医院经营与质量管理

康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院经营与质量管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值2医院经营之道医院经营之道v了解医院的优势及劣势了解医院的优势及劣势v了解区域其它医院的优势及劣势了解区域其它医院的优势及劣势v建立核心服务品牌建立核心服务品牌、强化医院的优势科别强化医院的优势科别v经济规模的服务，核心竞争力的提升经济规模的服务，核心竞争力的提升v非核心服务项目外包或合作经营非核心服务项目外包或合作经营v质量与效率的提升质量与效率的提升v区域的分工及策略联盟区域的分工及策略联盟康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营与质量管理的重点经营与质量管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素大大 纲纲康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点经营管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值影响医疗机构政策环境之变化影响医疗机构政策环境之变化政策影响政策影响未来政府的医疗未来政府的医疗政策？政策？市场的市场的开放开放社会医疗社会医疗保障政策保障政策国家预算国家预算的倾斜的倾斜公立医院公立医院改革政策改革政策其它其它康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值要求增加要求增加经济的成长经济的成长信息开放信息开放竞争者的加入竞争者的加入科技的进步科技的进步您要如何面对您要如何面对？影响医疗机构经营社会环境之变化影响医疗机构经营社会环境之变化康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值上海康程医院管理咨询有限公司医疗改革的历程与新医改的背景医疗改革的历程与新医改的背景医疗改革还在医疗改革还在继续继续。医改第一阶段：医改第一阶段：19851985年，医疗卫年，医疗卫生市场化改革的起步。生市场化改革的起步。医改第二阶段：医改第二阶段：19971997年年 -2006-2006年，年，医疗卫生市场化改革深化。医疗卫生市场化改革深化。医改新阶段：医改新阶段：20062006年年 ，新一轮医，新一轮医疗卫生体制改革的酝酿疗卫生体制改革的酝酿。医疗改革的历程医疗改革的历程康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值保险对于医疗机构经营之影响保险对于医疗机构经营之影响医保医保新农合新农合城镇居民城镇居民全民医保全民医保个人商业保险个人商业保险论件计酬（Fee For Servis）论病例计酬（Case Payment/DRG）总额预算+论件计酬（Global Budget+Case Payment）总额预算+论人计酬（Global Budget+Capitation）您预测未来之医疗保险给付政策？您预测未来之医疗保险给付政策？.康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医疗改革政策未来方向医疗改革政策未来方向覆盖全民基本医疗保障制度覆盖全民基本医疗保障制度管理、运行、投入、价管理、运行、投入、价格、监管、科技、人才格、监管、科技、人才保障、信息系统、法律保障、信息系统、法律制度制度 公共卫生和医公共卫生和医公共卫生和医公共卫生和医疗服务体系疗服务体系疗服务体系疗服务体系 城乡居民的城乡居民的城乡居民的城乡居民的医疗保障制医疗保障制医疗保障制医疗保障制度体系度体系度体系度体系 药品供应保药品供应保药品供应保药品供应保障体系障体系障体系障体系 医疗卫生机构医疗卫生机构医疗卫生机构医疗卫生机构管理体制和管理体制和管理体制和管理体制和运行机制运行机制运行机制运行机制 康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值u重复投入与配置不足并存u治理结构不严谨u绩效管理不到位u医疗服务模式僵化u运营效率低下u信息不畅影响服务优化与监管 公立医院的改革公立医院的改革u建立公立医院法人治理结构u完善绩效管理体系u建设区域协同医疗模式u优化运营机制与提升核心能力u优化服务流程u集成信息资源、强化监管公立医院现存问题公立医院改革方向公立医院转型需要特别关注社会责任属性再造，特别强调公立医院的使命定位、治理结构与运营机制的建设，用创新医院管理模式，解决公立医院的管理瓶颈。医改以及市场竞争所带来的挑战迫切要求公立医院要快速探索一条基于使命导向、战略定位以及管理模式创新的转型之道康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点经营管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值经营理念经营理念PhilosophyPhilosophy使命使命MissionMission目标目标ObjectivesObjectives长期/中期/短期策略策略StrategyStrategy长期/中期/短期远景规划远景规划Vision PlanningVision Planning年度方针形成年度方针形成目标/策略定期检讨定期检讨年年 度度 方方 针针 展展 开开部 门 别 机 能 别目标、策略、行动计划趋势分析趋势分析内外部环境分析内外部环境分析/SWOT/SWOT分分析析成成 功功 关关 键键 因因 素素KSFKSF总经理年度方针总经理年度方针去年度执行绩效去年度执行绩效去年度余留问题去年度余留问题战略规划与方针管理整体架构战略规划与方针管理整体架构康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值13战略规划程序的原则及内容战略规划程序的原则及内容目的目的制定医院制定医院/专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测财务目标及资源需求预测通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导下属专科、部门下属专科、部门的战略发展方向的战略发展方向原则原则战略规划是医院发展宏图的体现及细化，是对将来的展望院长及各专科、部门负责人“拥有”各自的战略规划院长及高层领导投入大量时间对各分院/专科、部门提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度高层领导和各分院/专科、部门负责人提供在规划过程中的支持战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.医院领导批准各经营单元战略规划2.各专科、部门制定经营单元战略1.制定及确认医院整体战略战略目标分析及解决主要内容主要内容1.整体发展宏图及五年的战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对各专科的影响分析3.医院、各专科的 现状分析4.医院面临的主要竞争对手分析 5.医院的五年战略(方案)6.医院的五年财务目标预测7.配合医院战略的主要资源需求及分配预测8.制定战略实施及管理所需的监测指标9.培训与指导各专科、部门撰写该经营单元的行动战略发展计划书康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值 发展战略规划步骤发展战略规划步骤1、经营理念、经营理念、使命愿景的了解、使命愿景的了解2、五年目标的、五年目标的初步了解初步了解3、医疗行业整体、医疗行业整体发展分析发展分析5、内部优劣势、内部优劣势分析分析6、外部机会与、外部机会与威胁分析威胁分析7、再次确认、再次确认五年的发展目标五年的发展目标8、综合分析、综合分析9、资源分配分析、资源分配分析10、整体五年发、整体五年发展战略初稿拟定展战略初稿拟定11、集团战略、集团战略管理指标形成管理指标形成12、发展战略初、发展战略初稿取得集团各主稿取得集团各主管共识管共识13、目标延展、目标延展、制定发展战略、行制定发展战略、行动计划及考核指标动计划及考核指标14、部门发展战、部门发展战略的核准略的核准15、医院整体、医院整体五年发展战略定稿五年发展战略定稿16、定期追踪、定期追踪4、区域的市场、区域的市场分析分析康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值第1次中期计划第2次中期计划第3次中期计划现状战战 略略经营远景企业理念事业领域目 标环境分析成功关键因素KSF趋势分析 经营计划行程架构经营计划行程架构单年度计划康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值环境分析环境分析战略形成战略形成执行战略执行战略战略控制战略控制医院层面层面部层面层面科层面层面环境分析环境分析战略形成战略形成执行战略执行战略战略控制战略控制环境分析环境分析战略形成战略形成执行战略执行战略战略控制战略控制愿景愿景战略目标战略目标愿景愿景战略目标战略目标愿景愿景战略目标战略目标行动计划行动计划康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划一、一、现况分析现况分析S(S(优优点点)1.1.优优良的良的护护理理传传承配合度高。承配合度高。2.2.学学习进习进修修风风气佳。气佳。3.3.健全的健全的进阶进阶制度。制度。4.4.护护理理师师比率占比率占8 8成以上。成以上。5.5.护护理作理作业业流程流程订订定完善。定完善。6.6.沟通管道沟通管道顺畅顺畅，人，人员员共共识识一致性高一致性高O(O(机会机会)1.1.护护理理专业专业角色近年来逐角色近年来逐渐渐受到受到认认可可 2.2.团团队队合合作作、全全人人照照护护为为医医疗疗照照护护趋趋势势，护护理理人人员员扮演重要角色，扮演重要角色，护护理理质质量量渐渐受重受重视视3.3.政府机构重政府机构重视护视护理理专业专业相关相关计计划划4.4.筹筹设设之之护护理理之之家家成成立立，护护理理人人力力、人人才才培培训训需需求求激增激增5.5.健保健保给给付日付日趋严趋严格，民众自格，民众自费费意意识识抬抬头头W(W(缺点缺点)1.1.2 2年以上年年以上年资资比率比率仅约仅约5 5成成9 92.2.人人员员离离职职率上升率上升3.3.研究研究论论文文产产能差能差4.4.人力不人力不稳稳定定积积休多休多5.5.护护理人理人员员参与在参与在职职教育教育动动机待加机待加强强6.6.人人员员接受接受调动调动意愿低意愿低7.7.人人员对员对公共公共议题认议题认知及配合度不足知及配合度不足8.8.干部人材培待加干部人材培待加强强T(T(威威胁胁)1.1.总额总额支付制度之支付制度之变变革影响人力成本革影响人力成本2.2.E E世代世代护护理人理人员员的价的价值观值观3.3.民众生活水平提升民众生活水平提升对顾对顾客关系服客关系服务务要求增加要求增加4.4.应应届届毕业毕业生生临临床就床就业业意愿低意愿低5.5.新制教学医院新制教学医院评鉴标评鉴标准准严严格格6.6.护护理理角角色色的的多多元元拓拓展展，造造成成护护理理人人员员转转值值三三班班意意愿低愿低康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院目医院目标标本本单单位目位目标标1.1.加加强强急重症及急重症及创伤创伤医医疗疗服服务务1.确保院确保院际间际间急急诊诊交班完整率交班完整率2.提升急重症病患提升急重症病患满满意度，降低不良投意度，降低不良投诉诉件数件数2.2.扎根社区医扎根社区医疗疗，建立，建立顾顾客客满满意关意关系管理制度系管理制度1.积积极极举办举办及支持小区健康活及支持小区健康活动动2.增增进护进护理人理人员对员对病患及家属的服病患及家属的服务态务态度度3.3.扩扩大自大自费费医医疗疗服服务项务项目的开目的开发发，营营收倍增收倍增1.降低不可申降低不可申报报耗材之成本耗材之成本2.以提升病患照以提升病患照护质护质量理念，推广不可量理念，推广不可申申报药报药品品(耗材耗材)及其他自及其他自费项费项目之使目之使用用案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划二、目标（运营成效）二、目标（运营成效）康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院目医院目标标本本单单位目位目标标1.1.落落实实医策会病人安全医策会病人安全9696年目年目标标1.1.落落实实医策会病人安全目医策会病人安全目标标与与护护理相关之各理相关之各项执项执行行细则细则2.2.提升作提升作业业流程效能流程效能1.1.简简化化护护理行政作理行政作业业流程，流程，缩缩短短病患服病患服务务等候等候时间时间3.3.建立建立风险风险管理机制，重管理机制，重视风险视风险沟通沟通1.1.建立建立护护理理问题风险问题风险沟通机制，沟通机制，强强化化单单位同仁位同仁处处理理问题问题能力能力二、目标（质量促进）二、目标（质量促进）案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值二、目标（学习与精进）二、目标（学习与精进）案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划医院目医院目标标本本单单位目位目标标1.1.落落实实新制教学医院新制教学医院评评鉴鉴标标准准新新制制教教学学医医院院评评鉴鉴标标准准护护理理项项目目评评分分C C级级以上达以上达100%100%2.2.全面提升人力素全面提升人力素质质，加，加强强员员工礼工礼仪训练仪训练1.1.提升提升护护理人理人员专业员专业知知识识及技能及技能2.2.加加强强护护理人理人员员礼礼仪训练仪训练康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划范畴范畴目目标标本本单单位位实实施策略施策略营营运成效运成效1.确保院确保院际间际间急急诊诊交班完整率交班完整率进进行院行院际间际间合作医院合作医院训练训练，并安排院内，并安排院内单单位教育位教育训训练练2.提升急重症病患提升急重症病患满满意度，降低不良投意度，降低不良投诉诉件数件数定定期期举举办办急急重重症症病病患患家家属属座座谈谈会会，并并将将院院长长信信箱箱(出院病人出院病人联联)优优良良/投投诉诉者，列入年度考核成者，列入年度考核成绩绩3.积积极极举办举办及支持社区健康活及支持社区健康活动动1.1.建建立立护护理理部部小小区区健健康康活活动动支支持持机机制制，科科系系责责任任分分配，确保小区健康活配，确保小区健康活动动人力支持之人力支持之实时实时性性2.2.举办举办小区健康活小区健康活动动、提供健康咨、提供健康咨询询4.增增进护进护理人理人员对员对病患及家属的服病患及家属的服务态务态度度1.1.进进行重点楼行重点楼层层服服务务礼礼仪仪改善改善项项目目2.2.在在职职教育教育5.降低不可申降低不可申报报耗材之成本耗材之成本1.1.已拆封未使用耗材之回收再利用已拆封未使用耗材之回收再利用2.2.倡倡导单导单位不可申位不可申报报耗材之耗材之节节省使用省使用6.以提升病患照以提升病患照护质护质量理念，推广不可量理念，推广不可申申报药报药品品(耗材耗材)及其他自及其他自费项费项目之使目之使用用1.1.增加增加护护理人理人员对员对院方决院方决议议推广自推广自费项费项目之目之认识认识及及说说明，以提高病患使用意愿明，以提高病患使用意愿2.2.制作病房常用自制作病房常用自费费品品项项价目表及使用价目表及使用说说明供病患明供病患查阅查阅3.3.增加增加护护理人理人员员表达其自表达其自费项费项目开目开发发之建之建议议管道管道三、实施策略三、实施策略康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值范畴目标本单位实施策略工作项目管理方式负责人营运成效1.确保院际间急诊交班完整率进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练1.申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班SOP2.进行合作医院及本院急诊交班SOP之教育训练及倡导各2场针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之评核，每家医院1年内评核4次，完整率应达80%庄蕙珲2、提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩每季进行1场次之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善每季由品管督导进行院长信箱(出院病人联)优良/投诉者统计，公告各单位，并列入单位护理长及护理人员之年度考核庄蕙珲3、积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询1.进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人力支持需求时，由科系护理长依照责任分配进行人员调度2.由各护理站举办团体卫教、进行安宁居家疗护、及小区演讲课程每季于护理长会议检讨，明年度共举办团体卫教24场，进行安宁居家疗护90人次，小区演讲共6场陈俊凯陈妮婉案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划四、年度工作计划四、年度工作计划康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值构面构面考考评评指指标标名称名称考考评评指指标标定定义义欲达成之量化目欲达成之量化目标标配分配分营营 运运 成成效效30%30%院院际际间间急急诊诊交交班班完完整整率率分子：急分子：急诊诊交班交班项项目合格数目合格数分母：急分母：急诊诊交班交班项项目目总总数数每每年年评评核核4 4次次，每每次次完完整整率率不得低于不得低于80%80%1010院院长长信信箱箱(出出院院病病人人联联)投投诉诉数数统计统计收件收件张张数数每每季季评评核核1 1次次，每每次次不不得得高高于去年同期投于去年同期投诉诉数数2 2团团体体卫卫教完成率教完成率分子：已完成分子：已完成卫卫教教场场次次分母：分母：2424每每季季评评核核1 1次次，每每次次达达标标率率为为25%25%1 1安宁居家安宁居家疗护疗护分子：已完成分子：已完成访视访视人次人次分母：分母：9090每每季季评评核核1 1次次，每每次次达达标标率率为为25%25%1 1社区演社区演讲讲分分 子子：小小 区区 演演 讲讲 场场 次次分母：分母：6 63 3月月、6 6月月及及9 9月月各各评评核核1 1次次，每次达每次达标标率率为为33%33%1 1重重点点楼楼层层服服务务礼礼仪仪改改善善项项目目报报告完成率告完成率分子：完成分子：完成报报告数告数分母：分母：6 61212月月评评核核1 1次次，完完成成率率应应为为100%100%5 5单单位位不不可可申申报报耗耗材材使使用率用率分子：分子：单单用使用金用使用金额额分母：院方分母：院方规规定金定金额额于于4 4、7 7、1111月月份份，检检视视3 3个个月月数数据据，各各单单位位每每月月不不得得超超过过100%100%5 5五、考核指标五、考核指标案例案例-台湾某医院护理部年度计划台湾某医院护理部年度计划康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点经营管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值什么是管理？正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值结构面结构面过程面过程面结果面结果面投入作业产出什么是管理？什么是管理？康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值管理管理的五项工作的五项工作1.计划展开经营策略、年度(工作)目标与计划、配置资源2.组织工作流程、工作设计与分配3.用人选人、用人4.领导留人、激励、沟通、授权5.控制绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院经营管理重点医院经营管理重点收入的开拓收入的开拓质量的确保质量的确保成本的管控成本的管控效率的提升效率的提升康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院管理循环医院管理循环医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评估比较异常检讨正 常康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值成本核算步骤成本核算步骤确立相关报表确立相关报表数据数据建立作业数据建立作业数据(人事人事,面绩丈量面绩丈量,财产设备等财产设备等)确定成本确定成本之分摊基之分摊基础及分摊础及分摊程序程序确定直接确定直接成本汇集成本汇集的程序的程序优化组织优化组织设定成本、设定成本、收益中心收益中心成本管理科室经营绩效考核 制制定定收入归属收入归属原则原则康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值绩效管理制度设计的重点绩效管理制度设计的重点n切身感切身感n所负责单位的经营管理好坏与成败，具有所负责单位的经营管理好坏与成败，具有本身息息相关的利害关系本身息息相关的利害关系n压迫感压迫感n本身对目标达成的期望本身对目标达成的期望n上司对于部属的工作要求上司对于部属的工作要求n外在环境的压迫外在环境的压迫n成就感成就感n体会工作本身的意义，产生与其相契合的体会工作本身的意义，产生与其相契合的兴趣兴趣n从工作中产生乐趣与成就感从工作中产生乐趣与成就感康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院绩效制度医院绩效制度医院绩效制度医院绩效制度医院绩效制度目的医院绩效制度目的医院绩效制度目的医院绩效制度目的 等候时间等候时间应对礼仪应对礼仪时效性时效性正确性正确性人员效率人员效率设备动用设备动用取得价格取得价格康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值工作绩效经营绩效带动人员积极性提升带动人员积极性提升部门服务质、量部门服务质、量创造良好服务环境创造良好服务环境提升部门效益提升部门效益提升人员薪资提升人员薪资康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值绩效评估作业绩效评估作业选择各部各部门或各或各职类的的绩效效评核核项目目选择各部各部门或各或各职类的的绩效效评估方式估方式制定各部制定各部门或各或各职类的的绩效效评估基准估基准评估各估各职类绩效效奖金占薪金占薪资比重比重作业项目作业项目考量因素考量因素进行各部行各部门二次分二次分配的配的设定定1、多、多劳多得多得2、效率与效益的平衡、效率与效益的平衡3、医院及部、医院及部门目目标方方 法法1、时间动作作测量量2、访谈3、流程分析、流程分析1、考量、考量责任中心任中心类别2、可控、可控项目或不可控成本目或不可控成本3、工作性、工作性质1、分析成本核算、分析成本核算资料料2、访谈1、过往往历史史2、激励效果、激励效果3、工作性、工作性质1、分析、分析过往薪往薪资清册清册资料料2、访谈1、固定薪多寡、固定薪多寡2、部、部门间平衡平衡3、可控成本、可控成本4、工作的、工作的难易度、易度、风险性性及效果及效果1、时间动作作测量量2、访谈3、成本核算、成本核算报表分析表分析4、历史数据分析史数据分析5、运用、运用RBRVS表表1、具、具备SMART原原则 2、结合医院整体目合医院整体目标3、岗位工作内容位工作内容康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值绩效评核项目绩效评核项目与基准与基准-用人评核用人评核用人用人费率费率用 人 费 率评 核 包 含用 人 费 用及收 入两。用 人 费 用项 目 有 本 薪、各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等；收 入项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等 绩效绩效单价单价绩 效 单 价评 核 包 含用 人 费 用及工 作 量。工 作 量项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目工作工作负荷率负荷率工 作 负 荷 率评 核 包 含作 业 工 时及出 勤 工 时。作 业 工 时之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目；出 勤 工 时项 目 有 正 常 出 勤、各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等 依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率 依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定基 准 单 价依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定基 准 工 时康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值绩效评核项目绩效评核项目与基准与基准-用料评核用料评核用料用料费率费率用 料 费 率评 核 包 含用 料 费 用及收 入两 部 份。用 料 费 用项 目 有 材 料、药 品 等；收 入项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等 用量用量评核评核用 量评 核 包 含实 际 用 量及标 准 用 量两 部 份。实 际 用 量及标 准 用 量的 用 料 项 目 应 一 致，且 能 客 观 计 量 者 可控制可控制成本费率成本费率可 控 制 成 本 费 率评 核 包 含可 控 制 成 本及收 入两 部 份。可 控 制 成 本项 目 有 用 人、材 料、药 品、什 项 购 置、事 务 费 用、消 耗 品、医 疗 供 应、洗 缝 等 费 用 等；收 入项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等 依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为基 准 费 率依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准单 位 用 量订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化，并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值经营资料的掌握经营资料的掌握v全院及各科每月之收入明细（医保全院及各科每月之收入明细（医保、新农合、新农合、现现金金、其他、其他）v全院及各科每月之成本明细全院及各科每月之成本明细 (固定固定、变动变动)v全部医师收入占全院收入比例全部医师收入占全院收入比例v各科医师所得占该科收入比例各科医师所得占该科收入比例v全院人事费占全院收入比例全院人事费占全院收入比例v趋势图趋势图康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值3838收入分析收入分析v各科或各医师的医务收入（经济规模各科或各医师的医务收入（经济规模、竞、竞争力）争力）v各科或各医师薪资给付（医院争取医师的各科或各医师薪资给付（医院争取医师的竞争力）竞争力）v住院、门诊、自费收入住院、门诊、自费收入v药费、药费、检查费（仪器利用率）检查费（仪器利用率）、开刀费、开刀费v诊诊察察费、挂号费、费、挂号费、住院病房差额住院病房差额v各月收入之消长情形及趋势各月收入之消长情形及趋势康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值经营分析经营分析损益551,283元康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值 经营分析经营分析康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值成本分析成本分析v各作业单位的效率各作业单位的效率(如病房如病房、开刀房开刀房)v除医师外之人力成本除医师外之人力成本v药品成本药品成本v医材成本医材成本v单元成本分析，对差异较大之成本项目进单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善行检讨改善康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值可控制费用基准表项目名称眼科妇产科麻醉科金额%金额%金额%医务收入净额7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治医师薪资602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人费用住院医师薪资180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%护理人员薪资285,8703.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技术人员薪资792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人合计1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%变动成本计价药品费354,6069.1%不计价药品费52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%计价材料费194,5955.0%不计价材料费87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%变动合计140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什项购置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品11,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%业务费用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗缝费68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%医疗供应费39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定合计260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合计2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值质量的确保质量的确保原原 则则:1、持续改善质量与合理控制成本2、消除不适当的变异，将持续改善做成记录v发觉过程改善的机会v组织了解该流程的团队v弄清楚目前对流程的认识v找出变异与不良质量的根本原因v开始计划-执行-考核-改善循环康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值传统的质量保证作业传统的质量保证作业作业前(Before)Threshold作业后(After)Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQuality康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值质量改善作业质量改善作业 改善前(Before)改善后(After)Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQualitySource：SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992,Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值滚球理论图持续质量改善持续质量改善-滚球理论滚球理论(AT&T)(AT&T)康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院设置标准医院评鉴健保审查外部通报系统民间团体(医改会)医疗质量促进模式医疗质量促进模式医疗质量促进多元质量多元质量工具运用工具运用交流分享交流分享平台平台正向学习正向学习文化文化系统性质系统性质量提升量提升质量文化核心教育内部机制外部机制ISORCATQIPTHISEBMBSC内部通报系统内部通报系统病人安全病人安全医学教育医学教育一般医学训练一般医学训练继续教育继续教育TQMQCCLeadership康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值全面质量管理全面质量管理Total QualityTotal QualityManagementManagement团队合作团队合作全员参与全员参与教育训练教育训练质量文化质量文化卓越领导卓越领导事实管理事实管理持续改善持续改善顾客导向顾客导向全面质量管理全面质量管理-推行原则推行原则康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值品管工具目标图品管工具目标图99分TQM61606060ISO-9000提案制度60606060标杆学习5S流程再造临床路径质量指标品管圈康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值质量管理指标质量管理指标康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医疗质量管理指标医疗质量管理指标康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值质量指标监测报表质量指标监测报表康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值品管圈解决问题的步骤品管圈解决问题的步骤1.主题选定2.活动计划拟订3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟订7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进计划 Plan实施 Do确认 Check处置 Action有效果没有效果康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值提高医院服务质量的策略提高医院服务质量的策略(I)(I)v人员服务方面人员服务方面重视第一线人员的礼仪与形象重视第一线人员的礼仪与形象定期选拔模范员工，以激励员工士气定期选拔模范员工，以激励员工士气善用志工，以增加服务人力善用志工，以增加服务人力实施绩效奖励制度，以奖励优良员工实施绩效奖励制度，以奖励优良员工康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值提高医院服务质量的策略（提高医院服务质量的策略（IIII）v设施及环境卫生方面设施及环境卫生方面病人优先停车，以增加病人就医的方病人优先停车，以增加病人就医的方便性便性院内公园化、家庭化且指标清楚，增院内公园化、家庭化且指标清楚，增进病人就医的舒适感及方便性进病人就医的舒适感及方便性100%100%的清洁，以增加病人就医舒适感的清洁，以增加病人就医舒适感设施规划重视病人的隐私权设施规划重视病人的隐私权结合专业的生活服务结合专业的生活服务设置无障碍空间设置无障碍空间康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值提高医院服务质量的策略（提高医院服务质量的策略（IIIIII）v管理制度与流程管理制度与流程提供多渠道的挂号方式提供多渠道的挂号方式病历电子化病历电子化设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务专线专线落实品管教育，随时灌输员工质量知识落实品管教育，随时灌输员工质量知识实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重的感觉的感觉v医疗质量与病人安全维护医疗质量与病人安全维护康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院医院质质量管理水平量管理水平诊诊断表断表您认为本院目前之服务质量如何？1.我不知道，本院之服务质量有何问题2.好像有一点问题，可是我不知道问题在哪里？3.透过院长的宣示及质量改进行动，我们已经能够发现和解决各项有关服务质量的问题4.错误的预防，已经是本院例行工作的一部份5.我知道本院没有服务质量的问题您认为目前本院所推动之各项质量改进活动是1.没有任何组织，也没有任何质量改进活动2.只有中部办公室补助经费时，会尝试推动一些短期的质量改善活动3.只有建立各项质量改善活动之推行计划4.除建立各项质量改善活动之推行计划外，院方并且积极推动并有结果产生5.质量改善活动是日常、持续性的工作，并有长期推行之计划，且不断突破现况1.您认为本院员工对于服务质量问题的处理方式为1.头痛医头脚痛医脚，没有真正解决问题，也没有质量标准，遇到问题则各部门相互攻击或推诿2.利用项目小组处理重大问题，但并没有长久根本的处理方法3.已有适当管道供改进缺失时之运用4.各相关部门都能公开接受质量改进之意见并采取必要之行动措施5.除一些罕见的案例外，所有服务质量之问题都已被预防2.您认为本院各级主管对质量的认知及态度为何？1.未将质量视为管理活动的一项2.了解到质量管理可能有一些价值，但却不愿意投入更多的时间及金钱来作有效改善3.主管愿意参加各类的质量改进活动，并给予较肯定的支持与协助4.主管积极参加各类的质量改进活动，并充分了解在质量改进的过程中应扮演的角色5.认为质量管理是本院组织不可或缺的部分，并积极推动各项质量改善活动康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值QuestionQuestion1 1、组织之资源有多少比例在维持组织经营之现状？、组织之资源有多少比例在维持组织经营之现状？2 2、有多少比例在（未来）创造价值？、有多少比例在（未来）创造价值？3 3、有多少比例在创造竞争力？、有多少比例在创造竞争力？康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点经营管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医疗服务未来趋势的四个主轴医疗服务未来趋势的四个主轴整合整合(Integration)(Integration)成本成本(Cost)(Cost)品质品质(Quality)(Quality)社区社区(Community)(Community)康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院的医疗质量医院的医疗质量Quality Quality 增加品管活动增加品管活动全面质量管理是让整全面质量管理是让整个机构内从上到下的个机构内从上到下的每一个人都有质量管每一个人都有质量管理的观念，强调整个理的观念，强调整个机构的部门与成员，机构的部门与成员，都必须致力于质量改都必须致力于质量改善。善。QCCQCCBMKBMK5S5SQAQAQIPQIPCPCPISOISO6 sigma6 sigmareengineeringreengineering1.1.就医权益、满就医权益、满 意度指标意度指标2.2.医疗质量指标医疗质量指标3.3.健康指标健康指标4.4.设备利用率指设备利用率指 标标善用品管工具善用品管工具指标系统指标系统康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值不良事件通报单不良事件通报单通报者资料：姓名：填报单位：职称：年资：年 联络分机：电子信箱：填表日期：事件发生对象：病患：住院急诊门诊 家属/访客 员工 姓名：性别：男女 年龄：诊断：病历号：事件发生地点病房：加护病房：急诊 门诊：检查室：手术室 恢复室护理站药局血液透析室放射部：复健区：公共区域：其他：事件发生相关人员（可复选）主治医师 住院医师 实习医师 临床技师（支持人员）护理人员 实习护士 药事人员医事检验人员 职能/物理治疗师放射技术人员行政人员环保人员 病人或家属事件发生立即通知人员（可复选）医师：行政主管：日/夜间主管：社服人员：警卫 工务人员 家属：其他：无事件发生立即提供照护（可复选）监测生命征象 加强照护防范 予慰问及支持伤口照护：急救其他：无事件发生的类别药物事件（医嘱/输入/调剂/给药/其他）跌倒伤害事件（言语冲突/身体攻击/自杀/自伤/其他）输血相关事件（备血/验血/传送/输血）手术相关事件（术前/麻醉/手术过程/术后/其他）医疗作业事件（处置治疗/检查/检验/其他）公共意外事件（火灾/水灾/工务设施故障/化学物质外泄/辐射物质外泄/水电空调、医疗气体供应异常/其他）治安事件（偷窃/骚扰/侵犯隐私/窃婴/他杀/恐吓/使用违禁品/管制药品遗失/其他）院内感染事件：其他意外事件：事件发生造成的结果（中度以上伤害之不良事件请务必通报至病人安全委员会）迹近错失：由于不经意或实时的介入使得原本发生在病人身上的事件未发生。无伤害：事件发生，但未造成伤害。轻度：需额外探视评估或观察，但是不需要治疗。中度：需额外探视评估或观察，需要简单的处理如抽血、验尿检查或包扎、止血治疗。重度：需额外的探视评估或观察外，尚须特别的处理导致住院、延长住院或延后原有排程。极重度：永久性残障。死亡：造成人员死亡。您认为事件发生与下列哪些因素有关？（可复选）工作状态/流程设计因素病人生理及行为因素人员及个人因素器材设备（药品）因素沟通因素其他因素请您将事件发生做简要的描述：请您提出看法与建议（包括该如何避免重复错误或是修正现况等）：康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值Integration Integration 整 合u水平整合、垂直整合u须更加团结合作康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院因应医疗环境变化之方式医院因应医疗环境变化之方式成本控制成本控制加强信息加强信息作业能力作业能力内部内部经营自费经营自费项目项目加强内部加强内部管理管理继续强化继续强化医疗质量医疗质量保持竞保持竞争力争力康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院因应医疗环境变化之方式医院因应医疗环境变化之方式外部外部B B B BE E E ECCCCD D D DA A A A垂直水平整合垂直水平整合与诊所及社与诊所及社区医院结合区医院结合多角化经营多角化经营转型转型发展服务特色发展服务特色康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院领导者应有的新思维医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点经营管理的重点制定经营战略制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构经营的环境因素康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值创新管理创新管理v创新是今日医院的生存法则，只有五年的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长久之道。v竞争力取决于积极创新。v创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆是创新的表现v要创新，除了多看、多想，还要多做。康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值医院的创新医院的创新创新创新新服务方式的引进新服务方式的引进新检查的引进新检查的引进新医师的引进新医师的引进新治疗的引进新治疗的引进新市场的开拓新市场的开拓新组织架构的推动新组织架构的推动六种形式六种形式六种形式六种形式康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值结结 语语1 1 医疗政策的方向，是医院经营的指标。医疗政策的方向，是医院经营的指标。2 2 培养成功领导人的特质，以领导医院面对变局，培养成功领导人的特质，以领导医院面对变局，通过考验。通过考验。3 3 关注医疗保险制度的改革方向关注医疗保险制度的改革方向4.4.医院的竞争力取决于积极的创新。医院的竞争力取决于积极的创新。感谢聆听感谢聆听