组织行为与员工激励与约束

组织行为与员工鼓励与约束组织行为与员工鼓励与约束李明德李明德 讲授讲授四川大学工商管理学院培训中心四川大学工商管理学院培训中心1授课教师李明德授课教师李明德四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院职业开展中心高级参谋四川大学工商管理学院职业开展中心高级参谋四川省社会劳动保障学会常务理事四川省社会劳动保障学会常务理事中建钢构公司人力资源管理参谋中建钢构公司人力资源管理参谋四川置信集团公司人力资源管理参谋四川置信集团公司人力资源管理参谋四川省投资集团公司人力资源管理参谋四川省投资集团公司人力资源管理参谋四川省经营管理人才中心技术参谋四川省经营管理人才中心技术参谋四川省九届、十届、十一届人大代表四川省九届、十届、十一届人大代表成都市人才中心参谋成都市人才中心参谋成都市经济委员会：工商企业专家参谋团参谋成都市经济委员会：工商企业专家参谋团参谋联系方式：联系方式：499163行为学介入组织管理的必要性行为学介入组织管理的必要性组织的实质组织的实质动态：组织的活动，即协调资源的活动组织的本动态：组织的活动，即协调资源的活动组织的本质。质。静态：组织的结构，是动态活动的载体。静态：组织的结构，是动态活动的载体。组织结构的功能：决定组织的权力体制、原材料组织结构的功能：决定组织的权力体制、原材料流通、信息传递沟通和心理关系。流通、信息传递沟通和心理关系。第一讲组织行为学研究什么？第一讲组织行为学研究什么？管理的实质：管理的实质：p管理即协调资源的过程；管理即协调资源的过程；p协调资源：协调资源：p 物物物；物；p 财财财；财；p 信息信息信息信息重构将产生新的知识；信息信息重构将产生新的知识；p 人人物、环境物、环境p 人人机机p 人人人人p 各对协调的主体都是人，即管理者。有两对协调各对协调的主体都是人，即管理者。有两对协调对象也是人，可见人的行为和心理规律掌握的重要对象也是人，可见人的行为和心理规律掌握的重要性。性。p管理即决策西蒙语p西蒙：决策有两个前提：价值前提和事实前提。p决策是思维过程依据事实p决策是情感过程价值选择p群体决策是个社会心理过程p p管理即鼓励借他助行为学：是研究特定情境下人的心理和行为活动规律的科学。情境包括自然情境和社会情境，社会事件的作用和群际、人际互动影响均属社会情境。设想并报告：假设你行走中莫名其妙被绊一脚摔倒，请问你爬起来会做什么？行为学：是研究特定情境下人的心理和行为活动规律的科学。情境包括自然情境和社会情境，社会事件的作用和群际、人际互动影响均属社会情境。设想并报告：假设你行走中莫名其妙被绊一脚摔倒，请问你爬起来会做什么？一、组织行为研究什么？一、组织行为研究什么？组织行为学组织行为学 系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律并运用于管理实际以提高组织工作效能的科学。研究对象：个体行为管理：识人、用人、情治、调发动工积极性。群体行为管理：群体动力学机制、协调、整合、沟通、冲突、决策。组织行为管理：机制、结构、整合、适应、变革、开展。领导行为管理：领导根底、领导功能、领导决策、领导有效性。任务：提高组织活动的效能，包括提高组织和群体的活动效率和提高组织成员的素质 体力、智力、情力、胆力的提高等。第二讲员工鼓励与约束第二讲员工鼓励与约束一、是什么？一、是什么？1、什么是鼓励？、什么是鼓励？鼓励是指调动他人积极性的过鼓励是指调动他人积极性的过程。程。即向人们提供可以即向人们提供可以 满足其需要满足其需要的事物作为目标物，以激起其亢的事物作为目标物，以激起其亢奋性的动机，进而激起其积极行奋性的动机，进而激起其积极行为的过程。为的过程。2、什么是约束？、什么是约束？即向人们提出特定规定或限制，即向人们提出特定规定或限制，以标准人的行为以实现特定目标以标准人的行为以实现特定目标的过程。的过程。二、为什么？二、为什么？1、为什么要有鼓励？、为什么要有鼓励？对领导者和管理者而言，组织目标不可能完全对领导者和管理者而言，组织目标不可能完全靠自己去实现，必须靠自己去实现，必须“借他助，即借助员工。这借他助，即借助员工。这就需要调发动工积极性，此即鼓励。就需要调发动工积极性，此即鼓励。另外从人力资源管理角度看，员工工作成效取另外从人力资源管理角度看，员工工作成效取决于其决于其“能不能能不能、“知不知知不知、“会不会会不会、“愿愿不愿不愿、“肯不肯肯不肯，前三者靠培训开发解决，前三者靠培训开发解决，后二者只能靠鼓励包括约束机制去解决。后二者只能靠鼓励包括约束机制去解决。2、为什么要有约束？现代社会组织的很多工作要求特定的标准 或多人采取一致行动或协调性行为才能实现组织目标。但是，对同一事件，人与人之间完全可能采取不同的行为方式。人与人之间个性不同。例人与人之间对同一事物的认识不同。例 故必须用约束规定或限制人行为以符合组织目标的达成。人与人之间有全然不同的主观经验世界。三、工作团队的动力学机制原理与鼓励约束1、工作团队的个人与人际制因分析1个体素质：1思维方式：认知主观性、片面性、局限性、可错性、思维定势、自以为是、自赏性。2个性：个性人格健康与团队可适性、疑心人格、偏执个性与“鼠屎效应。3能力、知识、技能，多元互补与“短板效应。2人际互动：1人际认知缺陷：首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象、意象假定。2人际关系的本质与特点：主观性强，相互影响认知、互动性、交换性、对等性。3相互影响、相互制约形成正向动力或负向阻力，相互塑造。2、工作团队有效性的原理分析、工作团队有效性的原理分析1工作团队有效性的制因分析模型图示工作团队有效性的制因分析模型图示团队结构达成目标完成任务目标整合规范约束权力控制奖惩控制团队压力团队沟通团队互动团队规模行动一致协调配合认识不同个性不同？四、鼓励约束的理论根底四、鼓励约束的理论根底1、俗语的哲理、俗语的哲理思考两句俗语的高深道理：思考两句俗语的高深道理：1“核桃性锤打吃核桃性锤打吃2“响鼓不用重锤响鼓不用重锤2、有关、有关“人性的理论人性的理论有关有关“人性的看法决定对人管理的方法，手段。人性的看法决定对人管理的方法，手段。有关有关“人性的理论开展及其探索：人性的理论开展及其探索：经济人经济人X理论：从生物性分析人，人重金钱、利益，理论：从生物性分析人，人重金钱、利益，趋利避害。趋利避害。奖惩，规章制度控制成为首选。外在奖惩，规章制度控制成为首选。外在物质鼓励物质鼓励社会人：从社会性分析人，人喜尊重，被关心，重视人社会人：从社会性分析人，人喜尊重，被关心，重视人际关系良好际关系良好 尊重、关心员工，创造良好的人际关系气尊重、关心员工，创造良好的人际关系气氛，参与氛，参与 管理成为首选霍桑实验管理成为首选霍桑实验人际关系学人际关系学说外说外 在精神鼓励在精神鼓励自我实现人自我实现人Y理论：从意识性分析人，人是自觉的、理论：从意识性分析人，人是自觉的、想要实现自想要实现自 我价值，表现才能，无需监督。我价值，表现才能，无需监督。自控、自治管理，为其创造良好的自我实自控、自治管理，为其创造良好的自我实现的环境现的环境 启发员工的内在鼓励成为首选。内在精启发员工的内在鼓励成为首选。内在精神鼓励神鼓励复杂人：从思维的整合性分析人，人存在多种需要，且复杂人：从思维的整合性分析人，人存在多种需要，且可随环境和自身条件开展、变化。人能够对复杂刺激可随环境和自身条件开展、变化。人能够对复杂刺激和自身的多种需要作综合分析并权变地作出灵活的反和自身的多种需要作综合分析并权变地作出灵活的反响。响。因人而异，进行有针对性的权变的管理成因人而异，进行有针对性的权变的管理成为首选。为首选。五、怎样做？五、怎样做？1、鼓励原理与怎样进行员工鼓、鼓励原理与怎样进行员工鼓励？励？2、怎样进行员工约束、怎样进行员工约束激激 励励 概概 述述鼓励概念鼓励概念人类行为的原理模式：人类行为的原理模式：刺激刺激 需要需要 动机动机 积极行积极行为为 对象目标对象目标 鼓励概念鼓励概念 鼓励：指调动他人积极性的过程。即向鼓励：指调动他人积极性的过程。即向人们提供可以人们提供可以 满足其需要的事物作为目满足其需要的事物作为目标物，以激起其亢奋性的动机，进而激标物，以激起其亢奋性的动机，进而激起其积极行为的过程。起其积极行为的过程。鼓励的原那么与理论原理鼓励的原那么与理论原理1、应坚持物质鼓励、精神鼓励并用的、应坚持物质鼓励、精神鼓励并用的原那么。链接马斯洛理论原那么。链接马斯洛理论2、应重视引导被领导者建立合理的需、应重视引导被领导者建立合理的需要结构优势需要与优势动机。要结构优势需要与优势动机。3、应注意将精神鼓励和物质鼓励有机、应注意将精神鼓励和物质鼓励有机地结合起来。人类物质需要的满地结合起来。人类物质需要的满足的同时具有精神意义足的同时具有精神意义在任何工作群体中参照系在任何工作群体中参照系报酬己报酬己 报酬他人报酬他人 报酬现在报酬现在 报酬历史报酬历史 比比 ；比比投入己投入己 投入他人投入他人 投入现在投入现在 投入历史投入历史等于等于 公平感公平感 积极积极大于大于 不安感不安感 增加投入增加投入小于小于 不公平感不公平感 消极怠工消极怠工管理启示：管理启示：内部公平：同资历、同工、同绩、同酬：不同价值工作内部公平：同资历、同工、同绩、同酬：不同价值工作 不同酬。薪酬奖金特许性不同酬。薪酬奖金特许性外部公平同行业、工种，从企业人才竞争出发选择外部公平同行业、工种，从企业人才竞争出发选择 薪酬政策。薪酬政策。程序公平与时机公平程序公平与时机公平制度、体制对公平感受的影响。制度、体制对公平感受的影响。4、必须正确认识和贯彻、必须正确认识和贯彻“公平分配的原那么。公平分配的原那么。人天生追求公平对待人天生追求公平对待亚当斯的公平理论：亚当斯的公平理论：5、使分配具有针对性、特许性。、使分配具有针对性、特许性。强化理论强化理论 经典条件反射理论：巴甫洛夫经典条件反射理论：巴甫洛夫 操作条件反射理论：斯金纳操作条件反射理论：斯金纳 社会学习理论社会学习理论行为是行为结果的函数。行为行为结果行为是行为结果的函数。行为行为结果行为的积极结果增强行为；行为的消极结果削行为的积极结果增强行为；行为的消极结果削弱行为弱行为行为行为结果结果奖奖惩惩斯金纳理论告诉我们：良好的行为是可塑造的，不良行为是可矫的。斯金纳理论告诉我们：良好的行为是可塑造的，不良行为是可矫的。用强化理论思考同工同酬的问题用强化理论思考同工同酬的问题p强化理论与社会学习理论班杜拉强化理论与社会学习理论班杜拉p 班杜拉认为斯金纳的理论只强调班杜拉认为斯金纳的理论只强调了行为结果引发行为增强或削弱，并了行为结果引发行为增强或削弱，并没有通过人的头脑思考加工。因此班没有通过人的头脑思考加工。因此班杜拉提出：人们通过对自我行为与结杜拉提出：人们通过对自我行为与结果的关系的意义的理性认识来调整行果的关系的意义的理性认识来调整行为；也能通过他人的行为与结果的关为；也能通过他人的行为与结果的关系的意义的理解发生替代性学习。系的意义的理解发生替代性学习。p 强化理论的鼓励启示在于：企业对员工的工作努力、工作绩效的报赏必须具有针对性、特许性，否那么将引发消极的行为学习，导致员工不良行为盛行、良好行为被抑制。如见以下图。助长 奖 想干事 时机 能干事 舞台 干成事 前途 相反：平庸懒惰 无生存空间 捣蛋破坏 惩办 惩 削减 6、因人而异、随机制宜，采用不同的鼓、因人而异、随机制宜，采用不同的鼓励目标和工作目标。励目标和工作目标。弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 讨论分析：讨论分析：“重赏之下必有勇夫。重赏之下必有勇夫。理论出发点：理论出发点：人们愿意为对自己具有重大意义且能够人们愿意为对自己具有重大意义且能够得到的得到的目标而积极努力。目标而积极努力。理论公式：积极性理论公式：积极性=目标效价目标效价达标期望达标期望值值目标对己具有价值目标对己具有价值努力能够到达绩效努力能够到达绩效获绩效即获奖赏获绩效即获奖赏7、应强调从职业开展鼓励员工、应强调从职业开展鼓励员工p开展型鼓励理论自我与职业匹配的理论p p 匹配p 自我 职业p p 工作积极p 工作满意p理论思想：p个人寻找、追求职业工作的目的总是为满足自尊。p自我与职业的匹配是形成工作积极性的最大动力。当二者不匹配时将产生自我同一性危机或混乱。p职业对个人是一种综合性的鼓励物。它带来职业声望、社会地位、金钱地位 反过来又促进社会地位、个人价值的实现感、个人价值的被成认感。8、关于“待遇、感情、事业留人9、关于“劳动、资本、心理契约留人10、文化形成机制与文化鼓励 文化鼓励：从形成机制着手，形成企业的绩文化鼓励：从形成机制着手，形成企业的绩效文化、执行文化效文化、执行文化 1 1企业文化形成的机制企业文化形成的机制 许多企业的文化建设轻视形成机制，缺乏许多企业的文化建设轻视形成机制，缺乏领导层的领导层的 一以贯之。一以贯之。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、训练、灌输和强化。灌输和强化。其间，领导层注意什么、控制什么、评价其间，领导层注意什么、控制什么、评价倾向性；倾向性；领导层对关键事件和企业危机的反响；领领导层对关键事件和企业危机的反响；领导层指导、导层指导、教育、示范的典型、奖励和树立典范的标教育、示范的典型、奖励和树立典范的标准；吸收准；吸收 成员、选拔干部、调开工作的标准标准性成员、选拔干部、调开工作的标准标准性和一致性和一致性 均是企业文化形成最重要的机制。均是企业文化形成最重要的机制。强化理论原理揭示 助长 奖 努力 前途 绩效 提拔 相反：平庸懒惰 无前途 低效无效 降职、降薪 惩 削减 如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官发财、成发财、成“能人、提拔重用，我们将会极大挫伤、削减良好行为，鼓励、能人、提拔重用，我们将会极大挫伤、削减良好行为，鼓励、助长不良行为。见以下图助长不良行为。见以下图:惩惩 削减削减 执行好执行好 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行良执行良 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行差执行差 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 干坏干坏 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 捣蛋捣蛋 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 助长助长 奖奖 强化理论原理揭示 助长 奖 努力 前途 绩效 提拔 相反：平庸懒惰 无前途 低效无效 降职、降薪 惩 削减 如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官发财、成发财、成“能人、提拔重用，我们将会极大挫伤、削减良好行为，鼓励、能人、提拔重用，我们将会极大挫伤、削减良好行为，鼓励、助长不良行为。见以下图助长不良行为。见以下图:惩惩 削减削减 执行好执行好 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行良执行良 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行差执行差 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 干坏干坏 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 捣蛋捣蛋 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 助长助长 奖奖 新观点：新观点：绩效管理是企业文化形成的关键机制，绩效绩效管理是企业文化形成的关键机制，绩效文化有助于形成创新文化。文化有助于形成创新文化。如强化理论原理揭示如强化理论原理揭示 助长助长 奖奖 努力努力 前途前途 绩效绩效 提拔提拔 相反：相反：平庸懒惰平庸懒惰 无前途无前途 低效无效低效无效 降职、降职、降薪降薪 惩惩 削减削减 成为企业行为导向的昭示，持续的一以贯之的坚持形成共同认同成为企业行为导向的昭示，持续的一以贯之的坚持形成共同认同的价值观绩效是企业看重的、绩效才有前途、才能职业开展。的价值观绩效是企业看重的、绩效才有前途、才能职业开展。案例分析：固定工资制还是佣金制？案例分析：固定工资制还是佣金制？2、怎样进行员工约束严格的制度设计并坚决贯彻执行明确的职责界定与严格考核明确具体的目标赋于与严格考核考核结果与奖惩、职业开展挂钩谢谢 谢谢 光光 临临！李明德李明德李明德李明德电电电电 话话话话 ：电电电电 子子子子 邮邮邮邮 件件件件 ：演讲完毕，谢谢观看！