华为地战略分析资料报告

《华为地战略分析资料报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为地战略分析资料报告（66页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、word华东理工大学毕业设计（论文）任务书 课 题 华为公司发展战略研究 2011年 12月 15日至 2012年 5月20 日 共22周 院 系 专业班级 商务管理 学 号 2 姓 名 王孝雨 指 导 教 师 四我 2011 年 12 月 15 日14 / 66课题来源自选课题目的、意义通过对通信行业的现状和发展趋势，以及华为公司的外部环境的分析，帮助企业认清自身存在的优势、劣势，面临的机遇和威胁，研究其发展战略的实施，并针对其发展战略进行研究分析。应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国通信行业发展形势以及通信技术的发展趋势，深入探讨了公司发展

2、战略的形成机制和实施方法。确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。要求理论联系实际，运用所学的知识，特别是战略管理的基本理论和方法，按照提出问题分析问题解决问题的思路进行研究。课题主要容及进度主要容：1. 绪论2. 企业发展战略相关理论3. 华为公司发展战略分析4. 华为公司发展战略选择与制定5. 华为公司发展战略改进建议6. 结束语进程安排： 第1周第4周 查阅文献，确定论文题目与写作大纲； 第5周第8周 撰写开题报告初稿，文献翻译； 第9周第16周 修改开题报告，撰写论文初稿； 第17周第20周 修改论文，定稿，打印成论文正稿，递交正式论文； 第21周第22周 准备答辩，论文答辩摘要企业发

3、展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？在全球经济一体化日益密切的今天，中国经济也不可避免地受到了显著影响，经济增速放缓、行业发展受限、企业竞争加剧等问题摆在世人面前。如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何从战略的角度寻找企业发展的机会？成为摆在我们每一个企业面前必须思考的问题。本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何

4、制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！关键词：华为公司，环境分析，发展战略 Abstract As one of the enterprise strategies, enterprise development strategy focuses on the overall, long-term and fundamental development of the enterprise. Facing the increasingly petitive market, more e

5、ntrepreneurs are thinking about how to develop their enterprises. Nowadays as a growing number of enterprises pouring into the market witnessed those dying out meanwhile, then how could an enterprise realize its sustainable development? In the economic globalization increasingly close today, Chinas

6、economy also inevitably was significant effect, economic slowdown in, the development of the industry limited, enterprise petition in front of the world problems. How to survive in the crisis, how in the petition and development, how to the point of view of the strategy for enterprise development op

7、portunities? Be in each of our enterprises must be thinking of problem before.This paper takes Huawei pany as an example, mainly analyzing its environment development and outlining how to set proper and effective developing strategies on the road of development. The paper also points out the importa

8、nce of the development strategy and the differences between Huawei pany and its petitors as well as different models of development strategy among them. Finally, it is to select and ment on the development strategy of Huawei pany.Keywords:Huawei pany ；Environmental analysis ；Development strateg目录摘要I

9、AbstractII1123335799101417191919222424245.3 与中兴合作建议2525结束语26参考文献27致28附件1：开题报告附件2：文献翻译（中、英文）所谓企业发展战略，是在分析企业外部环境和部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性根据企业外部环境和部条件的变化，适时加以调整，以适应变化

10、后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现

11、为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。未来10年我国信息产业的发展重点是：加快建设新一代信息通信网络，构筑面向21世纪的国家信息基础设施，按照计算机网、电信网和有线电视网三网融合的要求，对网络进行战略性结构调整；采用密集波分复用、第三代移动通信及

12、IP等先进技术，实现网络的平滑过渡与升级换代，使其逐步成为一个融语音、数据、图像为一体，超大容量、灵活高效、经济适用、安全可靠的宽带高速信息网。在信息核心技术方面，我国将力争掌握以集成电路和软件技术为重点的核心技术，提高具有自主知识产权产品的比重，力求在大规模集成电路、高性能计算机、大型系统软件、超高速网络系统、新一代移动通信和数字电视等领域取得突破。华为技术是一家总部位于中国省市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户

13、提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国通信行业发展形势以及通信技术的发展趋势

14、，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。战略最早应用于军事，后又逐渐扩展到政治、经济、科技、文化等领域。战略泛指重大的、带有全局性的、规律性的谋划。欧美企业于20 世纪50 年代引入战略管理的概念，企业战略管理一词最初是由安索夫在1976 年出版的从战略规划到战略管理一

15、书中提出的。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。按照明兹伯格 5P 模型的说法，企业战略可理解为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式；从产业层次来看，战略表现为一种定位；从企业层次来看，战略则表现为一种观念；此外，企业战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程在现代竞争环境下，建立科

16、学合理的企业战略是确保企业良性发展的重要保证。企业的管理活动应重点放在战略的实施上，并根据变化着的环境适时加以调整。通过对企业外部环境的变化进行分析，对企业的部条件和要素进行甄别，确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就是要通过战略制定、战略实施和日常管理活动，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 由于

17、战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理模型如图2-1示:图2-1 战略管理模型图战略管理体系的职能战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。(1)战略研究包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经

18、营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。（2）战略情报不同于企业经营信息管理。战略情报的围不限于市场环境，还包括社会环

19、境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。（3）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。

20、但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。（4）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，

21、只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，德隆也是如此。战略管理的作用（1）重视对经营环境的研究。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适

22、的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。（2）重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。(3)日常的经营与计划控制由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体

23、战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。(4)重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。战略管理过程一般包括9个步骤。如图：2-2图2-2 战略管理过程图（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国

24、铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。 （2）环境分析环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早

25、地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。 管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。 （3）发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，

26、但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。 （4）分析组织的资源这一分析将视角转移到组织部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。 （5）识别优势和劣势优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的部特征，是组织与众不同的能力（Dis

27、tinctive petence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业部优势和劣势的信息。 （6）重新评价组织的宗旨和目标按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标 （7）制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节

28、组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 （8）实施战略无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。 （9）评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。SWOT分析方法是一种企业部分析方法，即根据企业自身的既定在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。通过这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自

29、己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以供决策。其中，S代表strength（优势），是组织的部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等。W 代表weakness（弱势），是组织的部因素，具体包括：管理混乱、缺乏关

30、键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差、设备老化等。O代表opportunity（机会），是组织的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。T 代表threat（威胁），是组织的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。根据获取的外部环境信息，采用SWOT 矩阵分析可匹配四类战略，即优势-机会（SO）战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略、劣势-威胁（WT）战略。SO战略：发挥企业部优势而利用企业外部机会的战略。WO战略：通过外部的机会来弥补部劣势的战略。ST战

31、略：利用本企业的利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。WT战略：减少部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。企业战略应该是企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT方法的过程是：分析环境因素构造SWOT 矩阵制定行动计划。2.4.2 PEST分析法PEST分析是战略管理中用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economi

32、c）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。(1)政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是

33、和经济环境密不可分的一组因素。(2)经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。(3)社会文化环境 （Sociocultural Factors）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 信

34、仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动容、活动方式以及活动成果的态度。(4)技术环境（Technological Factors）科学技术不仅包括那些引起革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响，企业部的生产和经营更多的依赖科技的进步。科技降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务；科技改变了分销渠道；科技为企业提供了一种全新的与消费者进行沟

35、通的渠道。华为技术成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收

36、入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。华为首席财务官孟晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术

37、的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subsc

38、riber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。华为坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与摩托罗拉、英特尔、ALTER、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以

39、及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。2010全球部署超过80个SingleRAN商用网络其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立工业和信息化部署节能自愿协议。获英国经济学人杂志2010年度公司创新大奖。2009无线接入市场份额跻身全球第二获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案2008首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telu

40、s和Bell建设下一代无线网络全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司排名榜上第一。2007赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合资成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴2006华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。在06年ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。 作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。 摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立，开发UMTS技术。2004

41、与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。1999年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。 1997年推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1988年创立于，成为一家生产用户交换机（PBX）的公司的销售代理。3.2.1宏观环境分析（PEST分析）宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏

42、观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。（1）Political Factors-政治法律环境中国政府的作用。自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制，打破独家垄断和管制机构改革和产业重组为容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务咋基础网络层次上的数家竞争格局。在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字

43、交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。1996-2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。华为高层得以亲自考察了外国的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近

44、期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。（2）Economic Factors-经济环境社会经济结构产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超

45、过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较

46、成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。（3）Sociocultural Factors-社会文化环境近年来，中国逐步成长为世界最大的移动市场，但无论是在国还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，华为位列第九。2009年，地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也借此占

47、据了大部分国市场份额。iSuppli的分析师蒂娜丁（Tina Teng）说。蒂娜还指出：“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。”虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托徐（Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者

48、仍能开创出有利商机。（4）Technological Factors-技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权围，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为

49、以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。 （1）思科系统公司分析思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个

50、月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。然而，思科系统公司2011年7月18日宣布，将裁员6500人，约为其员工总数的9%。这是思科5月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思科CEO钱伯斯7月13日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计，累计税前重组费用不会超过13亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利

51、。这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。（2）Juniper网络公司分析Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公

52、司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。（3）爱立信公司分析爱立信无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。（4）摩托罗拉公司分析对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份

53、额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。（1）机遇Opportunity第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。第二，凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实

54、力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约13001400小时，人均投入时间之比为21。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致

55、欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高第五，中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。（2）威胁Threats第一，来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海

56、外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。3.2.4 华为外部环境分析评价矩阵经过对华为公司外部环境的综合分析，可以建立影响外部环境因素的矩阵分析表，更直观的看出华为外部机会与威胁的加权分数利于比较。（见表3.1）华为外部环境因素矩阵分析机会外部环境关键因素权重分值加权分数国家政策扶持4中国经济的腾飞4快速增长、有着巨大市场和超额利润的通信产业51中国研发的低成本3物美价廉的“中国制造”产品在发达国家市场大大走俏3威胁电信运

57、营商能力的下降，必将影响设备制造商的盈利情况。4人民币升值、通胀的压力4来自竞争对手的威胁2来自某些国家的政治壁垒2总分131总分1313.3 华为公司部环境分析3.3.1 华为公司价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。明确价值链各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。明确价值系统各项价值活动之间的联

58、系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链部，而且存在于企业与企业的价值链之间。华为公司行业价值链模式图，见图3-1。图3-1 华为公司价值链图(1)流程重整华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。(2)组织变革华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、

59、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。(3)质量控制和生产工艺华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。（4）财务管理2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。（5）供应链管理华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化

60、的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。（1） 研发能力a)低成本研发。2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学

61、生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。b)高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。其中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上两个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这两个方面也是其研发能力的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做