丰田生产管理之使工作负荷平均

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1、第10章 原那么4：使工作负荷平均平准化 戴尔电脑和其他公司成功例子的刺激作用下，美国的许多企业 一窝风地跟进采行接单生产生产模式，它们想在顾客有需求而下订单时，制造顾客想要的产品，这也是精实生产制度的最终目标。不幸的是，顾客是难以预测的，每周、每个月的实际订单变化甚大，在采行接单生产模式下，你可能得在某一周内制造大批数量的产品，支付可观的加班费，使员工和生产设备紧绷，然后在下一周又面临订单甚少的情况，员工没什么工作量，生产设备使用率很低。你也无法知道该向供给商进多少货，因此，你将必须以最高的可能顾客订单量为准而储藏材料与零组件，在这种情况下，不可能实施精实生产制度。严格执行的接单生产模式会造

2、成大量材料存货，隐藏问题，最1 1终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置期拉长。丰田公司发现，它可以透过生产时程的平准化与非总是接单生产，达成最精实的作业，提供顾客更佳效劳与更佳品质。我共事过的一些企业虽名为接单生产，实际上却要求顾客等候六到八星期才能取得所谓接单生产的产品，少数特别顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必须等候六星期才能取得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产时程表平均化，如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零组件的存货量，并向所有顾客报出较短的标准前置期，这么一来，顾客满意度自然会比先催眠

3、，接下来又延缓速度的接单生产模式下的顾客满意度还要高。丰田公司的经理人与员工在谈到浪费时,用的是日语muda这个字，杜绝浪费是所有精实生产工作的重心，不过，在精实生产方法中，还有另外两个m也同等重要，这三个m结合起来2 2成为一个制度。事实上，假设只着重杜绝先前提到的八种浪费情形，很可能反而会损及员工的生产力及整个生产制度。在丰田公司本身制作的丰田模式文件中提到必须杜绝muda、muri、mura参见图表10-1，这三个m分别代表的是：Muda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的m，包 括前面章节里谈到的八种浪费情形，这些浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零组件或工具时的多余移动，造成存货过剩

4、或任何形式的浪费。Muri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反，muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷超重的员工将导致平安与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障与瑕疵。Mura：不均匀。你可以把mura视为上述两种m的结果,在一般的生产制度下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量缺乏的情况。不均衡的问题产生自不规那么的生产里程，或是因为内部问题例如停工、零组件遗失或发生瑕疵等而导致的产量波动，不均衡3 3就会导致浪费，产品的不均衡代表设备、材料，以及人员都必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这

5、些预备量。举例来说，你的生产时程表波动得非常明显，生产流程不均衡或不可靠，你决定开始应用精实思维，只着重去除生产制度中的Muda。于是，你开始降低存货，接着检视工作均衡情形，减少人员数目，把工作场所安排得更有条理，以免除不必要的动作。完成这些工作后，你开始让生产制度运作，并在一旁观察。不幸地，你将发现，你的生产制度遭遇大麻烦，因为突然激增的顾客需求量迫使员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，当工作开始一次一件地流经工作中心时，在没有存货之下，生产速度和产出组合到处出状况。你所获得的只是一个乱无章法的单件流程作业，员工负荷过重、设备停摆的情况会比过去更为严重，于是，你会下结论：在我公司，精实生

6、产方法根本行不通。有趣的是，着重Muda是实施精实生产工具中最常见的方法，4 4图表图表 10-1 10-1 三个三个m m5 5因为它很容易辨识并去除浪费，但许多公司未能做到的是，比较困难的稳定生产制度与达成均衡的流程，亦即精实作业流程的实质均衡，这就是丰田公司的平准化概念使工作时程均衡化，也可能是丰田模式中最反直觉的一个原那么。达成平准化是杜绝不均衡的根底，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的根底。开始、停止、过度使用后又低度使用这是个严重的问题，因为品质、工作的标准化、生产力，或持续改善都因此无法做到，诚如大野耐一所解释：相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的鸟龟比较

7、不会导致浪费情形，表现也较令人满意。唯有当所有员工都变成行动缓慢但稳定持续的鸟龟时，才能实现丰田生产制度。我一再听到丰田公司的其他领导者表示：我们宁愿像鸟龟那样慢而稳定，也不愿像兔子那样快而不稳。美国的生产制度迫使员工像兔子，他们多半非常辛勤工作，使自己疲惫不堪，然后打个6 6盹，在许多美国工厂，员工有时会在组装线上一人执行两人的工作，但也有人空闲得很，只要员工能达成当天的生产配额，经理人就不管这些不均衡的情形。平准化系使生产量和产出组合都能平准化，它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品，顾客订单流量可能会明显波动，平准化系拿一段期间内的总订单量业平均化，使每天的产量与产出组合相同。丰田生产

8、制度从一开始就是要维持小批量的生产，并生产顾客内部顾客及外部顾客所需要的东西与数量。在百分之百的单件流程作业之中，你可以依照顾客的实际订单顺序制造产品A与产品B例如A、A、B、B、B、B、A、B.,但是，按照实际订单顺序来生产的问题在于造成你的零组件生产不规化。因此，假设星期一的订单是星期二订单的两倍，你就必须在星期一支付员工加班费，星期二那么让他们提早回家，为使这两者之间7 7平均，你应该参考顾客的实际需求，决定产量与产出组合的型态，建立每天平均的生产时程表。举例来说，你知道平均的产品需求比例约为五个产品A：五个产品B，你可以拟定生产顺序为ABABAB，此称为平均的、混合式的生产模式，因为你

9、不懂混合生产，还把顾客的需求平均化成一个可预期的顺序，使不同产品及其产量均衡化。图表10-2是一个制造除草机小型引擎的工厂在采行不均衡生产时程表之下的情形这是根据真实例子制作而成。在这个例子中，一条生产线制造三种规格的引擎小、中、大，中型引擎销路最好，因此在一周的头几天生产从星期一到星期三的一局部，接着花几小时把此生产线转换为制造小型引擎从星期三剩下的时间到星期五早上，最后是在星期五下午制造需求量最少的大型引擎。这个不均衡的生产时间表有以下四种错误：1.顾客购置产品的情形通常是无法预期的。一星期之内随时都可 能有顾客购置中型与大型引擎，因此，假设有顾客在一周的开始8 8图表图表 10-2 10

10、-2 传统生产制度下不均衡的情形传统生产制度下不均衡的情形9 9 购置不寻常多数量的大型引擎，这家工厂就遭遇麻烦了。当然，你可以为所有规格的引擎储藏许多存货，但这会导 致高存货本钱，以及伴随高存货量而产生的所有其他本钱。2.有未能售完货品的风险。假设此工厂未能把星期一到星期三制造 的所有中型引擎卖完，就必须把它们当成存货。3.资源的使用不均衡。通常可能的情况是制造这些不同规格的引 擎需要不同的劳工使用方式，最大的引擎花费最多劳动投入时 间，因此，这家工厂在一周的头几天需要中量的劳工，一周的 中间几天需要最少量的劳工，在一周结束之际需要许多劳工。根本上，这种情形就造成了浪费与不均衡。4.对上游流

11、程造成不均衡稳定的需求。这可能是最严重的问题，由于此工厂为三种不同规格引擎购置不同的零组件，它将要求 供给商在星期一至星期三递送特定零组件，剩下几天那么递送不 同零组件。经验告诉我们，顾客的需求不时改变，引擎工厂无 论如何还是无法固守排定的生产时间表，极可能发生的情形是1010 引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急订单，必须一整个星期都投入于制造此订单。在这种情况下，零 组件供给商必须为最坏情况预作准备，也就是必须为三种规格 引擎预备至少一星期的零组件存货，还有所谓的长鞭效应,使这种行为向后扩及整个应链。就如同因为你的小施腕力挥动 长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量，同样地，引擎组装

12、线生产时间表的小变动将会造成供给链上每一个向后上游 的制造者得增加存货。在大量生产模式下，其目标是使每部生产设备到达规模经济，为制造产品A与产品B而进行的生产设备与工具切换似乎是种浪费,因为切换的时间并未能从事生产，同时，你还必须支付设备与工具切换作业员工资。因此，合理的解决方法是在切换至生产产品B之前，生产大量的产品A，但是，这种方法不允许平准化。对上述例子中的引擎制造工厂进行仔细分析，发现切换工作之所以要花好几小时，系因为得把生产较大引擎用的零组件与工具搬1111进搬出，再把生产较小引擎用的零组件与工具搬进搬出，同时，不同规格的引擎需要使用不同规格的装卸搬运集装架。有鉴于此，解决方法是把少

13、量的所有零组件放在生产线作业员旁边的流程架上，生产三种规格引擎所需要用的工具那么固定摆放于生产线上，同时建造能够弹性调整以搬运任何规格引擎的集装架。这么一来，便可以完全免除设备的切换，使该工厂可以用混合模式的组装线生产任何订单的引擎。此工厂可以为所有规格的引擎拟定平均的、重复的生产顺序，以配合不同顾客订单参见图表10-3。这种平均化的生产时程具有以下四种优点：1.在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。如此一来，便可降 低工厂存货及因为存货量过高而产生的其他问题。2.降低未能售完货品的风险。假设工厂只依照顾客订单来生产，就 无需担忧堆积与整理存货的本钱。3.平衡员工与机器设备的使用。由于某些引擎

14、的制造消耗较少工 作，某些引擎的制造那么较费时费力，是以，此工厂可以创造标1212图表图表 10-3 10-3混合生产模式均衡化混合生产模式均衡化1313 准化的工作，使生产平均化，只要在生产了消耗较大工 夫的大型引擎之后不是接着生产另一具大型引擎，员工负 荷就能减轻。假设工厂以此考量来安排生产时程表，便能使一天 的工作负荷平均化。4.使上游流程及此工厂的供给商面临平顺的需求。假设此工厂对上 游制造者采行即时生产制度，供给者每天送货数次，供给商便 能获得稳定平均的订单，使它们得以降低存货，把节省下来的 本钱反映在提供顾客更优惠的价格上，使双方皆因此受惠。假设此工厂未能找出方法以去除切换生产所花

15、费的整备时间，就不可能实现上述益处。要说你可以在任何情况下做到这种平准化，你可能会觉得难以置信，可是，在数十年前，丰田生产制度的创造者新乡重夫却证明了这就是你必须做到的境界。新乡重夫并不是丰田的员工，不过，他和丰田之间有密切的合作关系，他是个非常严谨的工业工程师，对工作者观察入微，他彻底分析丰田公司的大型压模流程，发现1414大局部执行的工作可划分为两类：一类是浪费；另一类是当压模仍然在制造零组件之际，可以同时执行的工作。新乡重夫把第二类的工作称为外部整备，有别于当压模停止生产时就无法执行的工作内部整备。在传统的大量生产制度下，整备工作团队在进行生产线从一个模型切换至另一个模型的工作时所做的第

16、一件事是停止压模的生产作业，新乡重夫心想：到底有多少切换工作是可以在压模生产作业还在进行中就可以执行的呢？于是，他针对此目的，重新安排一位作业员的工作场所，并做了其他技术性改善，直到没有任何此作业员还在执行压模工作时可同时进行的切换整备工作为止。像是取得印模与工具、预热印模、把印模摆置在压模旁等工作都是外部整备，可以在压模还在制造零组件的过程中同时进行。当他最后把压模生产线停止时，剩下的工作只是转换至印模，启动生产。令人难以置信地，这些先前得花上几小时才能切换至印模生产1515的数百吨重压模，如今只需花费几分钟就可以完成切换作业，就像在赛车途中，塞车手快速加油后重返赛车跑道上，前后花不到1分钟

17、的情形一样。多年来，生产线的切换工作在日本制造业界已经变成一种竞赛，等同于美国的马术竞赛会，我在1980年代的一次日本之旅中参观了马自达的一家车门压制供给商工厂，该工厂的一支团队不久前在日本全国性生产线切换竞赛中获胜，这支团队只花了52秒钟切换数百吨重的压模生产线。生产时间的平均化对整个价值流程有重大益处，包括使你有能力一丝不苟地规划生产细节，并把工作实务标准化。你假设造访丰田工厂或丰田的供给商，就能看到为了使生产时间平均化所必须付出的极大努力与痛苦，丰田公司最优秀的供给商其作业方式也是假设丰田对它们的零组件需求将是平均且稳定的，抱持这样的假设必须冒风险，因为没有维持最终成品的存货，意味一旦顾

18、客的需求量与1616组合发生任何显著变化，这些供给商的作业就会告急。但是，这些供给商仍然采取这样的假设与作业模式而高枕无忧，那是因为丰田公司是一个非常可靠的顾客，它本身的生产时间平均化。以位于肯塔基州乔治城的蒂马斯公司为例，它是美国丰田汽车肯塔基制造部门的供给商，专门为丰田的冠美丽与艾芙蓉这两种车款制造车椅。蒂马斯公司根据来自丰田工厂的播送一次下一张椅子的订单，以即时生产模式制造与送货，从下订单开始，蒂马斯有3小时的时间可以制造此订单所需要的车椅、装上卡车、送往丰田工厂。蒂马斯本身也是以即时模式向其供给商订购零组件，维持极低的存货量，每月的存货周转率高达128次。冠美丽与艾芙蓉这两种车款的车椅

19、不同，需要不同的零组件，因此，蒂马斯必须信赖丰田将按照方案生产这两种车款组合，假设是艾芙蓉车款的生产量突然增加而导致其座椅需求增加，蒂马斯将因零组件存货缺乏而必须支付紧急叫货的本钱。这种情形经常发生于美国的汽车制造商，让许多卡车司机和直升机驾驶得1717以靠高价的紧急送货任务维持好生计；丰田汽车公司有时也会发生这种情形，不过，大多数时候，它还是谨慎地维持平均的生产时程，按照原订方案生产。大多数供给商并不像蒂马斯那么幸运，它们必须满足需求显著波动的顾客，在这种情况下，丰田生产制度的专家往往会建议至少维持少量的最终成品存货以为缓冲因应，这看起来似乎和精实思维相抵触。理论上，最精实的方法是接单生产，

20、只递送顾客需要的数量与产品，因为如果你要维持存货，何必选择维持最贵的存货最终产品呢？接单生产，同时只维持材料存货，应该比较划算。但是，这种论点并没有考虑到平准化的重要性，为了保护供给商的平均化生产时程，以免它们受到需求突然增加而致使生产作业吃紧，维持少量的最终产品存货往往是必要。维持少量的最终产品存货也许看似浪费，但容忍这小浪费却可以防止你的整个生产流程及供给链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货以为缓冲下，你及你的供给商便可以实施生产平18181919而从其他竞争业者那儿获得他们想要的汽车呢？为因应这种挑战，丰田想出了一个既能使生产时程平均化，且能同时采行接单生产的解决方法。丰田永远

21、不满足、不妥协于只能这样或只能那样，丰田汽车销售公司的副总裁亚伦.卡彼托解释：丰田生产制度并不是接单生产制度，而是接单调整制度，其间最大的差异在于我们把汽车移到一条生产线上，根据顾客的需求来改变其规格，我们总是这样做，把它当成另一种致胜法宝。我们从生产线上选一辆车，任何一辆车，把它加以调整改变，很显然地，有一些指引原那么告诉我们，一天之内可能必须做许多这种调整改变的工作，因此，我们总是储藏足够的零组件以执行此工作。这项工作全都是在几个月之前就拟定的均衡生产时程表之内执行，卡彼托进一步解释混合模式生产线的实际情形：你的生产线的生产顺序可能是箱型客货两用车的统一化车体、一款卡车、另一款卡车，也就是

22、说，每生产完那两款卡车后，第三2020部就轮到箱型客货两用车的统一化车体，这顺序是不会改变的。你可以改变颜色，不只是车体的颜色，还有内部装潢及其他任何局部的颜色；你也可以改装比较适配的镜子等等。改变颜色涉及许多复杂工作几乎所有配件的颜色都必须随之改变，因此,必须控管到底可以容许作多少改变，例如同一天内，我们对绿色、内部真皮材质的席叶娜车款能作的调整改变有一定的限制数量.依循惯例，丰田在加拿大的工厂中以索拉罗车款是冠美丽的双门轿跑车版本作为接单生产的先导试验，其产量相对较低，他们把索拉罗变成百分之百的接单生产模式。至于塔可马卡车，有极多不同的引擎组合方式，对于经销商传送过来的顾客订单，他们达成8

23、0%的接单生产。卡彼托从销售单位的角度向我解释此运作方式：我们指销售单位一个月下三次订单，分别为四个月之后交货，三个月后交货、两个月后交货，在此期间，生产部门准备所有零组件和供给者。例如7月的生产，最后下订单的截止日期是5月，2121等于你在60天前就接到订单。每个星期，我们可以向美国的工厂改变订单，修正尚未生产的订单内容，除了根本车体种类不能改变外，其他内容都可以改。此处的重点是，丰田公司的文化不容许经理人与工程师提出：这点我们做不到的说词，在该公司，平准化的僵化原那么不会僵化太久；但是，该公司也不会因为新制造趋势例如接单生产而把平准化原那么给完全丢掉。问题是：该如何在不破坏生产制度的完整性

24、下，既让顾客能有所选择，又能使他们快速取得车子？丰田的工程师秉持丰田模式解决问题的作风，仔细研究情况，在工厂实地进行试验，然后实施一个新制度。在大量生产的制造业进行工作时程的平均化，比起在效劳业通常每一批量比较少要容易得多，在效劳业中，效劳提供者总是随时根据顾客的需求而调整效劳，效劳工作的前置期也因不同个案而变化很大，你该如何把效劳作业的时间表均衡化呢？其实，方2222法和制造业使用的方法类似：1.使顾客需求和均衡的时间表相配合：你可能未想像到这种 做法其实很普遍，医生和牙医为何采取预约制，要求你配合他 们的时间表呢？那是因为这么一来他们才能把工作量平均化，有稳定的收入。在效劳业，时间就是金钱

25、。2.订定提供不同种类效劳所花费的标准时间：还是一样举医疗服 务为例，尽管每个人对医疗效劳的需要不同，医生和牙医仍然 有方法订定不同医疗程序所需要花费的标准时间。他们还把诊 断和疗程区分开来，你去看医生或牙医，他们先进行诊断，在 大多数情况下，他们能够预估你的疗程大约需要多少时间。纵使产品开展所花费的前置期可能是数月或数年不等，丰田公司一直都能很有成效地把产品开展的时程表均衡化，通常，丰田平均每两年就对推出现有车款稍加改变的新版本，增加一些特色，改变流线造型，此外，平均四到五年推出重新设计的版本。丰田的产品开展工作系依循一个矩阵，这个矩阵的列是丰田的不同车款,2323例如冠美丽、席叶娜、唐杜拉

26、，行那么是年，他们决定哪一款车何时要更新、何时要进行重大的重新设计，有方案地把时间表均衡化，使每年有固定比例的车款重新设计。倘假设设计与开展所需要花费的实际时间无法预测，就不可能对汽车的重新设计预先规划时程表，这正是丰田汽车公司比一些竞争对手强的地方。一些汽车制造商往往让正式开始生产的时间拖延几个月，甚至一年，丰田那么像钟表的机械般规律准时，几乎百分之百地达成所规划的产品开展里程碑，因而使得均衡方案得以实现。丰田公司也发现，开展方案的整个寿命期所需要的工作量有轻重起伏，在早期的概念阶段，工作量相对较轻，随着进入细节设计阶段，工作量逐渐增加，在进入推出阶段，工作量又随之减轻.于是，把不同车款的开

27、展方案阶段相互错开，他们便知道哪一款车的开展处于工作量顶峰期，哪些车款处于工作量较轻的时期，据以分配投入不同车款的工程师人数，也可以弹性向其他公司包括供应商、丰田的其他单位如丰田汽车车体部门等等借调工程师参加2424方案，如此一来，丰田便能维持极具弹性的制度，使公司所需要的全职员工人数降至最低。这种情形是因为其他丰田模式原那么发挥作业的结果，尤其是标准化原那么，丰田公司已经把它的产品开展制度与产品设计制度标准化到使得其他工程师可以无缝式地参加与退出方案的程度，因为那些从供给商或其他单位借调来的工程师所具备标准化的技能，相似于丰田公司工程师及在丰田制度下工作多年的工程师。我们将在第17章讨论到的

28、长期伙伴关系原那么使得丰田公司拥有一群值得信赖的、能力优秀的伙伴，丰田公司可以在需要时获得这些伙伴的特别支援。总而言之，在效劳业，也可以把作业时间表均衡化，但必须有一些根本条件，你必须依循丰田模式的其他流程原那么，包括无间断流程、后拉式制度、工作标准化、视觉管理等，以控管前置期。工作标准化是控管前置期的重要原那么，同时也能在工作负荷尖峰时，引进更多人员参与方案，并在方案完成后撤离。此外，你还需要和2525能力优秀、值得信赖的公司或单位建立良好稳定的伙伴关系。所有事业都希望生产量长期稳定均衡，这样才能有稳定、一致、可预测的工作负荷量，这听起来是个浅显易懂、有道理的概念，不过，如果你的销售部门不像

29、丰田汽车公司的销售部门那样合作，以防止需求突然激增而带给生产线麻烦，你该怎么办呢？丰田生产制度的专家可能会建议制造业者准备一些最终成品存货，并以均衡的速度对后拉式制度中顾客取用的货品进行补货参见第9章的讨论，听到此建议，有些制造业者可能会拉高嗓门：可是，我们有15,000种零组件呢！专家答复道：找那些需求量大或甚至需求呈现季节性波动的少数零组件，在实际订单比较少的时候生产，建立存货。也就是说，就像本章最后所附个案分析中的铝制沟槽制造商一样，结合使用生产后储存译注：或译方案式生产、生产后销售，但译者认为生产后储存一2626词较适当及接单生产这两种模式。对制造业者而言，这听起来应该很合理，但实际上

30、却是难以推销的模式。丰田生产制度专家告诉我们，每天进行屡次生产线切换以生产均衡的产品组合，多数制造业者却对这种建议犹疑不前，毕竟，采取大量生产是那么的便利，先大量生产产品A，然后再把生产线切换至大量生产产品B，这种模式比较方便。在多数制造业者看来，每天进行生产线的快速切换似乎是不可能做到的事，直到有位专家向它们展示如何在5分钟内执行过去需要花3小时的切换作业，它们才相信。但即便如此，多数制造业者还是难以维持快速切换生产线的做法，同时，它们认为，问题的真正根源可能在于促销策略造成不均衡稳定的顾客需求，于是，最成熟的精实企业开始改变它们的销售政策以维持稳定均衡的顾客需求，这需要来自公司最高层的深度

31、信诺，不过，这些组织很快便发现了平准化的可观好处，是值得采行的方法。毫无疑问地，为实现无间断流程的精实效益，你必须应丰田2727模式的第4项原那么：使工作负荷平均平准化。杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的三分之一，丰田模式第4项原那么着重去除murit mura，其方法是使你的产量与产出组合均衡化，最重要的是，使你的人员、生产设备、及供给商的生产负荷均衡化。标准化后的工作更容易、本钱更低、执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏零组件或瑕疵所造成的浪费。在工作时程与负荷不均衡化的情况下，人员与生产设备时而严重超出负荷，接着又停止、等待，就你龟兔赛跑中的兔子一样，这种情形自然会造成浪费

32、增加。丰田公司所有部门都实施工作负荷均衡化，包括销售部门在内,组织里所有员工共同努力实现均衡化的工作。现在，家庭用铝制沟槽大多数是采行接单生产，把材料带到工作现场家庭，在现场裁切长度、量制未端盖套、安装沟槽，至2828少在美国，现在多半采取这种方式。美国中西部一家工厂生产安装沟槽者所使用的大量材料上漆的铝卷，这些铝卷并不是复杂的材料，不过沟槽有各种不同的宽度、长度、颜色，并且以不同的箱子包装，视客户需要而定。这家公司原本采取接单生产模式，几乎都是准时送货，但是取得原物料、安排作业、生产产品、把最终成品送到仓库，以及从十多个货区取出要递送的产品等等流程可说是混乱无章。到处都是可见存货，但工厂却经

33、常在接获订单后发生短缺重要材料的情形，对大型客户需求突然增加而需要紧急送货的本钱愈来愈高，工厂经常增雇人手又裁员。此事业的另一个大问题是季节性的需求波动，大型的仓库型客户如家庭货仓在春季与夏初大量进货铝制沟槽，其他季节的需求那么是显著下滑，因此，总是需要在需求顶峰期增雇大量的临时员工。这家工厂于是决定聘请一位曾经在丰田供给商支援中心工作过的参谋，这位参谋提出了此工厂难以置信的诊断与建议：此工厂假设2929能选择某些建立一些存货，整个作业制度将会变得更精实。这等于是选择性地增加一些浪费，此工厂接受了这位参谋的建议。这位参谋知道最终产品存货并非只有一种，而是四种：第一种是真正百分之百接单生产的产品

34、，必须摆在待命区以便立即装上卡车；第二种是此工厂知道一到春季与夏初就会需求量大增的产品，应该在整年稳定地生产，以累积应付旺季的缓冲存货：第三种是安全存货，亦即存货，是用以应付意外的产品需求增加，这种需求增加并非季节性的波动，而是顾客需求的突然增加；第四种是缓冲性存货，用以因应工厂或设备停摆的情况，使顾客在失败机器停摆维修之际，仍然得以继续获得产品供给，这种情况是工厂本身造成的变异。在此参谋的建议下，这四种存货分别储存在工厂的不同区域，使每位员工都能清楚看到每一类存货还剩下多少符合丰田模式第项原那么。此工厂使用第9章说明的看板制度来补充存货在生产线上以3030卡片通知补货，例如，存货最多的是为应

35、付旺季需求的缓冲存货，这些存货是在淡季时建立的，存货量在即将进入需求量最强的春季之前到达最高水准，工厂预先订定季节性缓冲货量，生产小组根据此预估量，使用看板来控制只需到达此预定存货水准的产量。存货的控制就像在一条晾衣绳上悬挂着一年的每个月份，例如根据该年整年的既定产量，标示8月应该完成多少产量，倘假设8月累积的存货量超出出预定应该到达的存货量，就代表有超额存货的问题需要解决。在第9章曾经提到，在看板制度中，资讯流程始于顾客订单，再流向后面的作业阶段，在这家公司，最后的裁剪与包装作业小组采取单件流程作业接收必须采取接单生产方式的顾客订单，但是，当这些订单量很低时，员工并不是坐着清闲而无所事事，他

36、们可以继续生产以建立旺季缓冲存货，或是补充突发性顾客需求增加的平安存货，或是补充为因应生产设备停摆维修的缓冲性存货。需要补充的季节性存货、平安存货、以缓冲性存货以看板卡片标示，3131由一位规划员负责把这些看板卡片整理成一个视觉时程表格，称之为平准化表格，每一项产品的平准化表格把生产时程均衡化，注明早上8点、8点10分、8点20分.该生产什么。看板卡片置放于狭长盒子内，然后递送至生产小组，告诉生产小组该生产什么，并使生产小组据此调整生产速度。当生产小组使用材料例如上漆的铝制品时，就会递送看板通知前面的作业单位再制造更多材料。换句话说，此公司所有流程采行后拉式制度，直到供给商例如漆料供给商。在这

37、位丰田生产制度专家的建议下，此工厂还进行了其他种种改善措施，包括把工作程序标准化、缩短生产线切换时间、建入侦测与解决错误的机制参见第11章与第12章。这一切努力的结果是使整个工厂变成非常顺畅的产品生产流程，顺畅到所有外送货品只需要使用两个送货区来处理的境界，其他10个送货区都关闭了。此外，这工作达成令人难以置信的绩效改善，制造产品的前置期缩短了40%，生产线切换时间缩短70%，上了漆的在制品存货减3232少了40%，过时存货减少60%，准时送货率几乎到达百分之百。注释:1.丰田公司永远不会为了提高生产力而裁员或把员工降级，这种 短视近利的节省本钱做法将打击员工士气，使其他员工将来不 愿对公司的改善工作采取配合态度。为了改善生产力，丰田公 司总是设法为冗员提供其他创造价值的工作。3333