苏宁易购电子商务案例分析

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1、苏宁易购电子商务案例分析一、形势背景分析2二、商业模式32.1战略目标32.2 收入和利润来源42.3电子商务实施模式52.4核心能力5三、技术模式53.1产业链分析53.2供应链及服务73.3运营管理83.4业务模式 8四、管理模式84.1组织结构84.2人才模式10五、总结与评价105.1评测与结论105.2研究建议12一、形势背景分析e布宁易收WWW. SVNIHff.CiV苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于 2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏 宁电器在南京总部宣布，公司的 B2C网购平台“苏宁易 购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，

2、苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C领域。苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品 牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位）， 中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15家大型 商业企业集团”之一。2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台一一苏宁易购网决定正式上线“试水”， 并正式宣布其三年发展战略。据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经 全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队， 形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点

3、的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购 占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化 与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国 30多个省 1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM 大中华 区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购 制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000 人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特

4、点的运营机 制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、 辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品 实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔 性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、 服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网 购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从

5、 准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的 还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速； 随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营， 探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、 力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。二、商业模式2.1战略目标公司战略概述一一首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发 展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积 极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增

6、开200家门店，同时结合国 家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契 机加快苏宁在城乡地区的布点。其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将 其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等 方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超 过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。公司定位：3C网购专业B2C平台。经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。因为其 庞大的采购渠道货品种类和价格与其他

7、网购企业相比具有一定优势。目标用户：大中城市3C产品(所谓“3C产品”就是计算机(Computer)、通信(Communication) 和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电。)的网民消费者。具有3 C类与其他类型(如化妆品、服饰鞋帽等)消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体， 具有转化为线上购买力的潜力。公司愿景：成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中 国的沃尔玛”。公司口号与目标：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。2.2收入和利润来源2.2.1价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价中国网民

8、突破3亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4 亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择 网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市 场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一 步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电 连锁企业的“青睐”。网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并 非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手铜”

9、。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品 价格将低于线下产品。记者随机走访了北京苏宁实体卖场店，比较了几款商品：三星手机S6700C在“苏宁易 购”中的价格为1371元，卖场中为1399元；索尼爱立信W 995在“苏宁易购”价为2883 元，卖场价格为2999元；松下某款洗衣机“苏宁易购”价为5279元，也低于卖场中标价 5490元。可见，“苏宁易购”中商品的价格确实要低于实体店中的价格。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。 但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无法跟 淘宝等C2C网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢

10、？据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的 采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了 “苏宁易购”的利润，为“杀入”网购 市场并占领有利位置，不得已打出了 “低价”这张牌。2.2.2通过一系列增值性服务收入营业外收入。2.2.3 B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、 3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的 一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前

11、，以 李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在 列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红 颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。在其他平台，这是未曾见 到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏 宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C 企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000 多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排 除了后顾

12、之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的 城市都能够享受本地化服务。苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家 居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向 综合产品零售商的转型。但在未来三年内，苏宁易购会组建千人B2C专业运营团队，力争在 中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电 子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。2.3电子商务实施模式1）通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不 断地开辟新的

13、合作厂商，多元化经营产品种类。2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加 强用户体验，努力提高用户购物环境。3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。2.4核心能力首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌 知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多 个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费 者的青睐，拨打4008-365-365 客服电话，遍布全国的苏宁

14、服务网点将会提供与实体店一样 的“阳光服务”。2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴 共同发布其未来发展战略:苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络， 和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、百度、新浪等网站倾力合作，力争用 三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站。二、技术模式3.1产业链分析苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四部分构成:苏宁曷地图4-1苏宁易购产业链模式Siow m 土生耳理SellShciw 一 =云岌亲，圣一S

15、ervice 里冬5皿堂& .主与愚至空座昱夔田后网制苏宁易购产业链模式ServiceSl门袒tesk .co mmw.analvsys-c oftl cn产品厂鹿苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：3.1.1采购环节：就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商 利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能 进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响7B2C 网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，

16、再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将 在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。3.1.2销售与支付环节：目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。 在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差别，以京东商城为例：企业名称苏宁易购网银支付、易付宝支付.12大银行电话支付、货到付款、 分期付款京东商城货到付款、在线支付（财椅通.快钱、支付宝、环迅支 付）、银行转账、邮局汇款、公司转账、分期付款图4-2苏宁易购与京东商城支付方式的比较从图3-2可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易

17、购更加丰富，这与其线上运营经验不 可分割。然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有 吸引力。3.1.3售后环节：苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线 上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务 未到位而无处投诉的顾虑。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网 购用户规模，从而做大整个市场。苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，并根据这些 信息进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场咨询反馈，调整采购产品的种类和 数量。3.2供应链及服务3.2

18、.1苏宁实体店优势：-强大的采购平台一一1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购 团队，良好的供应商合作关系-超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货-苏宁有80余个CDC、RDC； 60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力-400多家售后网点支持全国的售后服务-零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地3.2.2苏宁B2C优势：-苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优 势。-超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。-苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全国范围的商品配送-为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范

19、围内设有300余家门店作为3C类商品 的自提点-为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁 B2C所销售商品的售后服务实现了本 地化3.3运营管理3.3.1苏宁实体店优势：苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的， 是集采购、销售、财务、 物流、售后等于一体的信息化建设平台3.3.2苏宁B2C优势：丰厚的资金实力可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式-信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新 一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面

20、貌 展现给广大消费者。3.4业务模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市 和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地 苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，

21、个人用户开具 的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送 相关证件至苏宁易购。四、管理模式4.1组织结构华1谜区华垣一区华东二区西北地区西南地区东北地区华南地区华中地区管理总部管理总部管理总部管理总部管理总部管理怠部管理总部管理总部I湖北分公司r 湖南分公司I江西分公司 I福建分公司 I浙江分公司 I上海分公司 r 天津分公司 I内蒙古分公司 I山西分公司 I河北分公司 r 北京分公司图4-3苏宁集团组织架构杓饱E 啊f 一区甲东二E 西北地区西南地区拒北地活 宜理总部宣理总部隹理总部冒理总部宜理总部宜理总部江西-分公司阀建地公衬浙江分公司上舅公司天雷公司毒市古

22、分会司山西分公司河普公司北京会公司总部：H贵企业发展战畦瓠划，全国 连锁网络规划，国际化业务拓展，资 本运作等宏叩层面的企业经营决策职 能“同时,建立集中共享服务中心， 为各大区和分公辽提供共性业务和管 理务,如采购、供应商结算、行政 费用、财务、人力资源及售后等 地区管理总部：作为苏宁电器总部的 派出机枸,从原总部派出”监察”变 为全面轻言管理的“地方官,是公 司管理体系核心，全面员责区域内连 锁业务嬖言和管理，百接掌控连锁店， 也肩负区域物流基地管理的职责，定 为为：区域范围内全面经营管理的 利润中心 分公旬:取消原子公司独立法人资 格及大部分管理职能,成为直属分 公司“分公司业务重点往连

23、锁茵专 移，包括门店扩展、门店管理和市 场营销等，分公司完全依附于大区 的物流平台曲奁作.图4-4各组织架构职能4.2人才模式苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已 为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和 服务08年底苏宁

24、加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁 B2C在市场竞争 中“永葆青春”的重要特点五、总结与评价时下，像凡客诚品、京东商城等B2C商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通病。 目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通过短期 的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建 立起可持续发展的盈利模式。苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水。易购平台在一个相 对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长空间。 5.1评测与结论为了更好地对苏宁易购作出评价与建议，我们针对以

25、京东商城为例的“网上商城”模式 与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务两 个角度，分别展开评测比较。通过以下二张表格，我们不难分析得到以下几点结论和预测：（一）产品价格指标苏宁易购与京东商城价格抽样评测表产品佳能IXJUS100IS数畅SI三夏云郸堇问uFi-ccaevckT台%东剧城幕东商械焉宁易别产品愉格L609 元16 60 元5叫3元跟北 点、51897 元8463元仅匣 上海）8995 元赠品狒实用揩雨赠谖50 5C己斐景编匐h叩国电子海蕾铲宛座心1帝网址,B2BrOOCLE CM在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较，

26、发现苏宁易购与 京东商城产品品牌、型号差异化较大。在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显。虽然京东商城的 一款“三菱电机空调MFH-GC68VCH ”价格比苏宁易购低，但地区仅限北京地区，而苏宁易购 所售均是全国性的，这从侧面显示了传统巨头苏宁电器进军线上的产品优势。（二）物流配送指标苏宁易购与京东商城平台评测表类矗评制内容评测淆意度指敷物亲那m岛s六筋而中心，*座重点眼市拥肖自有配送始 海皿 元免逐费七个城市自保点建中一半自理点提供D17制照努.*配送师嗥购：千筮隹翰勺店、103个物而中心.全国300采厘戒:市 的啊春配送周螂 伺城发琦运费旨耍恿*去支付支伸、很行娜、f

27、fll属汇款、也司苒眯 侣期程叔去黄女夫*方式砖翳购：丽锐萸付、易村宝支付、1.大幌行电话史味麽掴 致、分期恒救呼nil京末商垢 握株全国4：门客服电爵 我:铸留穹其W 伸叫席位中心折最购：在疑容眼、论括家时说言,撑株鲤1 2i少镣祯罟琪控、 全国*，J陇服务热妹典VXO个呼呷席位皆后耘高垢避换通匿务、护胴券恭宁期3；周换降廓务，吨务个售后眠务用点w e强不和延跄&拍亟DIYUL廷株眼家上门瞬象_tnss 机服务时映,质宁易付至、Yrgld会员供困部.】T甯客、以旧您 Sr.鬼团来曲、密电下乡Mt 去E田景条耕；Q区电干商务所夷早亡贰网址,SZB TOOOJE CM苏宁易购依托苏宁电器千家连锁

28、门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一 二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国市场。在自提货方式中的同城免费送货方面（郊区除外），凭相关订单直接到苏宁线下门店提 货均是其特有的物流配送服务。可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶超的。（三）支付方式指标京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经验不可分割。但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛。（四）呼叫中心指标两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服 务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用

29、户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义 所在。虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟 通上的障碍性等问题。（五）售后与特色服务指标苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的。在特色服务方 面，京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机等；苏宁易购推 出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，两者 差异性较大。京东商城较为实用性，服务较人性化，是售后的延续，但苏宁易购服务更为新颖，不仅 是售后的延续，如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性。5.2研究建议：（一）

30、品牌与影响力苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展3C家电类网上商城近 两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商 城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣 传。而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行 推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡。（二）产品品类与价格苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化 问题。苏宁

31、易购要避免与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争，就必需在这方面创 新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。调研中，中国电子商务研究中心发现：苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品 外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品， 如香水、化妆品，还有此前只有在日本LAOX商店、香港镭射电器店里才能看到的进口乐器、 陶瓷刀具居家实用产品等。此外，苏宁易购还将通过差异化的促销，来平衡部分产品的价格。而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的620万会员数，但在品牌、产品、品类不 及苏宁丰富，在此前提下，低价竞争、大打“价格战”便

32、成为其维系用户与吸引新用户的法 宝。近日，更是高调称，将融资获得的1.5亿美元一半用于产品低价销售策略。中国电子商务研究中心认为，在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下， 企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素，而用户的价格敏感度决定了该产品购 买与否。京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球，但网购用户对B2C平台的依附度不高、 易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率。因此，京东商城要更大规模的发展，还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式， 合理有效利用手头资金，避免再度融资，进一步稀释产业团队的股权。（三）物流与售后服务苏宁易购通过有效整合线下物流服

33、务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线 上线下合理资源共享是其较京东商城的最大优势所在，对于用户，更是解决了其最忧虑的配 送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是 对网购用户规模的一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进 自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层 面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快立足于 B2C市场，并获得更多市场份额。我们认为：传统家电零售巨头苏宁的介入将会给B2C家电网购业带来新的气息，同时， 也必将会对京东商城类模式的线上B2C企业造成一定冲击。但纵观当前3C家电市场，不仅国内市场“刚性需求”强劲，而且各级政府纷纷出台现 金补贴政策鼓励“家电下乡”，加上目前中国家庭普遍面临全套家电升级换代，在这样的宏 观背景下，我国家电网购业市场无疑是广阔的。因此，在近两年内，各类商业模式的B2C 企业之间更多的“竞合发展”、共同推动我国家电我国市场的规模，将整个产业做得更大。