组织行为学复习题

组织行为学期末复习资料 （《组织行为学（第四版）》张德高等教育出版社） 1、管理技能中人的因素： P 6 管理人员应具备的管理技能包括技术技能、概念技能、人际技能三大方面。 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 概念技能是指综管全局、洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力，具体包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力、权衡不同方案优劣和内在风险的能力、认清为什么要做某事的能力。 人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 2、组织行为研究的三个基本分析单元——个人、群体、组织，前两个单元——组织中个人行为和群体行为的研究，构成组织行为学的微观理论。把组织作为基本的分析单元而进行研究，构成组织行为的宏观理论。 P 9 3、“新组织”的特点： P 20 ① 网络化 ②扁平化 ③灵活性 ④多元化 ⑤全球化 4、马斯洛需求的主要论点： P39 马斯洛认为，需求由低级到高级形成一个阶梯，在低层次需求得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需求，只有为满足的需求才能影响行为。人的行为是由主导需求决定的。人们的需要的追求各有差异。 5、马斯洛需求层次理论的两重性 P39 I、马斯洛需求层次理论的科学性 马斯洛需求层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。 ⑴心理学已经证实了人的意志行动开始于需求以及由需求引起的动机。 ⑵如果撇开需要的社会内容，就起心理发展的形式而言，马斯洛把需求分为五个或七个层次在国外虽有争议，但他所指出的需求层次性和需要由低级向高级发展的趋向，是一般人共同的心理过程。 ⑶马斯洛的需求层次理论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。 II、马斯洛需要层次理论的局限性 ⑴马斯洛的需要层次理论以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要，认为人都是自私的。 ⑵马斯洛需要层次理论，基本上谈的是人的自然需要，尽管有些也赋予了一定的社会内容。 ⑶自我实现作为最高需要层次是不够的。 ⑷马斯洛认为只有满足了低一级的需要之后，才能进入下一个层次的需要，这样由低到高，逐级递升。 6、价值观在管理中的应用 P54 首先，管理者要志向高远，超越个人和小团体的狭隘利益，站在社会进步、国家发展和人类幸福的高度认识组织活动的社会价值，重视组织核心价值观的培育和整合，拓宽组织活动的发展空间。 其次，致力于组织的文化建设。根据组织的使命、任务，建立员工共同认可的体制体系，形成行为规范和工作准则，提高组织运行的效能。 最后，管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响。一方面，管理者要使组织工作适应人们普遍认可的以自然法则和价值公理方式存在的社会主流价值观。另一方面，管理者要树立和培植新的价值观。 7、感知与知觉 P56 感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。 知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。 8、知觉的情境因素 P60 知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。所谓感受性就是人的感觉灵敏度，人对外界刺激物的感觉能力。人的感受性在环境作用下发生的变化，表现为以下几种现象： ①适应 ②对比 ③敏感化 ④感受性降低 9、社会知觉中的若干效应 P61 ⑴第一印象效应（首因效应） 第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象。它能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。 ⑵晕轮效应 所谓“晕轮”效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大为整体行为特征的认知活动。 ⑶近因效应 是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。 ⑷对比效应 是指在知觉过程中，我们对人的评论不是孤立进行的，而是通过对我们最近接触的其他人进行比较做出的。 ⑸与我相近的效应 ⑹严格、宽大与平均倾向 ⑺定型效应（定式效应） 10、态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向 P65 态度的认知成分是指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。 态度的情感成分即人对事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。 态度的意向成分即人对事物的行为准备状态和行为反向倾向。 11、四种气质的类型与特征 P79 多血质的一般特征是：情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动，富于生气，灵活性强。乐观亲切，善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强。 黏液质的一般特征是：情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思熟虑，思维言语动作迟缓。交际适度。内心很少外露，坚毅执拗，淡漠，自制力强。感受性较低而耐受性较高。内倾性明显。 胆汁质的一般特征是：情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，情绪暴躁，脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高。外倾性明显。 抑郁质的一般特征是：感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。 12、组织承诺在管理实践中的应用 ⑴通过招聘甄选合适的员工 P127 首先，要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。 其次，要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。 ⑵通过内部晋升来培养情感承诺 ⑶通过培训和宣传来培养情感承诺 ⑷通过沟通和支持来培养组织承诺 13、冲突及应对策略 P156 ㈠冲突的性质 ⑴冲突和竞争 ⑵冲突观念的演变 ㈡冲突的来源 ⑴沟通因素 ⑵结构因素 ①规模 ②参与 ③直线机构和参谋机构 ④奖酬制度 ⑤资源相依性 ⑥权力 ⑶个人行为因素 个人之间的差异也是冲突的来源 ⑷消极性群体冲突的常见后果 ㈢减少冲突的策略 ⑴设置超级目标 设计超级目标可以使对立的双方减弱冲突 ⑵采取行政手段 ①管理当局可以通过改变结构来减少冲突 ②设置综合领导 ③向上级申诉，由上级仲裁 ⑶处理冲突的二维模式 坚 满足己方利益的愿望 持 型 竞争型 合作型 妥协型 非 坚 持 回避型 体谅型 型 O 满足对方利益的愿望 非合作型 合作型 处理冲突的典型策略 ①竞争型方式 与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。 ②回避型方式 退出冲突模式，既不满足对方也不满足己方的利益 ③体谅型方式 愿意满足对方的利益而对己方利益则不慎坚持。 ④合作性方式 强调建设性的把冲突问题解决掉，目的在于最大可能地满足双方的愿望 ⑤妥协型方式 坚持与合作之间的中庸之道，双方共享对方的观点，既不偏于坚持也不偏与合作的极端 ㈣引起冲突的策略 关于引起冲突，罗宾斯提出几种具体方法： ①委任态度开明的管理者 ②鼓励竞争 ③重新编组 14、非正式组织 首先，个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的需要 其次，个体加入非正式组织源于个体偏好。 最后，拥有相同的价值观体系是非正式组织形成的重要原因 15、非正式组织主要具有以下几个特征 ⑴无明确结构、形态，可辨识性差。 ⑵非正式组织本质在于人与人之间的协调 ⑶非正式组织侧重于人们互相接触的心理侧面、非理性侧面 ⑷非正式组织中通行的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 16、对互联网时代的看法 P181 原来信息沟通的成本很高，通常是组织机构才具备大规模沟通的可能性，而个体则无法完成。随着互联网的到来，通过博客、论坛、SNS等产品，用户可以建立一对多的信息架构关系，所以在互联网时代，即时个人也能完成大规模的沟通。正因为互联网时代个体沟通的成本几乎为零，所以非正式组织能够迅速完成正式组织所不能完成的工作。当然，非正式组织并不能取代正式组织的力量。正式组织的力量在未来一定会发挥重要作用，不可取代。 17、组织领导层如何对非正式组织进行管理 P189 ⑴正式组织的团结 ⑵减少对非正式组织的刺激 ⑶对非正式组织领导人的管理 ⑷人员的设置 18、赫兹伯格的双因素理论 P197 保健因素：造成职工非常不满意的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素的改变可以消除职员的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能提高体质。 激励因素：能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。 保健因素（环境） 激励因素（工作本身） 金钱 工作本身 监督 赏识 地位 进步 安全 成长的可能性 工作环境 责任 政策与行动 责任 19、亚当斯的公平理论 P202 ㈠公平理论的内容 公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 横向比较 纵向比较 ㈡对公平理论的分析 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由以下几个原因： 第一， 它与个人的主观判断有关。 第二， 它与个人所持的公平标准有关。 第三， 它与绩效的评定有关。 第四， 它与评定人有关。 ㈢公平理论的启示 第一， 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，组织的管理者在制定报酬政策时，以及在报酬政策实施时，更高度重视这一点。 第二， 激励时应力求公开、公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感 第三， 在激励过程中应注意对被激励者公平心里的疏导，引起其树立正确的公平观。 20、激励的一般原则和方法 P209 ㈠人员激励的原则 ⑴目标结合原则 ⑵物质激励与精神激励相结合的原则 ⑶外激与內激相结合的原则 ⑷正激与负激相结合的原则 ⑸按需激励的原则 ⑹民主公正原则 ㈡精神激励的方法 ⑴目标激励 ⑵内在激励 ⑶形象激励 ⑷荣誉激励 ⑸兴趣激励 ⑹参与激励 ⑺感情激励 ⑻榜样激励 21、事业部结构的优缺点 P225 优点：是最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。此外，事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上一级领导直接控制下层单位的数目增加。 缺点：集权与分权比较敏感，一旦处理不当，可能消弱整个组织的协调一致。而且，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。 22、委员会 P229 委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人 ㈠委员会的类型： 按时间划分：一种是临时委员会，一种是常设委员会 按职权划分：直线式的和参谋式的 ㈡委员会的优点 ⑴集思广益 ⑵集体决策 ⑶便于协调 ⑷鼓励参与 ㈢委员会的缺点 ⑴委曲求全，折中调和 ⑵责任不清，缺乏个人行动 23、领导者应该树立正确的权威观 P287 ①破除对职位权力的迷信 ②正确的认识权利的来源 ③正确的使用权利 24、领导行为的三种极端理论 P295 ㈠专制作风 第一， 独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策都由领导着自己决定。 第二， 从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。 第三， 主要依靠行政命令与纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。 第四， 领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。 第五， 领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的距离。 ㈡民主作风 第一， 所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导单独决定的。政策是领导和其下属共同智慧结晶。 第二， 分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣、爱好。 第三， 对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择与灵活性。 第四， 主要应用个人权利和威信，而不是依靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。 ㈢放任自流作风 工作事先无布置，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。 25、信息沟通的障碍 P330 ㈠语义障碍，理解差异 ㈡个体差异造成的“选择性知觉” ㈢情绪造成的沟通障碍 ㈣地位差异和利害冲突妨碍交流，形成“过滤” ㈤组织层次的影响 ㈥组织结构设计不当，沟通渠道不畅 ㈦信誉不佳，妨碍沟通 ㈧条件不清，弹性太大 ㈨地理障碍，沟通困难 26、信息沟通的改善 P332 ㈠事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容 ㈡提高信誉度 ㈢提倡平行沟通 ㈣提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通 ㈤设计固定沟通渠道，形成沟通常规 ㈥克服不良习惯： ①对对方所谈的主题没有兴趣 ②被对方谈话的姿态所吸引，忽略内容 ③意见不同，情绪低下 ④仅重视事实，不注意原则和推论 ⑤过分重视条理 ⑥过分注意做作掩饰，不重视真情感 ⑦心不在焉 ⑧对较难的言辞不求甚解 ⑨对对方的言辞带有感情，注意力分散 ⑩顾此失彼 ㈦良好沟通的十项建议 第一， 沟通前先澄清概念 第二， 检查沟通的真正目的 第三， 考虑沟通时的一切背景情况 第四， 尽可能先征求他人意见 第五， 注意内容，注意语调 第六， 尽可能传递有利信息 第七， 必要的反馈和催促 第八， 着眼现在，着眼未来 第九， 言行一致 第十， 应该成为一个好听众 27、工作压力是指个体由于工作中的各种紧张因素而在生理和心理上产生的应激反应。P372 28、工作压力的后果 P375 ①生理健康问题 ②心理健康问题 ③行为问题 29、工作压力的应对 P376 工作压力可以从两个层面来看：从员工个体角度来说，员工需要掌握一定的策略和方法来应对压力；从组织角度来说，有的压力来自与环境，很难单独靠员工个人解决，需要组织采取一定的措施来缓解工作压力。 有效的个人应对策略包括：实行时间管理法，增强体育锻炼，进行放松训练，扩大社会支持网络。 首先，理解并掌握基本的时间管理原则，有助于员工更好地应对工作要求带来的压力感。时间管理的基本原则：①列出每天要完成的事；②根据轻重缓急对事情进行排序；③根据优先顺序安排日程；④根据日常活动规律，在最清醒最有效的时间内完成工作中最重要的部分。 其次，根据自己身体条件选择适当适当的体育锻炼，提高个体压力应对能力。 再次，掌握一些放松技巧 最后，在压力感过强时，和朋友、家人、同事聊天也能在很大程度上缓解压力。 8