赵曙光人力资源管理4

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1、2011-6-20154.绩效管理与绩效评估由同南京大学商罪院院长、教撒、博导 ；关国南加州大学马歇尔商学院兼职教授赵曙明博士回从一些现象看我们的管理，/台北喜莱登大酒店南京火车站广州机场北京汽车违章罚款中国银行南京分行（支票）上海波特曼大酒店 美国的出租汽车师傅无锡的照相人员口基础管理、讲究实效在市场经济体制下，顾客是企业盈利的 载体，用管理学大师彼得 德鲁克的话 来说，顾客是企业存在的依据。企业的 生存，做蜘比涮硼婿和笄需解蜂 期得到顾客的充分认同。而要获得顾客 充分认同，需要根据他们对企业利润的 贡献柬全盘考虑和加合企皿的工作。顾客的期望4的首先是基本权益和底线服务，他们并不追求 贵族般

2、的甚至皇帝式的服务，鞠躬、假笑、巧言、讨好 卜簪非必要。要是企业能像老福特所讲的那样，尽量“ 在每一元的成本里让顾客多得到一些好处”，它们就有 希望脱颖而出，茁壮成长为伟大的企业。案例1 : 一架波音747越洋航班，400名乘客里，头等舱 18座，商务舱3磕，其余都是经济舱；而机飘细2点翎!,有3位伺候头等舱。6）, 3位专门服务于商务舱（1:12）, 招呼普通乘客的仅有旗（1:60）。服务的差别 是显而易见。那么，企业能否把众多的客户一概以“皇 帝”来对待吗？我们又如何评价绩效呢？坐飞机旅行，每个乘客，无论是头等舱的还是折扣票的,希望的是：准时抵达、登机方便、机场管理质量、知 情权等，顾客期

3、待的是他们的基本权益，所要求的是其 实是底线服务。顾客的期望:荷兰银行对客户的分析，它的四个不同Ijl的企业和机构客户群对银行营业收入的贡献极端 半夕寸称：顶级客户群约有700户，却带来了 40%的收益；重要客户群有约2500家组成，贡献了40%的收益；核心客户群有6000户之多，创造了 19%的收益；而大众客户虽然高达7500家，所带 来的收益却不足1% 。至于零售客户的利润贡献，荷兰银行报告说，高端零售客户群 占了总户数的16%,却创造了 105%的利润，其中最好的5%的零售客户创造了 80%的利润；56%的中等客户群 只带来18%的利 润；而底端客户群，户数占了 28%,却带来22% 的

4、净亏损。图：绩效评估是人力资源管理的核心内容n尔知道吗?由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明:工作第一项是 解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。0绩效评估含义与性质术绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种 手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效 导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这 些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进 程中行为和素质。.2、绩效管理广义与狭义3、绩效的含义用后绩效=结果+过程（即行为和素质）广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略 目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提

5、高 企业经营业绩的过程 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指 业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率， 即员工的工作过程或花费了多少资源，即时间、 金钱、人力，等等。绩效性质影响业绩的因素1、绩效的多因素性 内技能S 因小环境E有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素先天才能 时能 ?兴趣 ?个性 ?生理2-1图 客观性 外因机会O绩效因素一将无能，累死千军个人业绩二 ._努力程度?受到激励 ?

6、职业道德 ?工作设计 ?出勤编训 煤备?已经预期 ?合作伙伴P=F （ SOME ） 此公式说明 环境四变量的函数,绩效是技能、激励、机会与鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快!口我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！如何建立双赢或多赢战略?我们要时刻提醒自己谁是我们的客户？绩效管理的出发点是企业的战略他们需要我们提供那些服务？什么是战略?他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？ ？绩效管理的本质是企业的价值管理集团绩效管理资产管理 投资管理事业部业绩管理事业部利润

7、管理 客户管理 产品管理部门/职能业绩管理部门/职能职能的发挥流程的优化与执行员工绩效管理员工岗位职责的执行 员工资质的提高的人力资源部关注的重点是部门/ 职能层面以及员工层面的绩效提升资产管理集团业绩,RFI ，投资管理管理:团 ,工/1利润管理事业部业绩事业部 客户管理 管理；餐品管理部门/职能绩管理部门/职能职能的发挥流程的优化 与执行员工业绩管弼员工岗位职责 的执行员工资质 的提高、企业人力资源f部业绩管理的 重点绩效管理的两大难题Measure the right things选择适当的要素与指标进行测评Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量指标制订

8、中的失误飞机准点 植树造林 教书育人 救死扶伤绩效管理决策树2；绩效的多维性 :除了产量指标完成情况外, 质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪 律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员 也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性 :员工的绩效是会变化的随 着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可 能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化 的观点看待下级的绩效。转去3能力差是因为下级 素质不高么？能力差是因为下级 所受培训不当或不足么？绩效 差是因 为下级.的能力 不足造 成的么目匕刀专ZE内方提供日勺人、财、物、时间等资源不足吗么？A

9、这是个认识问题转去 5、6、7、8；+)_f-B这是个素质问题转去 4、6、7、8C 这是个培训问题转去 4、5、7、8这是个资源问题上下级是 同都同意 下级的绩 效不够好，需要 改进吗？是不是你对下级的指导 不够，过多或不恰当？转去 4、5、6、8E这是个指导问题转去 4、5、6、7薨宗是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、确切？F这是个反馈问题i鲁克：卓有成效的管理者管理者知道把自己的时间用在哪里,差是因 为下级 的能力成的么9：目标是否不恰当、不现实 过过难、过易或交代不清？L110工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？是否是你对下级的承诺太多 力公司的政策太多，不可信？+12的

10、奖惩是否分明，是否奖-K 优惩劣,适当拉开差尼尸13,琳的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？臼4标中下属的不良行为是否不闻 不问，惩戒十分简单、过频？15你对下级是否有足够的思想 教育，你是否能当表率？_ 转去 10、11、12、13、14、1，+GG这是个目标问题 转去 9、11、12、13、14、1，+(H这是个氛围、任务转去 9、10、12、13、14、1 厂这是个信用问题转去 9、10、11、13、14、14. I.这是个公平问题 +-.jK这是个需要问题转去 9、10、11、12、13、 7+._iL 这是个惩戒问题转去 9、10、11、12、13、1-|M 这是个教育问题知而能够去

11、做真正应该自己做的、有贡献的 事情。四、绩效评估的方法有效的管理者重视贡献，他们为成果而工作 ,而不是为工作而工作。有效的管理者善于充分发挥人的长处，不论 是自己的、下属的还是上司的。有效的管理者善于集中精力，按重要性而不 是压力决定工作次序，确保要事优先。有效的管理者必须善于做有效的决策，正确 界定问题和方案，使决策可以被贯彻执行。q关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费度（Reliability ）指评估的一致性（不因国与评估者的改变而导致不同的结西南稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）一A、标准数：评估系统至少要有 10个标准要求，不 多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、

12、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例， 可用以下典型形式1不满意2需要改进3达到期望4超过期望5杰出效度（Validity ）是指绩效评估所获得的信息 t估的真正工作绩效之间的相关程度。:，绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如:?高层管理工作?保卫工作?中层管理工作?后勤工作?基层（一级）管理工作?生产?秘书（行政）工作?营销?研究性工作?财会等等（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不 一样，发一分评估表，也许几个小时就可 以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system

13、,英文缩写为 BARS ） 也许需要三至六个月的努力。u一些常用的绩效评估方法飞排序法仕曲砌）强制分布法仕蛭戢蛛） 配对比较法（比较触） 图尺度评价法（特缄!法） 关键事件法（行为眦）行为锚定等级评价法（行的法法） 评语法（衍的精） 目标管理法（湖黑法）360度反馈方法（质HS法） 平衡记分卡（质蹋法）关键绩效指标（KPI ）（顺量法）n1）、排序法EL!腓序法简单一把部门所有员工，根据每一个 关键绩效指标进行排序，根据所有的排序结 果，得出质江滩颜贱建核凝数交替一在每一个关键绩效指标上，先 选出最好的和最差的员工，填入表格，再从 剩余的员工选择最好的和最差的员工，填入 表格，依次类推，直到所

14、有员工都被填入表 格中。2011-6-20ii吗前分布法-在绩效评价前，确定分配的比 例，强制性地把所有的员工分 配到每一个绩效等级上去。大学生课程评分示例：优秀的10%良好的20%中等的40%及格的15%不及格白勺5%正态分布图H匕较法- 员1两两比较。在每一个绩效指标上，把所有的ABCDEA10.501B0000C0.5100.5D1110E010.51B的工作质量评价等级最高评价所依据的要素：工作质量被评价雇员的姓名比较对象4）图尺表评价法2011-6-20口 - 贝二部J工作绩效评价表F职位 员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一滋揶砌彻 正式

15、评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加 总平均而得出评价等级说明O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V:很好(Very Good) -L作业项的大多数万,回明显趋出职像时要求。_L作 解1邪质量的并且在考核期间一贯如此G:3WGood)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求

16、I:需要改进(Improvement Needed )在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩金嘶m夔皴在这一水舞谢画需瞬g触资:资N:不做评论(Not Rated)。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1:质量：所完成工作的O10090分数精确度彻底性和接受性V9080 J1G80I7070U60以下51；m工作绩效评价要素评价尺度2生生鼻:在某一特定的O100-90时间段所生产的产品数量V90-80和效率G80-70I706U6

17、0以下O100903、工作知识：实践经验和V900_80评价分数分数事实依据或评语技术能力以及在工作中所G80_ 70运用的信息G8070I706(U60以下O100904、可信度：某一员工在完V9080成任务和听从指挥方面的G8070可信任程度I7060U60以下分数1n阚乍绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语员工上下班的准时O100-1F规定的工作休息/用餐V90 80士以及总体的出勤率G80-70潘605、.遵三 的情万程理 时间I70U60以下(6、独立性：完成工作时不需要O100-；锡监督和只需要很少监督的程度V9080G80700I70-60U60以下一实例行政秘书职位的工作绩效

18、评价表工作内容的评价尺度评价期间 评价者职位.职位评价者姓名部门A、打字速写权重：30%评价等级12345B、接待权重：25%评价等级123451C、计划安排权重：20%D、文件与资料管理权重：15%评价等级12345E、办公室一般管理权重：10%评价等级12345破锌t搦像：仃牧秘书工作内容和责任评价,分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的结论工作绩效评价表 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予

19、以解释评价者姓名日期，在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是:如果不是，请予以解释审查者姓名日期该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的不是如果不是，请予以解释员工姓名日期请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平H十么是关键事件法？5）关键事件法关键事件就是一种书面考核资料。 按照关键事件考核方法，经理应对员工 表现中最令人赞许和最令人难以承受的 行为进行书面的记录。当一个员工与工 作有关的关键事件发生时，经理便将其 记录下来。每个员工的关键事件清单在 整个考核期间内始终予以保留。建

20、事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例.负有赢责目标关键事件安排工厂 的生产计 划充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计 划系统；上个月的指令延 误率降低了 10%;上个月 提高机器利用率20%监督原材 料米购和 库存控制在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料的库存成 本最小上个月使原材料库存成本 上升了 15%; A部件和日部件的定购富余了 20%;而C部件的订购 却短缺了监督机器的 维修保养不出现因机器故障而造成 的停产为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏用关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结

21、果提供了 一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行 考察时，所依据的员工在整个年度的表 现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使 你获得一份关于下属员工是通过何种途 径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经 理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评 价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底 写了些什么，并因此而恐惧经理的“小 黑本”。6)评语法(Essay Appraisal Form )这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用

22、为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,列出在工作中你运用的技能、技术、培训吩王官:评价请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查 工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和 既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、 定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本 审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方B国部分D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能, 包括在该职位上你愿意做的事情工作绩效表现定级和评

23、价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“ 的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价，请斜对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作 以达到既定的目标不满意需要达到超过改进期望期望杰出的B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参 加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组 织机构等方面B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响 你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划 的成绩长期潜能的评价吩晋升和总结根据对员工的

24、鉴定以及晋升相关因素进行评价目前的工作层次缺乏责任心目前职务层次得到充分发展能承担更高层次的责任其它短期潜能的评价60%奖励40%30%40%提薪30%30%20%晋升7)行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale )50%当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一 学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员 将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有息 义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说

25、我将尽力将你送入1你想要去的学校，但整堤期雁她说至少存岁鹿的后的庄布月中 它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上 就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员 还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就 终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣7 一654P-3 2 1 图：行为锚定等级评价表(海军招募人员)三等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于乏或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性及键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下湎是二个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价推销技能说服候

26、选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类9 的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军 中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相8关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护ffii需经理处理客户关系维度行为锚定评价法示例r P f II. I o.fliMfil -+ B

27、jiT HP Jh： n di行为锚定等级评价法的步骤:(i)获取关键事件(2)建立绩效评价等级(3)对关键事件重新加以分配(4)对关键事件进行评定(5)建立最终的工作绩效评价体系y壬人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级 评价.法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、i接5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从非常差到非常好一共划分为9个等级1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、

28、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性8)目标管理法(Management By Objectives )目标管理目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明 确，并做出深思和决定。它是确认 问题、防止问题的方法和手段，并 不是在一定表格内填上答案，所谓 目标管理就是成果本身。；理法(MBO产生：德鲁克麦戈里格目标管理法的理论依据 目标设置理论具体而清晰困难 具有 挑战 性与奖赏无关目标管理系统的组成：确定具体的、有一定难度的、 客观的目标目标的设定过程是参与式的 通过客观反馈监控员工达成 目标的过程对目标管理法的评价实证研究表明，目标管理法

29、 能够帮助企业提高生产率 目标管理法能将个人绩效与组织的战略目标联系在一起卓有成效的管理者有一 个共同特点，那就是他 们在实践中都要经历一 段训练，这一训练使他 们工作起来卓有成效， 换句话说，有效性是一 种后天的习惯。丹彼得德鲁克漉:口1.MBO步骤：(D确定组织目标(2)确定部门目标(3)讨论部门目标(4)对预期成果的界定(确定个人目标)(5)工作绩效评估(6)提供反馈什么是33(6()9) 360度反馈方法(360 DeggeeeFF(edblbck)k)一种从经理人员、客户、合作者、供应 商等方面来收集员工行为特征及其影响 的信息收集与反馈、评港的法法360度反僦而法的一般功H 促进组

30、织发展；规范员工行为，支撑组织战略和文化的 变革；提高团队效率；评价员工的绩效，并回报员工。：*360度反馈方法的应用360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员 的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识 和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷 调查和面对面访谈是两种有效的方式。；360度反馈过程的管理计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈I360财能X与 人力资源管理360度反馈能够提供一个有效反映组织行 为和业绩的通用模型。能够保证组织综合、客觐地侧辘醐牌关 信息;可以增强和支撑员工个人以及组织的发 展目标；360度反馈与绩效评价36

31、0度反僦与1;员工培训和开发利用360度反馈方法，有助于组织提高其 员工培训与开发系统；有助于改进员工个人的意识，明确组织 对员工的预期；能够改进人力资源开发行动的决策水平；有助于识别员工培训活动的先后顺序；能够改进监督过程；360度反馈方法能够改进组织的绩效评价 过程。有助于组织与员工之间就组织目标进行 沟通。能够在绩效评价过程中使用从多个方面 收集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进 行公开沟通。360度反僦法的微点更能够发现员工工作中的问题和成绩;评估结果更让人信服，也容易被员工接 受；360度反馈法的主要缺点评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通60度

32、绩效考评反馈过程模型输入加工输出考核目的考核形式 选择考核者(专家) 考核者的培训 被考核者的培训 指导者的培训责任心多源评价信息整理反馈报告对反馈的反应改进目标和行动计划即时培训跟踪考核(follow up)对改进的再认识增加其他的期望 意识工作行为的改进减少争议和冲突增加同期性的360度绩效反馈组织学习10)平衡记分卡Balanced Scorecard (BSC)什么是平衡记分卡?III平衡记分卡、罗伯特汴普兰、戴维？若顿在综合记分卡中指 rw平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学 习与不断提高。为

33、了掌握平衡记分卡，我曲要费冽西南主要要段段 战略图与控制板。战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部 措施和学习与不断短高”四种基本前景。控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于 衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定 目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动 行击。采再记分卡分成四个方面的衡量指标。-财梦：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标:获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？指标：形象服服务、饰

34、能/成本；衡量方法、目标保值责出任内部措施：为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的 所采取的方法。为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我 们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们 的内部措施和流程？ 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量 方法、目标值、责任。学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。为了实现上述目标，组织应当如何提升自己的能力？指标：变革效率、持续学习、沟通效率； 衡量方法、目标值、责任。平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced Scorecard).平衡记分卡的仰1仲#珈1: 财务而结果性指标哈佛大学财会学教授

35、罗伯 特卡普兰与复兴方案公司总 裁戴维诺顿在积累了大量实 践经验的基础上，建建的的 套革命性管理系统。财务客户内部力业务过程学习和成长财务面目标I考量我们在股东 眼里的表现？学习与成长面目标 考量传统的绩效指标财务面过程性指标客户面客户面目标考量我们在客户 眼里的表现？ ”.内部运营面目标I考工什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ”使命和策略r我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ”新增的绩效指标内部营运面学习与成长面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果（如利 润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略

36、都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生 产率和新产品等）的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等平衡记分卡的帅的面面:客户面平衡记分卡解噌助面:内部营运面结果性指标传统的绩 效指标财务面过程性指标客户面新增的绩 效指标内部营运面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这

37、五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标传统的绩效指标新增的绩效指标结果性指标财务面过程性指标客户面部部营运面学习与成长面客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新学习与成长面内部运营面指标涉及企业的1）改

38、良/创新过程、2）经营过程和3）售后服务过程平衡记分卡的1W烟面：学习与成长成结果性指标财务面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力新增的绩 效指标面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1）员工舲flg力、信息系统的能力、33）授航暖极与弱互配 合11）关键绩效指标Key Pefrmance I rind(KPI)2)dex关键绩效指标KPI关键绩效指标特征 KPI (K

39、ey Performance Indication )关键绩效指标是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标。1、将员汇的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使 每二个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2保模定员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功 能。关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公 司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩 效指标体系集中评估我们需要的

40、行为，对员工而言，关键绩效指标体 系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作 用绩效评估指标的牵引和导向作用。设计关键绩效指标应该符合明智( SMART)原则：1、关键绩效指标必须是具体的( specific)2、关键绩效指标必须是可以测量的(measurable)3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)4、关键绩效指标必须是相关的(relevant)5、关键绩效指标必须以时间为基础(time-based)关键绩效指标如何分步实施建立关键绩效指标体系,其主要步骤如下：1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。2、确定每一职位的业务标

41、准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的 策略手段。3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实。这一过程可以表现为：公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标个人岗位目标以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营 销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分 解为营销人员的绩效评估指标。市场营销人员某一评估周期的 关键绩效指标 体系为：1、客户满意度，2、销售 订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加

42、上如：团 队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标。客户服务部门的关键绩效指标例客户满意度客户服务考核指标体系客户服务安装维修任务完成率,客户巡访计划完成率,调研计划完成率市场调查_L,研发部门满意度-绩效评估中可能出现的问 口限及相应的解决办法 rIQ11nh效评估中五个主要的问题工作绩效标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧趋势评价者的个人偏见绩效考评申诉流程2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训使用明确的、加以界

43、定了的工作绩效要素使用较为客观的评估人员来进行绩效评估使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果进行审查的制度仃为性指标及描述举例考核指标行为表现求实1.1个人的追求服从公司的目标和战略，并在行动上保持一致。1.2说到做到，取信于客户、上级、同事和下级。1.3踏实做事，在工作中关注细节，精益求精。1.4以虚心和开放的态度去听取别人的意见和批评。进取1.1在工作中以取得成果为要。1.2有强烈的进取心，勇于承担风险和责任。1.3在时间允许的情况下，主动承担份外的工作。1.4关注成功的机会而不是困难，并努力将机会变为现实。1.5面对紧迫的情景和压力，曷制感嗷

44、她椎嵯姐匕印学习1.1有学习的意愿。1.2掌握学习方法并有效获取知识。1.3将获取的知识应用到实践中。1.4善于总结，从成功和失败中获得经验和教训。问题解决与决策1.1在复杂的状况中发现关键问题所在。1.2快速界定导致问题发生的根本原因。1.3运用科学的思考工具分析问题。1.4提供可行且优化的解决方案。创新团队精神“：盖洛普公司员工敬业度评估 富磁普公司认为员工敬业度(Employee Engagement) 是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织 的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一 个组织的员工大体可以分为三类：敬业(Engaged)、 从业(Not EErggagged

45、)和怠工(Actively DiSesengaged) o敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效 率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作 环境方面的需求大都得到满足，从业的员工虽有生产 力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职， 他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工 出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。 他们对工作环境的需求基本没有得到满足。不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测， 般每6个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总盖洛普公司员工敬业度评估华信惠悦咨询公司（wwasonn vwyat）的 研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关 。密执安大学

46、乌尔里希教授和新泽西州罗格 斯大学休斯理德教授的研发发现，员工敬业 度对企业绩效而言是一个极为重要的驱动因 素和可量化指标。即使员工的敬业表现与企 业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种 关联也是或显性或隐性阶梯地存在于各种类 型的企业当中。.d RJ：盖洛普公司员工敬业度评估测幅稽的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状 况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高 O这其中的重点包括：1、推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员 工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；2、通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改 进工作环境和提升敬业度的工作；3、通过小组座谈和深度访谈等形式

47、进行企业最佳实践 的总结并在企业内宣传、推广。如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进 行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前 进。陀盖洛普公司员工敬业度评估盖洛普Q12员工敬业阶梯有机会学习、 发展谈及进步共同成长在单位有好朋友ssy,标我的归属团队工作意见受重视I管理层支持基本需求Q：盖洛普公司员工敬业度评估近几年来，西方一些管理咨询机构先后 将员工敬业度的测量和管理业务引入中国，其 中盖洛普的Q12工作环境评测与管理系统 以其简洁、实用和有效正逐步为一些中国企业 所采用。盖洛普的QQ12是一个综合了评测、培 训和绩效管理的管理系统。

48、盖洛普总结出了 122 个核心问题，这些问题是测量一个企业工作环 境和员工敬业度的112个关键维度，称之为Q112 （德英文单词Question的第一个字叫意为 “问题”；12是指问题的数量）。盖洛普公司员工敬业度评估Q12!过对驱动员工和团队业绩的工作环 境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度 ,并据此建立工作环境管理的基准点（ Benchmark）该系统吸螂量为墓础， 量回到管理，要求每一位管理者对其所处的 基层工作环境氛围负责，通过与测量结果相 联系的有针对性的培训辅导干预，维度化地 识别和推广“最佳实践经验” （best practice ） ”覆硼墓摩维伽I员工嬲ft参与 改进工作环

49、境，帮助基层经理以 Q112为工具进 行日常管理工作，持续有效地提高经理的管 理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。 组成项小绩效管理体系的推进实施,2r，-r析状制项目 分现并定目标确司景战 明公愿与略义门能岗职 定部职与位责分也略标细企战目立强薪与展联 建绩和酬发的系/进项内的传培行目容宣与训I步：分析现状并制定项目目标M步：成立项目小组项目小组成员可以包括：总经理（支持、参与）副总经理（支持、参与）人力资源负责人（责任人）人力资源主管（配合人员）各部门经理（参与、合作）如有必要，可以请一位绩效管理方面的 外部专家工作结果公司目前的业绩管理体系存在的问题公司管理层与员工对新的绩效管理系统的

50、期望 通过该项目公司最需要解决那几个问题工作方法调查问卷面谈 研讨会修：明确公司愿景与战略第四步：定义部门职能与岗位职责工作结果公司的愿景陈述公司的战略目标（近期、中长期） 公司实现战略目标的关键成功因素 公司员工的核心资质（Competency）工作方法研讨会 行为事件访谈面谈工作结果各部门的职能描述各岗位的职责描述 工作方法调查问卷面谈 研讨会坦k：进行公司战略目标细分工作结果各部门的目标（结果目标与员工资质） 各岗位的目标（结果目标与员工资质）n|第六步：建立绩效与T 薪酬发展的联系工作结果公司的绩效激励政策公司的员工职业发展政策工作方法研讨会工作方法 平衡计分卡 研讨会.I第七步：进行项目内容的77宣传与培训工作结果公司的绩效管理制度的宣传文档 针对管理人员的绩效管理培训针对员工的宣传沟通工作方法培训