绩效管理知识汇编

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1、绩效管理知识汇编如何全面构建企业的绩效管理体系绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效 率，帮助管理者提升管理水平，更能提升 HR管理部门的地位，提升 HR经理的价值，实 现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是 HR经理的二次创业，是 HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性， 更要有说服力强 的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从

2、一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理 者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁 忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、绩效管理的方案设计拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击， 才能占据主动，才能前瞻

3、性、战略地做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、 方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。）什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理， 只有让经理和员工都明白什么是绩效 管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员 工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效 的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找 出员工绩效的不

4、足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足， 使员工朝更高的绩效目标迈进。二）绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理与员工保持持续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；4. 年终的绩效评估；5. 绩效管理系统的诊断和提高。三）绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。1. 总经理：提供赞助和

5、支持，推动绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询， 组织绩效管理的实施;3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高 绩效。4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支 持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。五）培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋

6、予他们相关的知识、技巧和能力，使 他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。三、绩效管理的实施一项目管理仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。 根据绩效管理的经验， 成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。绩效管理团队应由总经理、 HR经理、直线经理组成， 总经理任项目经理，负责项目 的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经 理具体负责项目的落实。一）研究立项研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书； 二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述

7、问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性， 持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程， 取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实 的。所以，HR经理应有耐心和信心， 不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效 管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡 垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重， 没有他们的支持，再

8、好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，团结各直线经理是 HR经理的又一个艰巨的任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个 极为重要的项目。HR经理可以根据企业

9、的实际， 或者团队的自我研讨会， 或者请管理顾问公司进行绩 效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力， 使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。四）确立绩效管理的目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能 力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个 周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。五）设计绩效管理的流程依据绩效管理的理

10、念，设计系统化全过程的绩效管理理念， 用以直到管理团队的工 作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考 核。六）项目的实施依据上述方案，逐步开展实施。七）项目的检查评价在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA盾环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。四、直线经理如何落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理 体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地 理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡

11、肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想， 使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让 直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前 进，才能真正实现落地，得到有效实施。根据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即: 作伙伴2.辅导员3记录员4.公证员5.诊断专家。一）合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点， 管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管

12、理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员 工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共 同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的 问题进行提前的沟通， 在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上， 司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不 是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制 定绩效目标的同时就是管理者为自

13、己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自 己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为什么做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？1.合它将对公5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加 便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头， 可能开始有一点麻烦，万事开头难, 但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。二）辅导员绩效目标制定以后，

14、管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通， 持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实 现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营 方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的 这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮 助，与员工

15、做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的 知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工 作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者 不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员 工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此

16、，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业 绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管 理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。三）记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外， 即在年终考核时，管理者与员工不应 该对一些问题的看法和判断出现意外。 一切都应是顺理成章的， 管理者与员工对绩效考 核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记 录，有哪一

17、个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么 原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现， 为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点 时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道 听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资

18、料，做到心中不慌了，考核也更加 的公平公正。四）公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的 表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评 价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管

19、理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了 很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须 保证其公平与公正即可。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可 以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目 标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。五）诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩

20、效管理进行有效的分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要 不断的完善和提高。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效 率方向发展。如何提高人力资源管理绩效?二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争差异

21、因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现很大的转变，主要 有：* 员工的转变一一新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。* 组织结构的改变由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。* 管理模式的改变由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、 责任、绩效为主。* 工作设计的改变一一从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样 化。 * 员工训练的改变一一从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育” 的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。* 绩效评估的改变一一从目标管理为主，改

22、变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。* 薪酬体系的改变一一从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩 效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。* 升迁的改变一一从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。* 经理角色的改变从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。高层管理角色的改变一一从“领导”的角色改变成“规划”的角色人力资源管理的新挑战在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面 对的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源 管理就不应该停留在过去

23、执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本” 经营为理念的企业管理的主流。人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人 事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度 的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战 略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说： “人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管 理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像

24、企业财务管理 人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理 者。1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工有效的人力资源管理， 有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正 如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模 式。原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的 责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确对员工的领导和管理方保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。面，显然是直线经理的责任

25、为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理的参与和密切配合的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮演何种角色和承担那些责任。如果将 人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任， 而直线经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人力资源管理， 人力资源部门和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性， 意识到“人才”是企业最重要的的资本

26、， 直线经理也逐渐乐于参与和配合人力资源管理， 但是言易行难，多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人员的角色毫无头绪。出现这 种现象的很重要的一个原因是直线经理缺乏人力资源管理的知识。人力资源经理与时下很流行的 MBA在企业中的际遇有相同之处。 当MBA在中国红红 火火，不少企业高薪聘请 MBA毕业生承担重要职位，几年中，对 MBA在企业中不能表现 出所期望的绩效，各界批评声不断，人们开始责疑MBA勺培养方向是否正确等。为什么总体上说MBA在国外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教育在中国还处于呀呀学步的阶段， 培养方式以及师资力量不成熟，另一个重要的原因就是MBA太少了

27、。管理知识在企业中是一种语言，掌握这种语言的人越多， 越有沟通的基础，管理实践就越高效。正如人们学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工作绩效提高。人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，当直线经理没有掌握此语言， 人力资源管理人员和直线经理就有严重的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而易见的结果。企业要实现有效的人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理的基础知识，使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任。正如企业为非财务经理提供针对非财务管理人员的财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。2. e化人力资源管理的作用1996年，美国

28、THOMAS A.SWART在财富杂志上刊登了一篇文章 “处理最后一个官僚单位”中指出，80%勺人事部门人员的工作属于一般事务性工作，人事主管无 法具体说出他们对企业组织的真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理人员的困境。在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一般性事务的行政工作为主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内容为主。但这并不意味着可以减少一 般性行政事务工作。企业人力资源管理人员的成功转型，必须建立在简化低附加价值的传统行政事务的基础上。政府银行通过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值的储蓄业务，使得有更多的资源进行提供高附加值的业务

29、。许多简单而烦琐，但不可或 缺的人力资源管理行政事务，如个人资料的变更、查询薪资等，可以通过现代信息技术， 建立e-HR管理系统，提高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更 多地进行附加值高的规划和各类解决方案的设计和执行，提高人力资源管理的输出。如今人力资源管理系统 (HRMS已经逐步为企业所重视并引进企业人力资源管理实践中。HRM決致包括如下功能：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/lntranet的人力资源管理。薪资和福利计算程序： 这类程序通常可用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其 中包括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、

30、自动计算社会保险等代扣代 缴项目。培训管理系统：培训管理系统一般通过培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈 以及培训结果记载等手段，实现培训管理的科学化，并且和人力资源信息有机地联系起 来，为企业人力资源的配备和员工的升迁提供科学的依据。不少公司甚至自己组织力量投资开发专用的培训软件。现在，线上学习”(e -learni ng)如同In ter net 样，正 在风靡全球，它不仅可以节约可观的训练费用和人力投资，而且，正在给传统的培训业 造成一定的冲击。有人甚至断言“线上学习”将成为未来的主要学习途径。考勤管理程序：为了有效地记载员工的出勤情况，很多企业购置了打卡机、考勤机 等设备。考勤管理程

31、序一般都与这些设备相接，根据事先编排的班次信息，过滤掉错误 数据，生成较为清晰的员工出勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据与薪资 计算直接挂钩。人力资源管理系统：人力资源管理系统从科学的人力资源管理角度出发，从企业的 人力资源规划开始，一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪 资和福利、各种假期、至摘职等与员工个人相关的信息，将企业内员工的信息统一地管 理起来。使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将精力放到更富有 挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。e-HR: e-HR实际上是一种基于Internet/lntranet的人力资

32、源管理系统。公司的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，员工和各层管理人员可以通 过Internet/lntranet自由地查询所需要的人力资源管理各种信息等。通过上述HRM啄统的基本功能的说明，我们可以清晰地了解到，通过e话企业人力资源管理，可以大幅度地简化人力资源管理人员和直线经理的一般人事行政业务。通 过现代信息技术，把花在许多必须但低附加值作业的宝贵资源，重新分配到高附加值的作业上。3.HR人员专业能力的提升既然提高企业绩效是人力资源管理的新使命，就要大幅度提高这方面的专业能力， 企业人力资源管理人员需要提供各种相关高附加值服务，女口：员工人才测评、绩效评估、企业文化建

33、设、员工职业规划、知识管理、作业流程再造等。这些高附加值的服务，对 企业有深远的影响。人力资源管理人员通过提供高增值的服务，和直线经理建立良好的信任和默契，形成伙伴关系，才能有效地运做企业人力资本。因此新经济时代的人力资源管理，对人力资源管理专业人员的能力要求也相应改 变，从传统的强调人事管理事务的熟练以及各类劳动法规的熟悉，转变为强调人力资源 管理战略、规划、诊断、设计执行等方面的能力。以企业招聘为例，传统的人力资源招聘是执行直线经理的招聘要求，执行的是程序 化的工作，对人力资源管理人员的要求侧重于和供人部门（人才中心、学校）的关系密 切，强调及时满足用人需求。新经济时代的招聘工作，强调满足

34、供需在质和量上的匹配。 为实现此目标，人力资源管理人员必须将人力资源服务推到最前线，主动分析企业的用 人需求，做好人力资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法筛选人才， 使得在最大限度上满足所选聘人才能力一一工作、个性一一工作的匹配性。对人力资源管理人员的要求更侧重于具备人力资源规划、人才测评、职业心理学等的能力和专业知识。中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母公司的人力资源管理体系带入国内。 而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视亦是近5年的事。现中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识， 虽然有丰富的人事管理经验，但局限于

35、行政人事事务工作，难以胜任高增值的人力资源 规划发展业务。亦导致企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划，发挥人才资本的价值。严重者更陷入恶性循环之中。改变此局面的比经之路，就是培养大批具有人力资源管理理论知识的专业管理人员，而现任人力资源管理人员，亦必须自觉主动地开展自我培训，提高专业能力。绩效考核员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、 表现及其结果。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同 事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据 此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技

36、能。影响工作绩效的因素主要有四种,即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后 两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技 能、激励、机会与环境四变量的函数(参见余凯成主编人力资源开发与管理企业出 版社)。绩效考核的目的绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的， 如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与 实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括：1绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评

37、定与 认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。 另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不 可缺少的措施。2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结 果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以 评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的 长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培 训工作，绩效考核不但

38、可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以 检验培训措施与计划的效果。5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其 他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。因此，绩效考核具有促 进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定 有关决策时作为参考。绩效考核的原则员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通 过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满 足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：

39、1明确化、公开化原则企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体 员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受 的态度。2、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价， 尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观 事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比 较。3、单头考评的原则对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最

40、了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。间 接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。4、反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明 不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。5、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用 等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。当然，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有 准确的、统一的理解，也是非常重要的

41、。绩效考核的程序绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩(包括工作行为和工作效 果)进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：(1) 制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。(2) 实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。(3) 绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分

42、 析与评定，从而获得绩效考核的结论。(4) 结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解 组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效 考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠 正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。2、纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效 考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有 下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的 单元包括员工个人的工作行为（

43、如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人 的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特 征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层 负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动 生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对 公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利 润率、市场占有率等）。绩效考核指标体系的设计程序确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：1、工

44、作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完 成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从 而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考 核指标。一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，来确 定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是将所有的岗位职责、要 求都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论 证，使其具一定的科学依据。3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位

45、分析所初步确定的指标，运用绩在进行指标分析效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系 和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：(1)考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议， 征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。(2)考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下七种：1、分级法；2、量表绩效考核法；3、强制选择法；4、关键事件法；5、评语法；6、

46、立体考核法；7、情景模拟法。所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每人的相对等级或名次来的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：(1) 简单分级法。即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。(2) 交替分级法。即首先找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步 接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细 辨别，直至全部排完为止。(3) 范例对比法。此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、

47、次、劣五个 等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核 时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他 们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。(4) 对偶比较法。此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解难度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达10人以上时，对偶比较次数太多时，其方法也就不可行了。（5）强制分配法。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所

48、占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30%、40%、30% ;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10%、20%、40%、 20%与10%。然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级绩效考核的分类绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年 期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考 核、对新员工考核等。4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部

49、考核，又可分为对 领导干净、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考 核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考 核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序， 但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核

50、，这个考核 分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工 印象几方面，只有先将管理层考核清了， 调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制， 才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的， 则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型 的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情 况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立 了标

51、准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由 领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫 伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。完善的考核体系至少应包括:1详细的岗位

52、职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类；5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要 问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个 方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予 文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显 突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。绩效考核-关注过程还是关注结果绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造

53、、强化公司核心价 值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不 一样，体现两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完 善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的 措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于以人为本的公司 所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果

54、为导向，评估内容主要集中 在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于 过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的 培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的 人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因应公司所要营造、强 化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更 有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。绩效评估的一般程序和评估方法一般而言，绩效评估工作大致要经历制定评估计划、

55、确定评估标准和方法、收集数 据、分析评估、结果运用五个阶段。1制定绩效评估计划。为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目 的的要求选择评估的对象、内容、时间。2、确定评估的标准和方法。（1）评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分 为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据， 而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时， 规定10%勺员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的 对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员

56、工 单独做出行与不行的评价。一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职 资格标准三大类小心绩效评估时可能的偏差藉由绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私,主管应该要避免以下几种偏误：以偏盖全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行 为评估上，给于较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主 管在绩效评估时全面给予较低的结果。过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部份的部属比高于实际表现的评估。过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估

57、，这可能是因 为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不 是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到 的结果都极为接近。印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与纪录，就可 能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们 都表现的很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现的很杰出时，表现 普通者就容易被评为很差。如果发现有以上的偏误，组织

58、应做些努力帮助主管，例如对于有过严偏误的主管， 可以帮助他建立自信心，或给予角色对换扮演的训练等。绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核 分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工 印象几方面，只有先将管理层考核清了， 调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制， 才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的， 则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的

59、性质是生产型 的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情 况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立 了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由 领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的， 考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个1

60、00多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫 伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。完善的考核体系至少应包括：1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类；5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要 问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个 方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予 文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员

61、工在相头的同类员工中表现明显 突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。（信息来源：人力资源管理网）做好绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节一一又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是， 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全

62、面、 不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最 关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理 解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋 升决策和解雇决策等。 并且根据不同的使用目的和适用对

63、象，应当构建不同的考核结果 应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施， 辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策1. 明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、 聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依 据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组 织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结 合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当； 考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、