项目生命期与组织

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1、 1.1 项 目 阶 段 和 项 目 生 命 期 项 目 的 执 行 组 织 通 常 将 项 目 分 成 若 干 个 项 目 阶段 ， 以 便 提 供 更 好 的 管 理 控 制 ， 并 与 项 目 执 行组 织 的 持 续 运 作 之 间 建 立 恰 当 联 系 。 项 目 阶 段 的 全 体 被 称 为 项 目 生 命 期 。 每 个 项 目 阶 段 以 一 个 或 几 个 可 交 付 成 果 的 完 成作 为 标 志 。 项 目 生 命 期 用 来 定 义 一 个 项 目 的 开 始 与 结 束 。 项 目 中 的 各 个 子 项 目 也 可 能 有 明 显 不 同 的 项 目生 命 期

2、 。 一 般 项 目 生 命 期 收 尾 阶 段许 多 中 间 阶 段启 动 阶 段资源的投入 时 间 项 目 阶 段 项 目 生 命 期 的 特 点 费 用 和 人 力 投 入 开 始 比 较 低 ， 然 后 逐 渐 升 高 ，在 项 目 的 实 施 、 控 制 阶 段 ， 达 到 最 高 峰 。 此 后逐 渐 下 降 ， 直 到 项 目 的 终 止 。 项 目 开 始 时 风 险 和 不 确 定 性 最 高 ， 随 着 任 务 一项 项 的 完 成 ， 不 确 定 因 素 逐 渐 减 少 ， 项 目 成 功完 成 的 概 率 将 会 逐 渐 增 加 。 随 着 项 目 的 进 行 ， 项

3、目 变 更 和 改 正 错 误 所 需 要的 花 费 将 随 着 项 目 生 命 期 的 推 进 而 激 增 。 项 目 干 系 人 的 影 响 逐 步 降 低 。 项目生命期典型阶段概念和建议 开发执行 收尾验证完成阶段中间阶段启动阶段 国防项目生命期示例 建筑项目生命期示例 医药项目生命期示例 软件项目生命期示例项目生命周期产品生命周期 problemdescriptionuserrequirementsdeveloperrequirementssystemdesigncomponentrequirementscomponentdesign componentcode executable

4、componentexecutablesystemusablesystemusedsystemsystem requirements description system design description products of programming products of software development products of software engineeringV - model问题描述用户需求开发需求系统设计组件需求组件设计组件代码可执行组件可执行系统可用系统可用系统system requirements description系统 设计 描述产品编程软件开发产品pr

5、oducts of software engineering V-模型 is verified against is developed in is integrated in is validated against 软件概念需求开发构架设计阶段一：细节设计、构建与发行阶段二：细节设计、构建与发行 阶段N：细节设计、构建与发行软件发行 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%项目开始项目可行性研究初步需求开发细节需求开发规划检查，决定是否继续进行构架第一阶段第一阶段发行第二阶段第二阶段发行 最后阶段（假设有三个阶段）第三阶段发行发行准备软件发行 100%大

6、部分持续进行的工作大部分阶段性工作 开始结束项 目 生 命 期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建 设 项 目的 不 同 阶 段立项竣工输入输出 软件产品开发项目过程模型 项目多级控制体系 ISO 15504 项目团队项目管理团队项目经理项目发起人项目干系人项目发起人客户/用户项目经理项目管理团队项目团队项目管理办公室（PMO） 三、 项目组织的类型q职能型q项目型q矩阵型v科层制v扁平化v无边界组织v虚拟组织 组织结构的变革职能型组织 项目型组织扁平化： 组织层级减少，效率提高柔性化： 充分利用组织内部和外部的各种资源；迅速适应环境的变化 软件专业职能经理职员职员职

7、员职员职员职员职员职员职员工程部职能经理硬件专业职能经理总经理职 能 型 组 织Fuctional Organization项目协调组 织 结 构 职能型组织潜在的益处清楚的报告关系专业化程度很高的专家队伍同类的人才组成团队，易于交流知识和经验促进技术的提升项目成员事业上有连续性和保障性 28 职能型组织 潜在的弊端项目的接口因职能的不同而受到限制妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度收到影响职员发展的机会受到限制项目经理依赖于个人的影响力分层的决策、沟通和过程兼职的角色精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上。 XX网络项目经理建筑暖通工艺职员职员职员职员职员职员XX信

8、息化项目经理XX软件项目经理总经理项 目 型 组 织Projectized Organization项目协调组 织 结 构 项目化的组织潜在的益处项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源全职的管理人员职责清楚同地办公重点突出费用和执行情况的跟踪等方面的控制比较有效。做决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图）客户关系：能够对客户的需求做初更快的响应项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 项目化的组织 潜在的弊端降低了职员“专家”的身份减少了对技术能力的重视降低了职能经理的重要性你可能会很快被解雇，你的目标就是完成自己的工作设备和人员不能在项目间共享，不同的项目

9、组很难共享知识和经验。 弱 矩 阵 型 组 织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工 项目协调 总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工项目经理员工员工员工项目协调平 衡 矩 阵 型 组 织 强 矩 阵 型 组 织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理 项目协调 复 合 型 组 织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理 项目A协调员工项目B协调 矩阵型组织的主要优点项目经理负责项目行政事务，职能

10、经理负责项目的技术问题，发挥各自优势。资源重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。 矩阵型组织的主要缺点每个项目成员有两个领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的争斗。 项目组织的类型职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员的比例几乎没有025% 15%60% 50%95% 85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理 行政人员兼职兼职兼职全职全职 项目组织类型的选择组织类型适用条件职能型主要由一个部门完成的项目技术比较成熟的项目项目型研发等技术风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目矩阵型一般用在跨职能部门的项目用在管理规范、分工明确的公司