生产问题的分析与解决1

《生产问题的分析与解决1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产问题的分析与解决1（71页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、讲师：讲师：8/6/20221第第 一一 单单 元元何何 谓谓 问问 题题8/6/20222 问题是用来扩大我的能力范围的。问题是用来扩大我的能力范围的。问题 个人的能力范围8/6/20223问题的发现与解决问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的 原因找出来，并且予以解决，其意义不 只是解决问题而已，且使异常的部分回 复到正常状态，此种作法才是标本兼治 之道8/6/20224何何 谓谓 问问 题题l所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题l具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综 合性

2、的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。l问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与 现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。8/6/20225问问 题题 的的 类类 别别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题 差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题问题所在层次分类法：1)操作层次的问题 2)管理层次的问题 3)结构层次的问题8/6/20226 基于对现实差距的认识而产生的基于对现实差距的认识而产生的 第一类第一类(操作层操作层)问题。

3、问题。现状与现状与“通常水平通常水平”之间的差距之间的差距,由于对目标更高的期待而引导产生的由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类第二类(管理层管理层)问题问题.现状与现状与“期待水平期待水平”之间的差距。之间的差距。为谋求重大突破而导致产生的为谋求重大突破而导致产生的 第三类第三类(结构层结构层)问题。问题。现状与现状与“理想水平理想水平”之间的差距之间的差距8/6/20227第一类(操作层)问题的v通过宣导和培训给员工通过宣导和培训给员工“洗脑洗脑”用新观念、新用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。方法。代替原有的旧观念、旧方法。v制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新制定新的制

4、度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。方法执行。v利用奖罚来规范员工行为利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。养成好习惯。5S工作的的深入8/6/20228提提 高高 问问 题题 意意 识识(1)(1)缺乏问题意识常见的现象 重复问题一而再发生。品质不良率偏高且重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。行力度差。有异常情况常被掩盖。5S

5、工作表工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划、长远的规划8/6/20229提提 高高 问问 题题 意意 识识(2)(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了 差不多，没什么大碍差不多，没什么大碍 这是行不通的，这是行不通的，应该应该 强烈的企图心，多方发掘问题强烈的企图心，多方发掘问题

6、 贸然改进贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质8/6/202210主管重点执行事项主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。8/6/202211第第 二二 单单 元元问题的发现问题的发现8/6/202212何谓异常何谓异常应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。8/6/202213不良的来源变异不良的来源变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源8/

7、6/202214现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。8/6/202215“问问5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”8/6/202216 走动管理走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题

8、、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。“三现主义三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。8/6/202217 l 日常管理至少应该包括日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容三个不同层面的内容：l事后管理事后管理：问题发生后实施处置；l事中管理事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；l事前管理事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。8/6/202218 三个不同水准管理之间的关系三个不同水准管理之间的关系 管理类别管理类别 要要 点点 说说 明明 通过预测、预知、计划通过预测、预知、计划 1 事前管理事前管理 未然防止未然防止 及标准化

9、等事先管理，及标准化等事先管理，未然防止未然防止 预测、预知预测、预知 预防问题发生预防问题发生 再发防止再发防止 通过消除引发问题的原通过消除引发问题的原 2 事中管理事中管理 早期发现、早期发现、因，求得问题的有效解因，求得问题的有效解 业务改善业务改善 早期改善早期改善 决决 不良防止不良防止 及时发现问题或异常，及时发现问题或异常，3 事后管理事后管理 早期发现、早期发现、及时实施处置，解决问及时实施处置，解决问 问题对策问题对策 早期处置早期处置 题题8/6/202219第第 三三 单单 元元发现生产问题发现生产问题的方法的方法 8/6/202220发发 现现 问问 题题如何才能有敏

10、锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验8/6/202221分析问题的PM方法 PM手法是指在手法是指在TPM活动中活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。问题发生的根本原因。8/6/202222 分析问题的分析问题的2P5M+W法的来历。法的来历。P:Phenomenon（现象）P:Physical（物理）=2P M:M

11、echanism（机制或机理）M:Man（人）M:Machine（机器设备）=5M M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）=W8/6/202223 1.Phenomenon(现象现象):即现象的明确化即现象的明确化.现象就是指问题的表象现象就是指问题的表象,或者说是所发或者说是所发生问题的最直观的客观存在。生产线停了生问题的最直观的客观存在。生产线停了,产产品发生不良品发生不良,设备坏了。设备坏了。所谓现象的明确化就是要正确认识所所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发在对现象产生的方式、状态、发生的位置、

12、不同品种时的情况是否有别等等生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。进行有效把握的前提下进行下一步的工作。8/6/202224 2.Physical（物理）：（物理）：现象的物理解析现象的物理解析.分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。8/6/202225 3.研究现象存在的条件研究现象存在的条件:要从机理或要从机理或 原理原则的基点出发原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的（有时可能

13、是化学的）角度认须从物的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件现象存在相关的所有条件。8/6/202226 4.研究与人、机器、研究与人、机器、材料、方法之间的关系材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（方法（4M）等几个方面。只要找出现象与）等几个方面。只要找出现象与4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解之间成为互为存在条件的时候，问题的解决也就简单得多了。决也就简单得多了。8/6/

14、202227 W：Why（为什么）（为什么）在整个问题分析的过程中，要多问在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与几个为什么。只有不断去深究问题与4M变变动之间的因果关系，才能找到问题发生的动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。真正原因。找出发生问题的真正原因找出发生问题的真正原因 在诸多的原因当中，使用试验法、在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。排除法等等找出问题发生的真正原因。8/6/202228发现问题的方法发现问题的方法 p三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessnessp5WIH法，流

15、程p4MIE法，五大生产要素 Man人员 Machine设备 Material材料 Method方法 Environment环境p六大任务法，现场8/6/2022298/6/2022308/6/2022318/6/2022328/6/202233发现解决问题的思考方法发现解决问题的思考方法基本的想法u整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考u分类思考u依据数字来思考u经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。8/6/202234发现解决问题的原则发现解决问题的原则 合理化ECRS原则 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify简

16、化廉正快乐原则 廉成本 正正确 快速度 乐轻松8/6/202235第第 四四 单单 元元解决生产问题解决生产问题的方法的方法 8/6/202236解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法解决问题的方法 对症治疗 根本治疗解决问题的 标准程序8/6/202237分分 析析 问问 题题 方方 法法l把握问题、现状调查。l问题叙述lQC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。l问题分析表8/6/202238分分 析析 根根 本本 原原 因因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度

17、 以柏拉图确认时，可 连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。8/6/202239制制 定定 对对 策策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/图表8/6/20

18、2240实实 施施 对对 策策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。8/6/202241标标 准准 化化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处

19、置的方式说明不与相关标准互相矛盾8/6/2022421、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神怎样做 怎样写怎样写 怎样做8/6/202243第第 五五 单单 元元QC手法在解决生手法在解决生产问题上应用产问题上应用8/6/202244QC七大手法简要说明七大手法简要说明 手 法目 的图 示层别法将混合的数据层别开来，以利比较 ABAB查检法柏拉图特性要因图（鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况

20、判断制程是否正常之用8/6/202245 层别法层别的角度层别法层别的角度 分分 类类 层层 别别 项项 目目人员别人员别 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等熟练度等时间别时间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 了时等了时等设备治工具别设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等供应商、

21、产地、等级、批号、储存时间等条件别条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别制品别 品种、批号、规格、新旧等品种、批号、规格、新旧等环境别环境别 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等 8/6/202246 某零件不良查检表某零件不良查检表 日日 期期不良项目不良项目 8/1 8/2 合计合计内孔粗糙内孔粗糙 8 7 29偏偏 心心

22、12 11 43内厚不均内厚不均 2 2 7毛毛 边边 15 13 55其其 他他 2 2 8合合 计计 39 35 142检查数检查数 307 328 1075不良率不良率 13 11 13.28/6/202247 步骤一步骤一:将上列查检表之数据往右加将上列查检表之数据往右加,求出求出 合计并记录于该查检表合计栏上。合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下步骤二：制作统计表如下：不不 不不 累计累计 影影 累计累计不良项目不良项目 良良 良良 不良不良 响响 影响影响 数数 率率 率率 度度 度度毛毛 边边 55 5.12 5.12 38.7 38.7偏偏 心心 43 4.00

23、 9.12 30.3 69内孔粗糙内孔粗糙 29 2.70 11.82 20.4 89.4肉厚不均肉厚不均 7 0.65 12.47 4.9 94.4其他其他 8 0.74 13.2 5.6 100合计合计 142 13.28/6/202248 作图作图 100%累 不 89.4%计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均0 05 5101015158/6/202249 未遵守标准未遵守标准 厚度不均厚度不均 变形变形 堆太高堆太高 材质不良材质不良 赶产量赶产量 成板不良成板不良 不配合不配合 无训练无训练 不耐高温不耐高温 品质不一品质不一 技术差技术差

24、 来源多来源多 新手新手 无标准无标准 设计不良设计不良 赶产量赶产量 未用清洁剂未用清洁剂 繁杂繁杂 保养不当保养不当 未规划未规划 未锁紧未锁紧 老旧老旧为为何何茶茶杯杯外外观观不不良良高高材料材料人员人员拿取不良无奖惩办法方法方法操作不当擦试不干净设备设备松动短暂停机8/6/202250為為何何交交貨貨延延遲遲找找 原原 因因特性要因圖特性要因圖8/6/202251 不不 良良 率率 时间时间0 05 510101515202025258/6/202252 QC手法手法活动题目选定活动题目选定 在工作现场中的问题一般有：在工作现场中的问题一般有：品质方面的 成本方面的 交期方面的 产量方

25、面的 士气方面的 安全方面的 错误方面的 其他8/6/202253 问题点：问题点：1.上级经常要求的.2.顾客(下工程)经常抱怨的.3.自已经常觉得碍手碍脚的.评价的角度有评价的角度有:是否属于本身的问题?下工程(顾客)是否常抱怨的?上级是否有要求改善(上级方针)?迫切性高吗?达成可能性如何?8/6/202254 现场问题点及检讨表现场问题点及检讨表 检 讨 提 问 题 点 案 备注 人XX品外观不良高 5 5 5 4 5 24 陈XXXX机故障多 4 3 3 3 3 16 王XXXX损耗高 5 5 5 3 3 21 林XXXX延迟多 4 4 4 3 2 17 张XX上级要求本身问题下工程要

26、求达成可能迫切性总分活动题目8/6/202255 2、现状掌握、现状掌握 要解决现场的问题应先对现场、现态、现状现场、现态、现状做周祥的调查，收集有关的数据，再做解析，大夫治病要有病历表，解决现场的问题要用到查检表查检表。8/6/202256 履历：查检期间：履历：查检期间：98.8.198.8.4 产品别产品别:L-01透明杯透明杯 查检频率查检频率:第天一次第天一次 生产线别生产线别:第二线第二线 测定方式测定方式:目视查检人目视查检人:王小均王小均 茶杯不良查检表茶杯不良查检表项 目 8/1 8/2 8/3 8/4 合计印花不良 3 4 5 5 17园度不良 1 3 3 4 11气 泡

27、1 3 2 1 7裂 痕 2 2 4其 他 4 1 1 1 1合 计 9 11 13 16 49检 查 数 200 200 200 200 800不 良 率 4.5 5.5 6.5 8.0 6.18/6/202257 3、重点掌握、重点掌握 柏拉图分析柏拉图分析 统计 累计 累计不良项目 不良数 不良数 不良率 影响度 影响度印花不良 17 2.13 2.13 34.7 34.7园度不良 11 1.38 3.51 22.4 57.1裂 痕 9 1.13 4.64 18.4 75.5气 泡 5 0.62 5.26 10.2 85.7其 他 7 0.87 6.13 14.3 100合 计 49 6

28、.138/6/202258 期间期间:8/18/4 总检查数总检查数:800 6 100%不 5 4 75.5 累 良 计 3 影 率 响 2 度 1 。8/6/202259 4、目标的设定、目标的设定 目标值的设定：目标值的设定：应依上级年度方针展下之目标为依据。如上级无方针目标，可改善现状数据之 50%作为目标值，但也有采80%者。如：改善前不良率为如：改善前不良率为4%，则降为，则降为2%8/6/202260 5、特性要因分析、特性要因分析Aa5a2ala4a38/6/202261 6、对策提出、对策提出 所谓好的改善对策是：所谓好的改善对策是：马上可做的马上可做的 不必花很长时间的不必

29、花很长时间的 不必很大费用的不必很大费用的8/6/202262 对策提出与实施计划表对策提出与实施计划表A a1 all 3 5 4 5 3 20 4 王8/7-8/9 a12 5 3 5 4 5 22 2 林8/3-8/4 a2 4 4 1 2 12 6 陈 /cll 5 5 5 5 5 25 1 王 8/1-8/3 cl cl2 4 5 1 2 3 15 5 叶 /c2 c21 5 3 5 5 3 21 3 叶 8/4-8/6 不良项目要因细分对策提出可行性效果费用期间达成性得分顺位提案人试行日期担当者检 讨8/6/202263 对策试行应注意之事项：对策试行应注意之事项：1.必须获得上司

30、主管之同意.2.数据必须继续收集,作为效果确认之用.3.应密切注意实施状况,对发生的任何状况,无论正面或反面的,必须详加记载,作为检讨之用.4.试行当中,如发现有反效果或异常时,应即停止,改试行其他对策.5.试行所产生之半成品、制成品,如有需要应隔离,并作妥善之处理,8/6/202264 7.效果确认效果确认 效果的确认一般分改善前、效果的确认一般分改善前、改善中及改善后三段比较：改善中及改善后三段比较：改善前：指活动开始起至对策实施前 改善中：指对策试行中 改善后：指对策实施稳定后至标准化期间8/6/202265 改善前后推移图比较改善前后推移图比较 改善前 改善中 改善后 不 平均1.0%

31、良 率 平均4.0%平均2.3%0 01 12 23 34 45 56 67 78/6/202266 改善前后柏拉图比较改善前后柏拉图比较 100%不不 不不 良良 良良 100%率率 率率 A B C D E F 其他其他 A B C D E F 其他其他 改善成果0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 910100 01 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/6/202267 8、成果检讨、成果检讨 凡可用数量表示的称之为有形成果，如不良率、故障次数、抱怨次数、库存金额费用等，其最常用之表达方式为柱形图。8/6/202268 如：外观不良率由改善前（月/日月/日）之平均4.8降为改善后(月/日月/日)之平均1.5%.外外 观观 不不 良良 率率 6 4.8 4 1.5 2 0 改善前 改善后8/6/202269演讲完毕，谢谢观看！