原料采购成本控制制度

原材料采购成本控制制度 （1）建立原材料采购成本控制制度的必要性 在市场竞争日益激烈和环境变化快速莫测的今天，现代企业所面临的经营环 境也发生了巨大的变化，所承受的来自竞争者、供给商、客户和替代产品的压力 越来越大，企业假如想立于不败之地，就得不断加强自身的竞争优势，因此本钱 管理就显得比以往任何时候都要关键。本文基于价值链理论对原料采购阶段进展 了本钱分析，并在此根底上对本钱控制对策与方法展开研究，使原材料采购本钱 控制更好地运用于企业本钱管理之中，从而获得竞争优势。 ① 原材料采购本金控制的关键 采购和原材料库存是原材料采购本钱控制与管理的关键，具体原因从以下两 方面分别加以说明： •采购。采购是生产活动的起点，对企业生产活动的正常进展起着重要作用。 由于原材料费用在企业产品本钱中占较大比例，特别是在加工企业，更是占60% 以上，所以采购本钱的上下对产品的生产本钱影响很大。因此，企业控制产品本 钱的关键是原材料费用。而且，通过对价值链中采购原材料的管理，可以节约原 材料采购本钱；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验本 钱。 •原材料库存。众所周知，原材料库存占用大量的企业流动资金，企业也因 为原材库存而产生原材料库存本钱，对于制造业特别是原材料占产品本钱 60%以 上的加工企业，原材料库存的本钱控制与管理更为重要。 ② 采购本金控制措施 •采购中影响本钱的主要因素。影响采购本钱的因素主要是在选择企业适宜 的供给商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻 找、选择适宜的供给商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员 所花的采购费用〔例如，差旅费、车费、费等〕也就越多，进而采购本钱也就越 高。 •建立与供给商结盟的采购控制体系对采购进展本钱控制与管理。 ♦建立与供给商结盟的采购控制体系对采购进展本钱控制与管理的主要原 因：在不损害供给商利益的前提下，全面降低产品的目标本钱。因为供给商是供 货的生产者，而企业是整个产品的总设计师，所以供给商与企业共同参与的供货 产品设计小组可以既从产品整体角度，又从供给商的生产可行性角度出发，达到 共同降低供给商与企业的本钱的目的。要想使这种因为降低产品目标本钱而增加 的利润具有持续性，企业应将因供给商献计献策降低产品本钱所获得的利润让出 一局部给供给商，只有这样供给商才能与企业同舟共济，共同取得市场竞争优势。 ♦与供给商结盟的采购控制体系的建立与实施：企业通过多方面调查或者招 标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供给商并与他们建立相互信 任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供给商纳入本企业 的采购系统，对供给商进展业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价 值链对采购本钱进展控制。在与供给商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企 业可以让供给商参与供给产品的设计。当然，此时企业不是依据供给商的报价支 付货款，而是按目标本钱法的根本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格， 然后依据产品不同零部件的本钱与对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一 层一层分摊，在保证供给商应得利益的根底上，确定付给供给商的供货价格，以 使原材料采购的价格达到尽量低的水平。 ③ 原材料库存成本控制中影响本金的主要因素 控制原材料库存量是原材料库存本钱控制与管理的主要因素。因为原材料库 存本钱主要由仓库租金、原材料的损耗、管理人员的工资等构成，而这些与原材 料的库存量成正比例关系，因此，原材料库存量越小，原材料库存本钱也就越小。 但是，零库存并不是企业的最优本钱控制与管理状态，由于市场、货源、运输、 天气、产量、质检、物流、资金等情况的复杂性，为防止因为原材料、在产品供 给不与时影响了企业的正常生产，企业需要一定量原材料的储藏。当然，这种储 藏与通常意义上的储藏不同，它只用于在极特殊的情况下保证企业生产、销售的 不中断而进展的储藏。 •ABC 库存管理法的实施。 ABC 库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料 库存本钱控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所 占产品材料本钱的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人 力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量适宜。 因为要想使原材料库存做到数量适宜，其根本的思路是把好每种原材料库存量， 但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量 大的原材料，其所占产品材料的本钱就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍 的效果，可以采用ABC库存管理法。采用ABC库存管理法，首先要对每种产品的 所有零部件，按价格上下与占产品材料本钱的比例进展分类：A类为价格最贵的 零部件，其数量占总部件的 5%-10%，但价值占产品总材料本钱的 70%-75%。中等 价格的列入B类，其数量占总部件的20%，而且价值占产品总材料本钱的20%。 其余的列入C类，C类部件是公司生产作业中最根本的东西，如螺栓、螺钉、螺 帽、垫圈等普通的标准件。当然据公司规模、性质等的不同，分类状况可做具 体变化。例如：假如公司产品的零部件较少，可以取消B类，只划分A类部件和 C类部件。假如公司产品中有极特殊和昂贵的部件，如此可以在A类中区分出AA 类。 对于A类部件，因为该类价值大，而且作为产品的核心技术，过时率高，因 此对A类部件应该集中精力进展采购管理。为了加快该类部件的库存周转率使该 类部件处于库存状态的时间尽可能地缩短，即保持最小程度的库存量。每天详 细记录该类部件的库存变化，并预测其需求量，以便供货商能不断地按计划供货。 对于 B 类部件需求的预测与库存量的跟踪可按月或季度进展，采购部门必须尽力 按经济批量且周期性进货。对于C类部件，应保证其足够的存货以防止因缺 货而浪费时间和精力。对于该类部件每年对需求量进展一到两次的预测和进货， 因为一次性大量购置可以获得供给商的最低价格。又因为该类部件价格极低，大 量购置所占用的资金都很少，所以，这样做企业达到在该类部件所花费的综合 采购本钱与原材料库存本钱最低的目的。 综上所述，为了进展有效地企业本钱控制与管理，必须借助一定的方法来达 到目的。建立基于价值链分析的原材料采购本钱控制与管理方法体系，有助于提 高企业本钱控制与管理的效率和效果。