,员工向公司赔偿

36、50% 的费用.8、因公司业务开展或特别工程需要,经总经理批准参加指定的学习培训的费用, 不属本政策规定范围.9、员工培训如需占用工作时间的,一般应使用个人休假.五、批准本方法经总经理批准后生效执行.公司资助培训学习员工效劳期协议甲方:乙方:姓名：身份证号：性别：出生年月：家庭地址：通讯地址：第1条：培训甲方同意根据本合同约定的条例使乙方接受下述培训,乙方亦同意本合同约定的条件并承当相应责任.1.1培训期限：自年月日起至年月日1.2培训地点：1.3培训方式：1.4培训内容：1.5培训目标：1.6培训费用：培训费用系指以该次培训为目的,乙方实际耗用并由甲方支付的费用的总和,但 不包括申请费、入学

37、费、体检费、书费、宿舍费.第2条：乙方责任2.1 在乙方课程结束后, 各项手续齐全的条件下,甲方将按公司人事政策规定, 为 乙方报销培训费用.3.1 培训期间,乙方应完成培训任务,遵守培训方的规章和纪律.3.2 培训结束后, 除非甲方作出其它决定, 乙方必须按甲方安排的岗位为甲方工作 满两年,效劳期自学习结束日起,否那么必须按本合同第 4 条之规定承当违约责任.3.3 培训结束后, 按甲方需要, 乙方应无保存地向甲方或甲方的其他员工转授通过 培训获得的技术和知识.第 4 条：违约责任4.1 如乙方在培训结束后两年内申请辞职,应按以下规定承当违约责任；4.1.1 乙方在培训后的第一年内申请辞职,

38、应向甲方偿付培训费用的 100% ；4.1.2 乙方在培训结束后的第二年内申请辞职,应向甲方偿付培训费用的 50% ；4.2 按劳动合同规定, 由于乙方过失而被甲方解聘, 乙方仍需按上述规定赔偿培训 费用.第 5 条：纠纷解决 本合同项下的争议,双方应本着友好协商原那么加到解决,如不能解决,争议双方 可向合同签署地的人民法院提请诉讼解决.第 6 条：禁止竞争和保密6.1 乙方在其与甲方的 ?劳动合同?有效期内,不得以任何形式参与任何与甲方相 竞争的活动.6.2 在乙方离开甲方之后无论是辞职,被除名,还是不辞而别二年内均不得服 务于甲方的竞争对手.否那么,乙方必须赔偿因此而给甲方造成的直接损失.

39、6.3 乙方应承当成心或过失泄露技术秘密而给甲方造成的直接损失.第7条：其它7.1本合同一式二份,甲乙双方各执一份.7.2本合同在经双方签署后生效.乙方:日期:甲方代表签字盖章:日期:合同签署地:开课前意见征询表课程名称：开课原因：课程期望：教师：课程内容：修改意见：拟参加人贝：修改意见：拟开课长度：少于1天少于1周大于1周拟开课时间：月初月中月底部门经理意见：必要不必要部门经理审批签字：制表人： 人力资源部经理： 日期：公司培训课程签到记录课程名称：时 间： 教师：序号姓名工号部门出勤记录评估第七章 培训效果评估在培训的某一工程或某一课程结束后,一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查,依

40、据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,找出受训者有哪些 收获或提升,检查和评定培训的效果.一、评估工程及评估内容工程评估内容包括：培训需要的评估；培训效果的评估；培训效率的评估；培训 人员的工作评估等内容.其中,对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容.对培训学员的评估包括两个方面：a、培训教师在课程进程中对学员的评估；b、学员在学习后,学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估；对培训学员的评估见附表 1?培训学员评估记录?；对培训教师和培训工作组织者的评估见附表 2?培训课程评估表?.如果部门自行开设的内部课程或外送外读的内部课程,部门应填写表

41、3?部门培训课程情况汇总表?,报人力资源部,以便人力资源部对参加者的培训情况进行登记和 效果跟踪.二、培训评估的实施方法培训本身是一个不断开展的实践过程,所以培训效果的表达也是一个动态过程,不能寄希望于“立竿见影,更不能因评估对象一时的反复就轻易否认培训的成效.1、动态评估法动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中进行检测评估,既看原有基 础,又看目前情况,更要看开展潜力和趋势.2、比拟评估法包括,纵向比拟评估和横向比拟评估两方面.纵向比拟是将评估对象放在自身开展过程中,进行历史的和现实的比拟,看其发展的相对位置是进步了还是退步了,其效果是增强了还削弱了.横向评估的操作方式是：在评估对象

42、的集合中,选取一个或假设干个对象作为参照,然后把各个评估对象和所选参照体进行比拟,分出上下、好坏等级,按先后顺序.比拟评估法应用比拟广,但对标准的准确性要求较高.3、问卷评估法即,对一些评估指标通过问卷的方式直接向评估对象了解.这种方法的关键在于设计出一份优秀的问卷.一份优秀的问卷通常具有以下几个特点：与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；包括培训的一些主要因素,如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；评价结果较易量化；能鼓励受训者真实反映结果.四、附表附表 1?培训学员评估记录?附表 2?培训课程评估表?培训学员评估记录姓名 工号 部门课程情况科目时间课程过程评估出勤情况评分参与性4-很好理解性3-好动手水平2-一般测试结果1-低于要求培训师签名：跟踪评估记录 该培训科目内容对该员工岗位工作的指导成效:很有效有效一般无用 实践应用概述学员签名：部门经理签名：精品资料Welcome ToDownload !欢送您的下载,资料仅供参考！精品资料