汽车供应商管理体系分析与设计文献综述

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1、-范文最新推荐- 汽车供应商管理体系分析与设计+文献综述 毕业设计说明书（论文）中文摘要本文从汽车行业的发展和竞争形势出发 ， 首先介绍了国内外供应商管理的发展状况，研究热点，在汽车行业中的应用以及国内供应商管理主要存在的问题。其次，从理论上解释了供应商管理和供应链管理的相关概念和理论 .然后介绍了南京长安汽车公司发展历程以及南京长安汽车有限公司供应商管理现状，并客观地分析了南京长安汽车有限公司在供应商管理上面临的问题，对目前存在的问题进行分析优化。设计了全新的供应商评价指标体系，对供应商进行了分类，建立了关系模型，设计了供应商管理系统的模型，改善了内部管理和采购流程。最后介绍了南京长安汽车有

2、限公司供应商管理改善的结果并提出了展望与建议。6462关键词 ：供应商管理，汽车，体系设计， AHP 法毕业设计说明书（论文）外文摘要Title Title Title Title Analysis and design of supplier management system ofChangan AutoAbstract Abstract Abstract AbstractFirst, based on the development and the c ompetition situation of autobusiness, this paper introduced the deve

3、lopment of suppliermanagement,research hot spot,application in auto business and some primalproblems in Chinese companies.Second, related concepts and theory of supplier management and supplychain management are introduced.Then,this paper introduced the development process of Nanjing ChanganAutomobi

4、le Company as well as the status of supplier management issues inthis company objectively, detailed analysis of the problems faced byNanjing Changan is made, an optimization of those problems is then made.New indexes system is designed, suppliers are classified,models ofrelationship are built,concep

5、t of system of supplier management is 业的发展的确是让全世界刮目相看 。 但是 随着全球化的不断推进以及国内汽车产业进入平稳发展期 ， 在市场需求增长不断减缓 ， 粗放式的提高产能的发展模式正面临巨大的问题 ， 我国的各大汽车公司都在不断改进企业的管理以不断提高企业的核心竞争力 。 对于汽车制造企业 ， 供应链管理一直是企业最为重视的企业活动之一。而全球化以及信息技术的发展使得供应链管理在向更深更广的层次发展 ，作为供应链管理中的重要环节 ， 供应商管理也在不断发展 。 据统计 ， 汽车行业 约70% 总成本来源于其零部件 ， 如果零部件成本能降低 1%

6、， 整车厂的利润将会提 高5% 一 10% ，但如果仅靠增加销售额来提高利润 1% ，则销售额必须增加 1% ，降低采购成本来增加利润显得更为容易 ， 效果也更加显著 ， 从此不难看出零部件成本降低对于汽车企业的盈利能力贡献度很大 。 另外 ， 由于汽车行业的特殊性 ， 整车厂绝大部分零部件都是由供应商提供的，零部件质量直接转嫁在整车产品上 ， 零部件质量的重要性不言而喻 。 因此优秀的供应商管理体系不仅可以帮助企业降低成本 ， 提高效率 ， 保持稳定 ， 而且可以通过对产品质量的改进达到提升品牌形象的目的 。 因此在机遇和挑战面前 ， 汽车企业只有不断改善供应商管理才能不断的提高产品质量 ，

7、 降低成本 ， 最终实现企业的健康发展 。 所以 ， 建立一个更为合适 ，更为完善的供应商管理系统来为企业不断获取更为优质廉价稳定的原料关系着企业的发展大计，这也是本文研究的目的和意义所在。1.2 1.2 1.2 1.2 国内外供应商管理发展现状 国内外供应商管理发展现状 国内外供应商管理发展现状 国内外供应商管理发展现状 目前国内学术领域对供应商管理也有着较为深入和广泛的研究 。 与外国相类似 ， 国内很大一部分对于供应商管理的研究是在供应链管理中进行的 ， 这也充分说明了供应商管理不应单独的看待 ， 而应该作为供应链管理中的一个有机组成部分来研究 。 其中一类是在充分考虑供应链的基础上将具

8、体的方法或者数学模型运用在供应商的评价和选择上，比如马丽娟运用 TOPSIS 统计分析方法在熵值法确定权重的基础上对供应商的评价进行了初步的探讨 ， 并在某核心企业上得以成功运用。刘朝春则将精益采购和供应商管理进行了初步的研究和对比。与此同时，我国企业在新的物流与采购经济形势下， 供应商与制造商的关系危机仍然存在， 甚至对抗不断增强，因此很多学者对这一问题进行了广泛的研究 。 其中一部分是对供应商与核心企业即制造商的关系进行探讨 ， 比如许淑君 ,马士华对供应商与制造商之间的信任机制研究初步提出了信任的评价标准即声誉 、 规模 、 愿意客户化以及共享机密信息四大方面 。 还有一部分学者将关系模

9、型毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 3 页 共 46 页化 ， 进一步探讨了供应商管理中的关系管理 。 比如杨军深入分析供应商与制造商的关系危机的基础上总结了一套关系模型即在系统理论下， 建立双方的合作伙伴关系 ， 合理分配利润 ， 共同分担风险 ， 提高信息 、 知识的共享程度 ， 联合决策 ，从而优化整体利益 。 同时他将模型分为三个层次 ， 即战略层协调 、 动机层协调 、业务层协调 ， 构造成为供应商与制造商的关系改进模型 。 陶明则通过比较美日韩 通过对国内外在相关领域的研究的初步了解 ， 我们可以清楚的看到国内供应商管理研究与国外的差距。同时我们也能从国内外相关资料中了解到一个事实

10、 ，那就是国内汽车制造企业具体运用供应商管理的水平也远远落后于世界顶尖汽车制造企业 。 因此 ， 对我国汽车企业的供应商管理系统进行分析和改善是非常值得研究的。毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 4 页 共 46 页2 2 2 2 供应商管理 供应商管理 供应商管理 供应商管理 的基础理论与方法 的基础理论与方法 的基础理论与方法 的基础理论与方法2.1 2.1 2.1 2.1 供应链管理概述及相关概念 供应链管理概述及相关概念 供应链管理概述及相关概念 供应链管理概述及相关概念因为现代的供应商管理都是建立在供应链管理的基础之上 ， 并且是供应链管理前端重要组成部分，所以下面对供应链管理进行简单

11、介绍。 2.1 供应链管理在经济全球化和知识经济时代的背景下 ， 企业的内外部环境都在发生着重大的改变 ， 在国际化 、 资源全球化的大趋势下 ， 市场竞争日益激烈 ， 全球经济及用户需求的不确定性及个性化增加 ， 高新技术迅猛发展 ， 产品寿命周期缩短 ， 产品复杂程度也在不断提高 。 面对这种新竞争环境所带来的严峻挑战 ， 就要求在企业之间建立一种新的关系，供应链管理 (Supply Chain Management ，简称 SCM) 这一全新的管理理论与方法由此应运而生 ， 实践证明供应链理论能提升企业的核心竞争力 ， 赢得竞争优势 ， 并且使得整个供应链内的企业共赢 ， 因此已成为广大

12、理论驶实践工作者共同关注的焦点之一 。 同时随着社会的进步 ， 人们提出了各种管理理论，而这些理论又给我们建立供应链管理方式提供了强大的理论依据。 原则为运作模式 ， 通过运用现代企业管理思想 、 方法 、 信息技术 、 网络技术和集成技术 ， 达到对整个供应链上的物流 、 信息流 、 资金流 、 价值流和工作流的有效规划和控制 ， 从而将客户 、 分销商 、 供应商 、 制造商和服务商连成一个完整的网链结构 ， 形成一个极具竞争力的战略联盟 。 供应链管理模式作为一种新的企业管理模式，与传统的企业生产管理运作模式有着明显的区别：1 ）供应链管理是一种完全崭新的管理思想，他强调每个节点企业在自

13、己的核心竞争力的基础上，去和其他企业建立长期的战略合作伙伴关系。2 ）供应链管理的基本概念是建立在这样的合作信念上的，即效率能够通过分享毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 6 页 共 46 页信息和共同计划使整体供应链效率得到提高。3 ）现代供应链管理注重采用信息技术将包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的扩展的网络赋予自动的智能决策能力 ， 引导供应和需求达到更加完美的平衡4 ）在供应链管理中强调的是对供应链伙伴关系这种特殊的关系的管理及控制，它是供应链目标是否能够实现的关键。5 ）供应链管理最关键的是采用了集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业在技术方法和资源等方面的简单连接。

14、2.1.4 供应链管理的目标供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商 ，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理 、生产 、 配送 、 营销到消费者的整个供应链的货物流 、 信息流和资金流 ， 把物流与库存成本降到最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划 、 协调 、 操作 、 控制和优化的 则利润将会提高 5% 10% ，而增加销售额 1% 仅能提高利润 1% ，通过降低采购成本来增加企业利润更为容易 。 由此可见 ， 通过加强采购和供应商管理 ， 对降低汽车产业生产成本，提高利润率等方面有重要的意义。本文的供应商管理是从制造商的角度

15、提出的 。 从供应商在整个供应链中所处的位置 ， 可以看出供应商在供应链上扮演着核心角色 。 它是供应链中物流的始发毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 8 页 共 46 页点 ， 是资金流的源头 ， 同时又是反馈信息流的终点 。 供应链最终用户的所有需求信息最终都将以原材料定单的形式传递给供应商 ， 而用户需求的满意程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。从供应链的角度来看，套用传统的 “ 客户 — 供应商 ” 模式，可以把企业所处的供应链作一个简化的模型 ， 即 “ 供应商 — 企业 — 客户 ” 模式 。

16、对制造业来说 ， 研究向前的与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就显得至关重要 。 在以前 ， 供应商只是作为企业的外部资源被制造商所利用 ， 供应商对企业来说 ， 仅是其所需原料的供应者 。 而从供应链管理的角度出发 ， 供应商就是构成企业竞争力的一个必不可少的要素 。 在对供应链管理有了基本了解后 ， 我们不难体会到不论从存货 、 信用评级 、 品质 、 交货期与成本等各方面来考察 ， 供应商管理对企业的重要性 。 所以 ， 一个企业要想在目前的大环境下获得持续的利润 ， 做好供应商管理是重中之重。2.3 2.3 2.3 2.3 供应商管理策略研究 供应商管理策略研究 供应商管理策略研究

17、供应商管理策略研究2 . 3.1 产品早期开发的供应商介入 (ESI) 料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。VMI 管理模式是从 QR （ 快速响应 ， Quick Response ） 和 ECR （ 高效客户响应 ，Efficient Customer Response ）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据 ， 按照实际的消耗模型 、 消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式 ， 尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费 ， 降低了供应链的总成本。一方面信息共享

18、， 零售商帮助供应商更有效地做出计划 ， 供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产 、 库存活动与及零售商的实际销售活动 。另一方面供应商完全管理和拥有库存 ， 直到零售商将其售出为止 ， 但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施 VMI 有很多优点 。首先 ， 供应商拥有库 ， 对于零售商来说 ， 可以省去多余的定货部门 ， 使人工任务自动化 ， 可以从过程中去除不必要的控制步骤 ， 使库存成本更低 ， 服务水平更高 。其次 ， 供应商拥有库存 ， 供应商会对库存考虑更多 ， 并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三

19、 ， 供应商能按照销售时点的数据 ， 对需求做出预测 ， 能更准确地确定客货批量 ， 减少预测的不确定性 ， 从而减少安全库存量 ， 命名存储与供货成本更小 ，同时 ， 供应商能更快响应用户需求 ， 提高服务水平 ， 使得用户的库存水平也降低 。毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 10 页 共 46 页 和前提条件。根据 JIT 采购原理 ， 一个企业只有在需要的时候才把需要的物资采购到需要的地点，这种做法使 JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。JIT 采购具有以下特点：（ 1 ）合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程。（ 2 ）小批量采购。（ 3 ）实现

20、零库存或少库存。（ 4 ）交货准时，包装标准。毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 11 页 共 46 页（ 5 ）信息共享。（ 6 ）重视教育与培训。（ 7 ）严格的质量控制，产品国际认证。2.4 2.4 2.4 2.4 供应商管理体系的建立 供应商管理体系的建立 供应商管理体系的建立 供应商管理体系的建立2. 4.1 供应商的分类根据供应商企业与供应商之间的关系大致可以分为五种，即短期目标型 、 长期目标型 、 渗透型 、 联盟型 、 纵向集成型 。 根据企业与供应商合作的时间长短和关系密切程度，将供应商分为三种类型：长期战略性合作、中期策略性合作 、 短期临时性合作。2. 4 .2 供应商能

21、力的调查对供应商的能力进行调查 ， 其实是一个了解供应商的过程 ， 通常由拟外购或外包的零部件设计 、 工艺和采购人员一起进行市场调研 、 价格比对 ， 初步确定 2家以上的生产厂 ， 作为企业评价供应商的基本资料 。 供应商能力的调查可以采用现场直接调查 、 查阅历史资料 、 信函 、 传真等方式进行 。 考虑到供应商自身条件存在差别 ， 各有优劣 ， 一般以调查表的形式明确客观评分的项目 ， 作为评定供应商能力的依据，能力调查项目通常包括：1) 供应商基本情况：企业规模、生产规模、主导产品、主要客户、经营状况 、 财 有效性人手 ， 只要供应商对关键要素和过程控制良好 ， 产品质量能够达到

22、企业要求 ， 就具备合作的基本条件 。 体系审核是对供应商审核的最后一步 ， 即针对供应商整个质量管理体系进行审核 。 客观地说 ， 任何一个企业都有其自身的质量管理体系，就供应商体系而言。运行良好并且有效，所以不用考虑其是否通过认证 。体系审核的应当着重关注其持续改进的管理评审 、 内审 、 纠正措施 、 预防措施等过程的可行性与有效性。2. 4. 4 供应商的绩效考核1 . 成本控制 。 应商管理中的采购成本控制是一个关键问题 因为采购成本增加就意味着产品价格提高 ， 不利于供应链整体参与市场竞争 。 供应链主体企业在采购成本控制环节 ， 首先应明确最终产品在市场中的定位 ， 在比较同类型

23、竞争性产品的基础上 确定最终产品的市场合理价位 。 在此基础上 ， 逐级向上游反馈 对供应商的产品提出成本要求 可依此设定一个参数指标 ， 对供应商进行评估和考核 。2 及时供货。供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场 顾客具有极大的选择权 ， 因此 ， 对于整条供应链而言 ， 压力非常大 。 而供货的及时性 就是不得不面对的一个顾客需求指标 。供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算 ， 通过逐级分解 ， 计算出产品生产加工时间及原材料供应时间 。 因此 ， 在选择供应商时 ， 就具有了一个可量化的考核指标 要求供应商必须按照供应链主体企业生产要

24、求 ， 及时供应 。 至于供应的具体方法 ， 双方可以共同协商 例如如果供应商距离生产企业较近 ， 可以采取 Jl T毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 13 页 共 46 页 商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。(2) 有影响力的供应商这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用 ， 但其竞争性却比较弱 ， 其特点为或是供应商数量众多 ， 但其本身的产品具有较高的增值率 ； 或是处于某个行业的垄断地位 ， 具有较高的进入障碍 ： 或是处于关键的地理或政治位置 。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准 ， 联盟与伙伴关系价值不大 ， 因此合理的采购方法主要包括根据需

25、求形成采购规模 ， 或者可以签订长期协议 。 即使和这一类供应商采用了合作关系 ， 通常也是较低层次的协议 ， 重点在降低成本或保证材料的可获得性。(3) 竞争性技术性供应商这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务 ， 在整个采购中所占毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 14 页 共 46 页比重相对较低 。 但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性 ， 具有较高的难以替代性 ， 因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力 。 对于此类供应商 ， 采购方的重点在使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化 ， 降低与交易相关的成本等。(4) 普通供应商此类供应商不仅对制造商来说具有较低

26、的增值率 ， 并且供应商数量多 ， 通常产品的质量和技术标准化程度较高 ， 供应商转换成本低 ， 采购方应该把重点放在价格分析上 ， 根据市场需求判断最有效的产品 。 比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议 。 对于此类供应商 ， 建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源 。从对不同类型供应商特点的分析可以看出 ， 对制造商而言 ， 战略性供应商是对其 品设计 、 工艺准备 、 试制和鉴定等过程 。 主要任务通过市场调查研究 ， 参照用户毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 15 页 共 46 页要求、锁定科技情报与企业的经营目标，明确产品质量目标 ; 审查验证过程组织销售、技术、财务和质量等多

27、部门参加，确定最合理的设计方案 ; 保证技术文件的精确，并严格执行标准化工序，督促零部件企业按流程制造产品等等。2 、制造阶段。制造是指对产品直接进行加工，它是产品成形的来源，是企业质量管理最基本但也是最重要的环节。主要是保证产品的质量符合设计开发的要求 。 对其生产系统而言 ， 必须有一个保证其能够稳定生产合格品和优质产品的生产系统。关键点有质量检验工作地组织，质量分析从而掌握质量动态 ; 制造阶段地质量控制等等。3 、辅助阶段。顾名思义，辅助是指为保证制造过程正常有序进行而提供各种物资技术支持的手段 。 内含物资采购 ， 设备保障 ， 工具制造 ， 仓库存管理 ， 物流等 。做好采购物资

28、( 包括外协准备 ) 的质量管理，严把采购质量关，严格检查验收 ， 保质保量按期地提供生产所需要的各种物料 ; 维持设备良好的运转状态，做好设备保障工作 ; 加强对辅料地质量监控。4 、使用阶段。实践是检验真理的唯一标准，使用是最权威地检验过程，是产品制造地终极目标 。 这一过程质量管理的目标是提高服务质量 ， 保证产品的实际使用效果，不断促使企业完善和改进产品质量。它主要包括 : 开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题 ; 调查产品使用效果和用户要求。进行全面质量管理必须要做到 “ 三全 ” : 一、内容与方法的全面性。二、全 段。(5) 与时消息。企业根据自身的需要

29、，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库，在第一时间获取信息。(6) 质量提升需要领导牵头，中高级干部要走上质量提升的前线。建立质量责任制，设立专门质量管理机构。质量管理体系需要企业员工自上而下地严格执行 。从一把手开始，拾级而下。质量管理领域新思想 — 顾客完全满意 。 在介绍顾客完全满意之前 ， 我们先来界定一下顾客 。 顾客有两种界定标准 ， 一种是 “ 具有消费能力或消费潜力的人 ” ，另一种是 “ 接受我们的产品或服务的人 ” 。 顾客可以细分为内部顾客和外部顾客 。对内 ， 顾客是指企业内部从业人员 : 基层员工 、

30、主管 、 经理乃至股东 ; 对外 ， 顾客又分为显著型和隐蔽型两种 — 显著型 : 具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型 ( 潜在 ): 预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要等变化 ， 成为显著顾客。与产品外部形态相比较而言 ， 顾客最关注的是产品质量 、 完善的售后 、 能否按时交货。顾客价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益 。 收益主要包括 : 所获效用 ; 实用性，购物享受等 ; 成本主要包括 : 金钱支出 ; 为获得满足所花时间 、 精力 、 获取信息和实物时所经历的种种不

31、便等 。 而顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用 、 利益 ， 以及隐含的个性化需求 。 打造 “ 一切为了顾客 ” 的文企业化 。 企业决策层应把顾客放在经营的中心位置 ， 由顾客引导企业的决策 。 企业需要与顾客深入交流 ， 了解他们购买产品的目的 ， 企业需要换位思考 ，毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 17 页 共 46 页 形式，南京长安汽车有限公司又以 5000 万的低价格收购了南京漂水县原金蛙农用车厂的场地及厂房，并建起了一条 10 辆的生产线，同时和意大利著名设计公司联合设计开发了镭蒙车型，到 04 年南京长安汽车有限公司就有了 SK410 及镭蒙两个

32、底盘平台，产品系列也是较丰富的。 04 年南京长安汽车有限公司就有了二条生产线 ， 一条在南京下关区 ， 年产最大产能 5 万辆 ， 另一条在南京市 溧水 县 ，年产 10 万辆 ， 二厂相距 80k m ， 厂区相距甚远 ， 同时由于各车型原始夹模具投资少，整车质量始终满足客户需求，市场年销量不超过 6 万辆，而生产线产能 达15 万辆，产量无法满足生产线正常运转，同时管理上也极不方便，因此公司决定 05 年底开始 “ 退城进郊 ” 战略 ， 放弃原来 5 万辆生产线的工厂 ， 对 10 万辆线进行改造，以适应公司不同车型的生产， 06 年 4 月份实现了不同车型的混

33、线生产，顺利实现 “ 退城进郊 ” ，原厂房出租。根据长安集团公司的战略，南京长安汽车有限公司产品为中档兼顾低档微车 ， 长安之星微车在总部 98 年投产以来 ， 到 07 年近 10 年 ， 零部件完全国产化 ，采购成本及制造成本已大大降低 ， 同时总部也已有新产品 CMS 、 CM G 等替代产品 ，南京的现有产品也无法支撑南京长安汽车有限公司发展 ， 集团公司从战略上考虑决 定 0 6 年 9 月 到 0 8 年 7 月两年时间把长安之星产品逐渐转移到南京长安汽车有限公司生产。长安之星车型 是 9 0 年代日本铃木公司为满 足 CMVDR29 4 碰撞法规设计的一

34、款新微型面包车 ， 98 年在长安公司投产 ， 并在国内完成微车 “ 第一碰 ” ， 当时不管 地率先通过 ISO14001 认证的企业。同时，长安福特马自达汽车也积极参与各项公益事业，推动社区的环境改善和所在地的经济发展。2006 年 3 月 ， 马自达汽车公司参资长安福特 ， 股权重组后的长安福特正式更名为 “ 长安福特马自达汽车有限公司（长安福特马自达 ） ” ，三方持股比例为 ： 长安 50% ， 福特 35% ， 马自达 15% 。 长安福特马自达重庆生产基地的年产能迄今为止已达到 25 万台，位于南京的第二整车制造基地（位于南京市江宁

35、经济技术开发区）已于 2007 年正式投产，初期产能为 16 万台。 长安福特马自达主要生产福特、马自达以及沃尔沃等旗下品牌车型，截止到 2010 年 3 月，主要车型有福克斯 （ 三厢和两厢 ） 、 蒙迪欧 、 马自达 3 、 马自达 2 、 嘉年华以及沃尔沃 S40 、 S8 0等，沃尔沃 S60 也将投产。 长安福特马自 达正在进行第三工厂的建设中。3.2 3.2 3.2 3.2 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题3.2.1 供应商评价指标南京长安福特马自达

36、有限公司没有建立有效合理的供应商评价指标以及供毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 20 页 共 46 页应商分级标准 。 目前公司对供应商的采购依旧采用最为传统的招标方式 ， 最看重的指标依旧是价格，供应商评价管理 比 较粗放，对于供应商的评价指标如下：主要有以下指标以及权重：（ 1 ）商务评价 —— 23（ 2 ）交货规模 —— 10（ 3 ）生产质量 —— 25（ 4 ）产品开发 —— 20（ 5 ）物流 —— 22 南京长安福特马自达有限公司的供应商管理依旧是一个低层次局

37、限性的独立的体系 ， 没有把供应商管理放到供应链中去对待 。 现代的供应商管理都是将供应商管理放在供应链管理中作为整个供应链有机的一部分来看待的 。 南京长安福特目前的供应商管理没有很好的处理和供应商之间的关系 ， 供应商和公司之间的信息无法通常的传输，也自然无法共享一些关键信息，这样在对待市场的变化 ，公司的处理总会显得要慢一拍 。 同时信息得不到及时传输 ， 会导致公司面对突发问题时解决问题能力不足的问题的显现。3.2.5 业务流程的不合理南京长安汽车公司是一个专业以生产系列微型客车的汽车整车制造企业 ， 公司具备完整的四大工艺 ， 即冲压工艺 、 焊装工艺 、 涂装工艺和总装工艺 ， 并

38、有两条先进的整车检测线。主要流程如下：(1) 、外购汽车钢材，由冲压车间实施车身外表及内部大、中型冲焊件冲压，制成冲压片件，并转运至焊装车间。(2) 、外购部分中、小型冲焊件，与冲压车间转运的大、中型冲焊件实施车身组焊，组焊生成白车身，转运至涂装车间。(3) 、外购涂装漆类化工辅料，白车身在涂装车间完成涂装工艺，油漆车身转运至总装车间。(4) 、外购总装零部件，在总装车间完成零部件与油漆车身装配后并转至整车检测线，最终完成整车检测与调试，整车入库。(5) 、整车被物流公司转运至经销商，实现整车销售。南京长安汽车公司在整体生产运作模式上，采用的是以物料需求计 划MRP(Materials Req

39、uirements Planning) 为核心，生产计划和采购流程图 3.1 如下 ：毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 22 页 共 46 页 可优先参与开发新车型同类零部件 ;(4) 扶持优先原则 : 体系内供应商在具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应经验的基础上，欲扩展其配套产品范围，同等条件下享有优先权 ;(5) 本地化优先原则 : 为缩短配套半径，降低物流成本，南京境内的供应商、入驻长安工业园的供应商 ， 包括外地供应商到南京独资或合资建厂 ， 同等条件下享有优先权。公司必须适当控制供应商的数量 ， 对于相同状态的零件 ， 争取所有车型只选用一到两个供应商 。 这样 ， 不仅便于管

40、理和降低成本 ， 更能使南京长安汽车有限公司和供应商之间相互依赖，共同发展 :(l) 根据生产和经营计划，及时通知和帮助零部件供应商启动生产线的技改工作 ，扩大产能 ， 保证零部件产量能够达到南京长安汽车有限公司的要求 ， 在指导和帮助供应商投资技改项目的同时 ， 了解供应商产品的成本结构 ， 保证供应商的盈利能力 ， 否则供应商扩能的积极性将会大大降低 ， 必须让供应商感觉到扩能技改将会提高供应商企业的整体竞争力。(2) 降本增效 。 不能单纯通过供应商之间的恶性经侦降低采购价格 ， 用降低比列 、变相竞争 、 价格对标等做法强行压价 ， 如果采用这种强压价的方式 ， 零部件供应商偷工减料

41、， 降低质量标准 ， 长期如此 ， 也不利于供应商的自身发展以及双方的正常合作 。 南京长安汽车有限公司必须由技术 、 质量 、 采购 、 财务等相关专业部门共同与供应商分析成本结构，指导并帮助供应商找出控制成本的有效管理模式 ， 帮助零部件供应商进行原材料采购成本控制 、 物流环节成本的控制 ， 通过实实在在的帮助供应商降低成本来达到降价目的，使得而且双方均有合理利润 ， 达 自主开发新车型的同时 ， 要求原供应商尤其是战略伙伴参与开发 ， 既节省开发资金 ， 同时也使供应商在新品开发的过程中积累经验 ， 在技术上得到提高甚至实现技术专利 ， 达到双赢的效果 。 在开发新车型专用零件时 ，

42、南京长安汽车有限公司必须和供应商有效地开展团队合作 。 南京长安汽车有限公司的技术 、 质量工程师 、采购员与供应商的技术 、 质量工程师 、 采购员要充分沟通 ， 有效合作 ， 共同解决技术难题 ， 做好质量控制和事故预防 ， 以及成本的控制 ， 在发展合作关系的同时 ，避免时间和资金浪费 。 新车型专用零件在产品设计完成并开始供货初期 ， 南京长安汽车有限公司的技术 、 质量工程师在生产线对新产品进行跟踪 ， 对出现的问题及时和供应商沟通 ， 并经常到供应商处帮助解决质量问题 ， 提高质量控制能力和水平 ， 进行质量改进 ， 降低质量成本 ， 最终达到南京长安汽车有限公司产品质量提升的最终

43、目的。部分供应商在设备技术等方面已无法适应南京长安汽车有限公司发展需求 ， 这时就必须适度引进和开发新的供应商 。 结合新产品发展的需要适度引入新的具有竞争实力的供应商 ， 促进现有供应商体系的竞争 ， 为自己补充新鲜血液，增强供应队伍的创新发展活力。根据上述条件及原则结合南京长安福特马自达股份有限公司供应商管理现状 ， 为了能够使制定的指标能够更加真实 、 客观 、 全面的反映南京长安汽车有限公司零部件供应商的生产 、 技术 、 质量等能力 ， 南京长安汽车有限公司在制定供应商评价指标时遵循以下原则 :毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 27 页 共 46 页 供应商的特点 ， 构建供应商评价

44、假设指标体系 ， 经过专家访谈 ， 相关工作人员调查与指标提炼，确立了汽车战略供应商评价指标体系，如 图 4-2 所示。图 4-2 评价指标4. 2 .3 供应商选择方法（ 1 ）从此分析法鉴于公司现有评价方法的落后非量化以及不客观性 ， 层次分析法作为 一 种普遍应用的评价方法很适合长安马自达公司的供应商评价。层次分析法 （ AHP ） 是美国著名运筹学家 、 匹兹堡大学教授托马斯 · 塞蒂（ T.L.Satty ） 于 1977 年提出的 ， 它是一种定性和定量相结合的 、 系统化 、 层次化的多目标决策分析方法 。 该方法将决策人对复杂系统的评价决策思维过程数字化 ， 从而

45、降低了决策中的主观臆断造成的不精确性 ， 评价时对照相对重要性函数表 ， 给出各因素两两比较的重要性等级 ， 因而可靠性高 、 误差小 。 因此层次分析法被广泛应用于质量控制系统 、 优先级评价 、 企业发展规划的选择方面 ， 将层次分析法应用于供应商评价问题 ， 可以获得很好的结果 。AHP 法的第一步是建立如图 4.1 的层次模型，该结构图包括目标层，标准层 ，方案层。第二步是通过专家评审结合以往南京长安福特马自达公司供应过程中的经验构建的比较矩阵，毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 29 页 共 46 页第三步计算单排序权向量并做一致性检验 ， 在这一步我们要对每个成对比较矩阵计算最大特征

46、值及其对应的特征向量 ， 利用一致性指标 、 随机一致性指标和毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 30 页 共 46 页一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量（归一化后）即为权向量 ； 若不通过 ， 需要重新构造成对比较矩阵 。 第四步计算总排序权向量并做一致性检验 ，利用总排序一致性比率 购人员 、 库房管理员 、 生产使用部门以及相关技术人员应积极配合对供应商所供应的产品进行质量监督和检验。采购人员侧重于产品的质量 、 市场价格 、 供应商的货款积压能力以及财务情况 ； 质检部门负责原材料质量验收 ， 主要检验供应商的产品加工精度 、 产品质量 、检验报告 ； 生产部门则跟踪原材料使用

47、情况 ， 如果使用部门反应产品使用单耗高 、使用周期短 、 故障率高 ， 就应找出原因 ， 属于产品质量问题供应商应直接退货或降低相应价格 ， 若原材料的质量问题属于使用部门的责任 ， 则应加强使用管理和操作管理等。以交货批次退货率考核：1 退率 = 退货批次 &pide; 交货批次得分 =20 分 × （ 1- 批退率）2 产品偶尔存在瑕疵或外观质量问题不影响使用的 ， 做让步接收考核 。 让步接收率 = 让步接收批次 &pide; 交货批数得分 =10 分 × （ 1- 让步接收率）（ 2 ） 产品价格产品价格是考核评价供应商的重要指标参数之一 。 根据市场最高价

48、、 最低价 、平均价、自行估价制定一标准价格。标准价格对应分数为 20 分，每高于标准价格 1% ，标准分扣 2 分；每低于标准价格 1% ，标准分基础上加 2 分，同一供应商供应几种物料，得分按平均计算。（ 3 ） 交货 水平交货水平即 交货期限及交货数量也是考核评价供应商的重要指标，考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。准时交货率 = 准时交货批数 &pide; 交货批数得分 =20 分 × 准时交货率逾期 1 天，加扣 1 分；逾期停工待料 1 次扣 2 分。（ 4 ） 配合度毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 32 页 共 46 页配合度主要考核供应商的配合协调精神，在采购

49、过程中经常因为环境的变 为 A 级）较高，公司应按照现代供应链管理中提倡的，与其建立战略合作关系 ，A 级 供 应商B 级供应商 C 级供应商 D 级 供 应商85-100 70-84 60-69 60 以下毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 33 页 共 46 页通过价格互利，信息相通等办法实现长期的合作从而达到共赢的目标。2 ） 有影响力的供应商此类供应商在第一部分评价中获得较高（ A 或 B 级）的分数，但不具有行业垄断的地位 ， 公司应于其建立一定的合作关系 ， 但是合作企业的数量要比战略性供应商多，合作深度要浅。3 ） 普通供应商类供应商为第一部分评价较低（ B 或 C 级）的企业，将

50、这类企业分为一类，对不同的零配件进行相应的供应商审核 ， 从而选择合适的供应商 。 对这一类供应商，公司注重的应该是企业的数量不能过少，价格因素往往是最重要的。4.4 4.4 4.4 4.4 内部管理流程设计 内部管理流程设计 内部管理流程设计 内部管理流程设计4.4. 1 搭建资源共享的管理信息平台供应商通过电子数据交换 (EDI) 给其用户发出订单 ， 用户根据产品发运通知的信息更改其库存水平 ， 供应商根据分销商的预测信息来组织计划和生产 。 当供应链中各个企业在很好地通过电子商务达到共享信息后，企业就可以提高生产力 ，改进产品质量 ， 为产品创造更大的附加值 。 在外部供应链中 ， 电

51、子商务能够在供应商 、 制造商 、 分销商和用户之间有效连接 ， 在供应链中的企业内部 ， 部门之间的联系可以通过电子商务得以改善。企业通过 Internet ，将以更低的成本融入到供应链中去 。 电子商务是以人员为中心的人机交互式的管理信息系统 。 它是将先进的管理思想 ， 运用到企业内外各个层面 ， 实施企业业务流程再造 ， 应用信息技 想主要体现在以下三方面：(1) 、体现对整个供应链资源进行管理的思想(2) 、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想(3) 、体现事先计划与事中控制的思想，且企业中的计划、事务处理、控制与决策都在整个供应链的业务处理流程中实现。公司通过 ERP 信息系统的

52、引进 ， 优化了内部管理流程 。 公司从预测到计划业务流程 、 需求到制造业务流程 、 库存物流业务流程 、 采购到入库业务流程 、 设计到发放业务流程 、 标准成本到库存估价业务流程等二十多项业务流程进行优化和重组，形成一套标准的 ERP 信息管理流程。公司修订预测到计划业务流程计划方案要点：1) 、销售部门是需求信息的来源部门，特殊车型 ( 出口车 ) 、年度计划来源部门是经营管理处。2) 、执行单位的生产或采购计划，分别由各类计划人员下达。销售处 ( 川渝公司 ) ：向南京长安汽车下达需求预测，成车订单及备件订单。经营管理处：职能单位，根据销售需求，审定，发布年度、月度计划。经济运行处 ： 计划部门 ， 维护系统中的主需求计划 、 主生产计划和运行 MRP 计划。采购处：采购部门，负责零部件采购。配套处：负责原材料及辅料采购。毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 35 页 共 46 页业务计划流程销 售 部 经 管 处 经 济 运 行 处 采 购 处每 月 1 5 日 每 月 1 4 日 每 月 1 3 日 每 月 1 2 日 汽车供应商管理体系分析与设计+文献综述(21): 59 / 60