百事可乐公司的销售渠道创新研究

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1、本科毕业论文 题目： 百事可乐公司的销售渠道创新研究学 院:管理学院专 业:市场营销学 号:学生姓名:陈鑫指导教师:卢仁山日 期:二一二年九月 摘 要 在我国，受市场经济的影响，传统的销售方式已经不能完全适应社会开展趋势。在众多的竞争方式的综合作用下，企业将竞争焦点逐步转向销售渠道；而渠道设计源于传统渠道理念，在竞争日益剧烈的营销环境下，传统渠道理念地位和作用受到越来越多的挑战和限制；新型的渠道合作理念能较好地改善企业与渠道成员之间的关系。通过近几年渠道理论的开展，企业渠道建设已经开始转向渠道合作关系的维护，而非仅仅局限于渠道结构的选择。 本文旨在通过对文宝公司现有销售渠道的分析，阐述其渠道开

2、展现状分析，为其渠道的完善提供建议。关键词：百事可乐；销售渠道；创新；目 录1 绪 论11.1 选题背景、意义和目的11.2 国内外研究现状21.3 论文结构、研究范围和研究方法32 销售渠道的理论回忆42.1 销售渠道及渠道决策的重要性42.2 渠道控制力的重要性和建立方法42.3 销售渠道的作用52.4 渠道创新的开展趋势53 百事可乐公司面临的挑战73.1 百事可乐公司销售渠道现状73.2 对传统分销进行创新的必要性73.3 百事可乐公司的创新销售渠道84 百事可乐公司渠道创新的实施94.1 渠道创新的策略综述94.2 渠道创新的具体表现及改善之处94.3 设计渠道模式12 方案操作程序

3、14 MIS的使用17 MIS系统操作介绍17 如何确保系统的准确及时184.4 渠道创新的管理18 根本原那么18 公司渠道创新管理经验的总结195 渠道创新的制约因素研究205.1 零售市场的制约因素205.2 创新渠道与传统渠道的冲突205.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争205.4 关于渠道之间的冲突205.5 解决渠道冲突的研究216 结论23参考文献25致 谢261 绪 论1.1 选题背景、意义和目的 随着中国经济的持续高速开展，人民的生活水平得到很大的提高。消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，中国的饮料工业得以迅猛的开展，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少

4、的生活必需品。根据中国饮料工业协会的统计资料，2021年，中国饮料工业的饮料总产量是1491万吨，比上年增长2570，饮料业连续保持了二十一年的快增长势头。随着中国的市场化程度在逐渐提高，目前国内饮料市场的竞争已非常剧烈，在每个销售渠道都有数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告宣传铺天盖地，市场竞争到达白热化程度。在这样的情况 下，拓展新的销售模式，开展新的市场是参与竞争的企业都共同面临的一个问题，因此，企业必须在现有根底上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。现代企业的竞争是全方位的。根据现代营销大师菲利普科特 勒的观点，现代企业的营销，有产品、价格、促销、地点这4个P 的营

5、销组合。所以本文就从这4个P中的地点着手，着眼于其中关于销售渠道的方面来进行研究，希望能抛砖引玉，使市场营销的从业人员和各位专家学者对销售渠道的研究能更加深入。如何结合渠道定义，规划，管理和利润率分析的工具对系统的营销概念有现实意义。如何开展新渠道，包括新产品上市的渠道鼓励，利用渠道进行与公司整体目标一致的推广活动，如何管理渠道客户，通过研究百事可乐销售渠道创新的策略可以总结出有价值的经验。百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂开展成为饮料

6、公司的。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐开展而来的百事公司却开展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。 2005年12月初，百事公司股价攀升，市值到达创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。根据央视调查中心2021年的调查报告，百事可乐的品牌知名度高达78，在碳酸饮料中的市场份额超过50。作为行业的领头羊，百事可乐理所当然的挑起了关于销售渠道创新研究的重任，并在实践过程中，创造性的创造了以合作伙伴模式为根底的客

7、户效劳系统(以下简称CSS系统)。CSS系统的创造，是对传统的 商业批零渠道模式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客户、消费者“三赢的理念的指导下，对我们的整个销售价值链的重新审视、定位的结果。百事可乐公司的CSS系统建立的过程，实质上是一个渠道扁平化的过程。本文对经销模式变革，销售合作伙伴运作，成熟市场缩减渠道环节的策略，新型市场的规划，配送制合作伙伴的运作逐一展开进行讨论。渠道扁平化不是要大刀阔斧地砍除客户，而是循序渐进地进行。销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少，被同一块石头绊倒的企业仍不断出现。企业要把握好自身的实力与能力，实现效益与效率的平衡。要善于将自建通路的风险与本钱进行转

8、移，合理运用当地渠道资源。百事可乐的从直销向合作伙伴策略的转变就是该策略的集中表达。渠道的改革要从点到面地进行和推广，有了成功的图像再执行下一步行动方案。1.2 国内外研究现状1国内研究现状我国多年的方案经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济环境下才感悟到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。主要代表人物及对应观点如下：张庚淼等从消费者立场出发，提出了营销渠道绩效评价指标；鲁怀坤等比

9、拟了分销渠道的各种控制模式；高树挥等人提出“联合销售形式；王芳华等提出“无缝营销渠道 ；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道等。此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、自建终端、特许连锁经营等销售模式。夏文汇等研究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。2国外研究现状西方关于渠道理论研究集中在三大领域：1研究渠道结构；2研究渠道行为；3研究渠道关系。营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德(1916)，1954年至1973年间，渠道结构理论研究到达一个顶峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响

10、。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。 以上的渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，

11、为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的开展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。1.3 论文结构、研究范围和研究方法本篇论文在结构上保持了完整性与逻辑性，通过对渠道模式的介绍，渠道创新趋势的开展，并结合百事可乐公司传统销售渠道设置及面对的挑战展开讨论，分析渠道创新的制约性因素，对百事可乐公司的渠道创新工程“合作伙伴方案的策略及管理进行研究，从根本操作深入到细节性的专题探讨，根据实际效果的评估得出

12、作者的结论。同时，作者结合实践提出了在渠道创新方面的个人见解，是对百事可乐渠道创新模式经验推广的有益补充。 本文的研究内容主要是以百事可乐公司的客户效劳系统(CSS系统)作为研究对象，分析它的设计理念、设计模式、系统运行、人员配置、后勤支援等各环节，同时也辅助使用其他饮料公司的销售渠道资料，进一步深入探讨。 文章的研究方法上的主要特点： 1回忆渠道理论的根底上，运用渠道理论的概念、分析构件、逻辑框架进行理论分析。 2利用数据分析比照，图表法，一、二手资料及策略总结等方法对百事可乐公司进行实证分析。客观真实地描述创新策略带来关键表现指标的改进，从整个操作模式及所涉及到的市场销售管理中的专业问题都

13、逐一展开研究。 3通过理论分析和经验的实证，对百事可乐公司在系统运行过程中出现的问题进行深入探讨，并提出自己的建议和想法。 2 销售渠道的理论回忆2.1 销售渠道及渠道决策的重要性 在现实的经济生活中，绝大多数生产者的产品并不是直接销售给最终消费者的，产品的流通一般都要经过众多的中介组织，例如：批发商、百货店、零售店、超市等，这样一些为使产品或效劳能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合就称为销售渠道。销售渠道是营销方案中非常重要的一环，企业只有选择了适合自身的渠道，产品才可以用合理的本钱和最快的速度顺利地从生产者转移到最终消费者那里，企业才可以实现营销目标。 因此在4Ps决策中，营销决

14、策毫无疑问也是最为重要的一项决策，处于根底位置，其他决策都要以此为中心。原因在于：销售渠道不仅是经销商的集合，也是消费者的集合。在不同销售渠道进行消费的消费者的需求是不一样的。这对于一家以消费者为重心的市场营销公司来说，如何区分、界定各不同渠道的消费者的的需求，并用不同的营销组合来满足他们的需求，是至关重要的。比方：产品策略取决于不同的销售渠道面对的不同消费者来进行，例如一家饮料企业在超市渠道中销售的产品应主要是面对家庭用户的大包装或捆绑包装产品，而在学校渠道销售的产品那么主要是小包装及方便饮用的产品。价格策略更取决于销售渠道的类型，例如针对超市渠道的特点，一般企业都会采用比拟低的价格进入，而

15、对于街边的食杂店，一般价格那么相对较高。促销策略也同样会针对不同销售渠道的特点采取不同的方式，例如在超市渠道里经常会在很醒目的地方摆放一个错落有致、很吸引人的大的落地陈列，有时还可以摆出各种各样的图案出来，这些都是超市内非常好的促销方式，但在街边食杂店里，一般就不使用这些措施了，而是使用方便实用的宣传海报，或者漂亮生动的产品摆放等来吸引消费者的注意。以上可以看到，渠道决策是一个企业管理决策中极为重要的一环，企业对渠道的选择将影响其他所有的市场营销决策。 2.2 渠道控制力的重要性和建立方法 在与销售渠道中的各参与者的博弈过程中，我们必须提高自己在分销渠道中的力量。这影响到我们对分销渠道的选择。

16、如果对自己的力量运用得当，不仅能提高分销体系的效率，而且对于效果也很有作用，能取得最大的收益。 建立别人对你的依赖性，需要从以下几方面入手： 1防止对别人形成依赖：要保持与多家经销商合作，给自己多留几条后路； 2关键分销工作决不放手：对于那些有助于建立并维护厂商在渠道中地位的分销工作，应该紧抓不放。只有这样，厂商才能防止形成对别人的依赖，从而拥有足够的权力迫使其他渠道成员同心协力，提升渠道整体的效率，获得其应有的甚至更多的回报。 3适时调整分销结构：当权力平衡被打破，并想不利于你的方向开展时，你必须将分销结构推倒重来。 4从4P着手：当我们增加投资，加强对渠道控制力的时候，可以从市场营销的4个

17、P中的任何一个P入手。举例来说，我们可以选择促销这个P，但促销的目的不仅仅是为了促销本身，更是为了提高自己保护利润空间的能力，防止遭到渠道伙伴的挤压。 2.3 销售渠道的作用 销售渠道的工作是实现商品的最终消费，即从生产者那里转移到消费者手里，在这个过程中，渠道成员将参与一系列的流程并发挥它们不同作用，概括如下信息：收集并分发关于市场中现有的和潜在的消费者、竞争者及其他相关方的信息，如：价格信息，促销信息，产品信息，新的竞争者的出现等。 促销：针对不同的市场环境和消费者开展促销活动，传达有利产品销售的信息。 谈判：达成有关产品类别、价格、数量、交货方式以及其他条件的最终协议，以实现所有权的转移

18、。 订货：通过渠道成员将消费者的购置意愿传递给生产者。 融资：收集和分配资金并在不同层次的渠道成员中进行协调使用。风险承当：承当渠道工作中的风险。 储运：从原材料到最终产品的一系列商品实体的运输和储存。 付款：购置方向销售方付款。 所有权转移：产品的所有权从生产者向最终消费者通过渠道成员逐级转移。 以上九项功能和流程是按照两个渠道成员实际发生的次序排列的。这些功能有三个共同点：使用了稀缺资源、通过专业化会更有效率和可以在渠道成员之间转移。例如，如果生产者执行所有的功能，那么它的本钱和价格就会上升，价格也会上升；如果一些功能转移给中间商，那么生产者的本钱和价格就会下降，但中间商为了完成它的任务就

19、必须增加支出；如果中间商比生产者做得更有效率，消费者承受的价格就会低一些。因此，由谁来执行不同的任务，关键在于谁做得更有效率。 2.4 渠道创新的开展趋势 (1)渠道结构扁平化 为加强厂家与终端和最终用户的直接沟通，提升售后效劳质量，合理分配日益减少的流通利润，适应新销售模式(如配送制，合作伙伴制)，厂家对渠道辐射力与控制力增强，销售渠道结构趋向扁平化。 (2)渠道成员的互动 通过网络技术，厂家与最终用户，厂家与渠道成员间的沟通互动更加直接，使得供需关系最大程度地协调，同时对销售运作环节的资讯共享，提高运作效率。 (3)销售终端的个性化 为最大程度地刺激与效劳最终用户，迎合其千差万别的需要，同

20、时表达产品的特性与差异化，厂家对销售终端的建设投入增加。包括生动化工具，概念店，专卖店，连锁店。同时对最终用户进行“定制营销，凸现个性化特色。 (4)产品与渠道组合多元化 对厂家而言，增加渠道与产品的组合可以充分运用其销售网络资源，节约推广本钱，全面销售系列产品。而渠道客户也能藉此获取更大的规模收益。 (5)新型渠道的开展 厂家在完善其产品线结构时，重视新型产品的推广渠道。不同渠道推广不同产品，最大程度与目标顾客接触，同时赢取最大收益。(6)销售渠道增值 大多数厂家重视渠道的流通和效劳双重功能，增加销售渠道的效劳功能，使厂家竞争力增加，同时赢取额外收益。 综上所述，百事可乐公司进行的渠道创新符

21、合目前的开展趋势，同时借助品牌的优势，打造了自身的核心竞争力，实现了可控制性分销，通过管理价值链，管理物流活动，建立资讯系统，提升了收益率，建立了与客户的直接关系，改善了零售的执行。 3 百事可乐公司面临的挑战3.1 百事可乐公司销售渠道现状 百事可乐公司在中国的销售主要是通过它在各个地区级城市及兴旺的县级城市设立营业所向周边地区辐射，渠道模式包括营业所直销，重点客户直销及利用传统批发商销售。但是由公司或营业所控制的直接销售区域一般也只能到达各营业所所在地区的有限的区域，而对于营业所所在区域内其他的零售店及没有设立营业所的地区，那么由于本钱等问题无法顾及，一般是由中间商控制的。在当时的销售区域

22、内，直接销售至零售商只占整体销量的20，其余80的销量依赖批发商和其他中间商送货给售点，公司的参与微乎其微。但面对愈发剧烈的市场竞争，百事可乐公司正在想方设法去开拓这些市场，从长远考虑希望能够直接控制这些区域的销售，因为这关系到公司在未来竞争市场中的地位。但是，这不仅需要公司强大的人力、物力、财力做后盾，而且需要技术的进步做保证，如互联网的深入千家万户，电子数据采集设备的完备等。在中国目前的经济条件下，市场竞争已经相当剧烈，如果一个企业能够在当前的经营条件下，尽可能的控制最大多数的售点，就能最大限度的加强自身的核心竞争力，就将在未来的市场竞争中掌握主动权。 3.2 对传统分销进行创新的必要性

23、买卖型关系的，松散的，间接的传统渠道模式，造成厂家与中间商的利益冲突与对立，制约厂家与终端直至最终用户的直接构通，渠道运作效率低下。同时随着竞争剧烈度的增加，企业利润变少，通过销售渠道创新降低渠道运营本钱，能够提升企业竞争力与自留利润。随着企业规模扩大，企业实力与品牌影响力增强，厂家对掌握渠道的控制，提升渠道的辐射力要求增加。局部旧体制，旧思维模式造成的渠道客户管理滞后，运作效率低，开拓能力差，人员素质低等问题，亟待革新与完善。通过新型渠道的开展，能够帮助企业推广更多的盈利产品与新产品。而开发与效劳这类新型渠道客户，需要进行销售渠道创新。为了效劳重点客户，加强管理与效劳，厂家要充分利用信息技术

24、与网络资源，更要求企业进行销售渠道创新。在我们的日常经营活动中，由于公司和经销商是两个迥然不同的利益团体，所以冲突在所难免。 传统的经销方式，公司以把货物销售给经销商并能按时回款为经营准那么。它并不考虑货物到了经销商的仓库后，库存周期有多长，经销商以什么样的方式去销售这些货物，经销商的下线客户分布在那些地方，零售店从经销商处进货的价格是多少，批发与零售的毛利是多少。反过来说，经销商由于只是考虑到赚取一、二级批发之间的差价，所以它的经营准那么是差额利润的最大化。 对于批发市场来说，不稳定的价格秩序将使批发商重新洗牌，小批发商将被淘汰，留下的大批发商就会拥有足够的议价能力与公司讨价还价，从而使公司

25、在渠道经营中丧失渠道控制力，使公司的利益受损。 同样，这种传统的销售渠道的经营方式是很粗放的，在这个过程中，只有资金和货物的流动，而对于公司经营至关重要的其他渠道功能：如信息、促销等，根本无法涉及或即使能勉强涉及，也很浅薄，在这样的销售渠道中，公司就只有增加自有的人力资源，才能满足日常经营管理活动的需要，但是这也增加了公司的经营本钱。 综上所述，我们认为，鉴于这种建立在以大批发商为根底上的传统销售渠道模式，从本质上来讲：运营本钱高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，所以改革是势在必行的。 3.3 百事可乐公司的创新销售渠道 本文研究的在百事可乐公司实施的渠道创新工程，是一种全新的模式，这里以

26、一层渠道和二层渠道为例进行说明：伙伴方案中合作伙伴，是处于一层渠道和二层渠道之间的一种形态的渠道，是在现有经营情况下对一层渠道和二层渠道两种模式的进一步开展和改进。伙伴方案中的合作伙伴(批发商)可以执行全部功能，其中局部功能会与公司共同执行，如订单、促销、信息等，其与传统形式销售渠道的比拟如下图：所以说，百事可乐公司的渠道创新，就在于它采取了一种与阻往的传统的销售渠道所不同的一种渠道设计方式，把一些重要的职能从经销商处回收回来，把自己融入到对零售店的效劳中去，从而实现对整个渠道的控制。 4 百事可乐公司渠道创新的实施4.1 渠道创新的策略综述 (1) 以最终顾客的满意度作为目标，将重点由中间商

27、向下游终端直至最终用户转移。 (2)多渠道开展策略与渠道扁平化双管齐下。透彻地研究现有及潜在渠道资源，突破单一渠道的束缚，结合市场零售形态的变化，积极开辟多渠道开展策略，有效提高市场占用率与销售业绩。同时将渠道中心向下游转移，缩减渠道环节，增加终端效劳人员，加强对渠道的控制。同时，在条件不成熟的地区，也重视开展传统的销售渠道，强调利用经销商的渗透能力 (3)强化效劳功能，充分利用网络进行渠道增值。利用渠道向用户传播产品信息，推广促销活动，解决顾客问题，完善健全顾客效劳系统(CSS系统)。 (4)渠道的鼓励要与公司的整体目标一致。不能过分依靠鼓励，有的放矢地利用鼓励手段要结合公司的经营目标进行。

28、除销量(营业额)指标外，要增加渠道管理和顾客满意度的综合考核指标。同时结合产品特点及产品开展规划，制定淡旺季差异的鼓励政策，对重点盈利产品的特别鼓励，对新产品推广的奖励和与厂家进行合作，资讯共享奖励等。 (5)将原有渠道进行优化，删除没有增值效劳的环节，实现营销推广，物流，信息交流，客户效劳和互联网有机结合，力求以最短的供给链，最快的反响链，最低的本钱进行运作。(6)控制终端与执行，完善与最终用户的沟通。除增加业务人员外，建立企业自有的终端客户信息系统，可控性地执行与资讯系统。这种电子化的进程，已经开始全面采用。这种运营模式要求公司有配套的电子系统资源配合。 4.2 渠道创新的具体表现及改善之

29、处 1渠道创新的具体表现 强调终端执行与活泼客户的销售表现 由公司直接投入资源在终端进行推广，加强终端的销售执行与效劳，帮助活泼客户提升销售业绩，这种直接面对销售终端的渠道模式被广泛采用。 加强与客户的合作与沟通 公司与客户由以前的松散、独立的交易关系逐渐走向利益共同体。公司与客户合作，成立办事处帮助客户经营，或者直接管理销售与终端效劳、促销而客户只承当配送功能的合作伙伴制，培训客户业务人员，提升管理技巧。同时与客户共同探讨销售方案与策略，确保全面沟通下的有效执行。帮助客户实行与公司在管理信息技术的互动，共享资源，有助于迅速决策。 直接效劳重点客户，缩减渠道环节 公司通常直接效劳销售区域的重点

30、客户，确保终端执行的力度。逐渐淘汰不能适应新型渠道结构与零售变革的传统坐商，对客户网络重新洗牌，缩减渠道环节。 进行渠道与产品的重新组合 具体表现在根据产品的特性，针对性地在相关渠道进行销售。改变以往通过单一的传统分销网络进行推广。可以选择不同类型的合作伙伴，或利用现有渠道推广增值的产品。近年来公司立足推广多线产品赢取更多利润，其根底就在于认真对渠道与产品进行重组。 开发渠道新功能提供增值效劳提供额外增值的效劳，强化渠道完成配货功能的同时，提高效劳功能以提升竞争力。在新型创新渠道模式中，效劳功能尤为凸现。拥有增值的渠道，是公司赢取竞争的新优势。 2创新渠道与传统渠道的比拟 合作形式的比拟 从合

31、作形式来看，传统渠道中，公司和批发商的合作方式是一种简单的买卖关系。公司关心的是如何把货物卖给经销商，至于货物到了经销商的仓库后如何再销售，这不是我们关心的事情。而经销商买公司的产品，主要是在于公司产品本身的销售利润有比拟优势，一旦这种比拟优势消失或降低，他们很有可能就转向其他公司的产品。 在CSS系统中，公司和经销商是在互相合作的根底上共同进行市场开发，公司不仅把货卖给经销商，而且有专人帮助经销商进行销售，相应的，经销商也要投入一定的人力、物力、财力，如运输工具等进行共同开发。而且公司指定一个区域为该经销商的独家经营区域，使该经销商可以着眼于未来而不是只顾眼前利益。 定价方面的比拟 在传统渠

32、道中，公司只能保证出厂价的一视同仁，至于经销商对零售店的批发价的控制，那么无能为力。所以，恶意杀价是普遍存在的。特别是当公司有一些奖励政策出台或者是月末、年末经销商为了冲量挣奖励的时候更是如此。 在CSS系统中，公司不仅能保证出厂价的一致性，也能保证零售店的进货价的一致性。这是因为，公司派出业务员协助经销商销售的同时，也会把公司所要求的进货价告诉零售店，同时在与经销商签订的区域合作合同上，也要求经销商按照公司规定的价格出货，这一条是不容违反的。这样做，不仅保证了零售店零售价格和零售毛利的稳定，从根本上也防止了相邻经销商之间的恶性博弈，最大限度地保证了经销商的利益。 订单的产生 在传统渠道中，公

33、司不管经销商的货物如何销售，只是通过和经销商签订的年度经销合同，利用客情关系，一味的要求经销商按照本月的销售目标压货，产品压出去后的分销问题，那么是经销商自己的问题了。在CSS系统中，公司并不要求客户压货，而只是通过可控制的分销，帮助经销商把产品分销到零售店里去。通过零售终端的执行，吸引消费者，产生销量，再通过零售终端的拉动，把进货的需求传达给经销商，从而再从公司订货。 促销合作 传统的销售渠道，公司不可能通过经销商来进行促销，因为在传统的销售渠道中，公司的促销往往会被经销商中途截住，成为它玩弄价格的一种工具，所以在传统的销售渠道中，公司的促销只能是针对经销商本身的进货奖励等，但是这样一来，我

34、们的就又给经销商提供了杀价的空间。而公司如果要做针对零售的促销，就必须自己操作，这样本钱就很高。在CSS系统中，我们是完全可以通过经销商来进行零售店和消费者促销的。因为在指定区域的一定时问内，经销商是独家经营，所以它也有积极性来做好它所属的零售店。同时，我们的业务人员由于要定期拜访这些零售店，这也保证了对经销商促销执行的监控。同时这种促销合作方式，比公司自己做还要好。因为如果公司自己做，由于公司的运输工具，人员，仓库的限制，往往流程长，速度慢。而经销商分布在大街小巷，有汽车，三轮车，自行车等多种运输工具，比拟灵活，那么往往效劳更及时周到。而经销商的库存还可以起到一定的调节作用。 奖励方式 传统

35、的销售渠道中的经销商，除了赚取批发差价之外，另一个重要的利来源是各润种形式的销售折扣，包括月扣、季扣、年扣，这些销售折扣的弊端我们在前一章已经详细阐述，这里就不再一一 讲述了。归纳起来就是：他们会导致价格失控，并影响区域管理。 CSS系统中，那么完全摒弃的这些销售折扣。经销商按照公司规定的价格进行销售并赚取差价，同时他们还享受送货奖励、效劳奖励等奖励。这些奖励并不只是对以往奖励换了一个名字，而是采用了全然不同考核评估标准，同时，在奖励的发放上进行控制，从而保证这些奖励不会被用来冲击市场。总而言之，通过上述五个方面的比拟，我们对百事可乐公司创新的CSS销售运作系统有了一个框架性的认识。我们可以看

36、出，百事可乐公司的CSS系统有效的躲避了传统销售渠道中公司与经销商之间利益割裂，各自为政的矛盾，能够实现公司与经销商的双赢。 同时，由于这种划定区域的独家专营方式，使经销商能够以开展的眼光来开发它的区域，而不是只考虑眼前利益而损害公司和零售店的利益。使他们着眼于未来而不是短期的暴利。同样，由于建立了长期合作的关系，也有利于加强公司对渠道的控制，加强经销商对公司的信任和依赖。 但是，即使这样，也不能完全防止经销商的短期逐利行为，经销商的时机主义倾向仍不可防止。原因就在于，我们的业务人员虽然不断的在加强对零售终端的控制，但是限于有限的人力和物力资源，我们不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店与

37、这些经销商有千丝万缕的联系，事实上，经销商也控制着大量的客户，我们所控制的销量只能占到6070。所以，经销商仍然有博弈的空间。他们仍然会投机。这一点，我们只能通过日常管理来加强控制，但是却不能做到完美。 4.3 设计渠道模式 参照国外相关模式的运作方法，吸取了批发渠道和零售渠道中的功能和特点，伙伴方案这种新的模式就逐渐开展起来了。这种模式应充分发挥了批发商的作用，使得公司和合作伙伴达成一种战略性的伙伴关系，谋求的是双方的共同开展和壮大。在这种模式下， 一般要首先与选定的地方批发商签订合作伙伴协议，明确其主要功能是直接效劳于当地零售店(配送、预售订单、铺货、生动化等及其他效劳)及乡镇二级批发商，

38、将来的开展方向是全部效劳于零售店。 在新的销售渠道模式里，公司和合作伙伴(签约的批发商)的合作形式主要是：利用合作伙伴的仓储空间；百事可乐将负责拜访城区的重点客户并获取订单；合作伙伴负责拜访城区内我公司效劳不到的零售店并获取订单；合作伙伴在城区内提供送货效劳：百事可乐对乡镇的批发商进行 销售；合作伙伴对乡镇的批发商提供送货；乡镇的批发商对乡村的零售店实现销售或送货。可以说，合作伙伴与传统批发商已经有了很大的区别。对于传统批发商来说，公司与其仍然只是供货方和客户的关系(买和卖)，公司的销售和配销系统往往只集中在与他们建立良好的客情关系(很难影响其运作)，传统批发商很少会提供有关他们的客户情况，公

39、司不知道产品离开仓库后的去向，而且批发商缺乏推销百事可乐产品的主动性，造成产品的市场占有率低，如下图:I设计内容、方法和步骤：CSS的设计由当地的市场环境、CSS目的地和评估状况决定，并通过策略性的设计，创造出可盈利的效劳政策、市场网络结构、价格结构、效劳组合、人力资源结构、仓储物流结构等。设计的内容和方法按设计的步骤分为： II市场结构设计： 要制订适合目标市场的新的市场结构，需根据CSS评估报告中对市场结构的分析，并以“消费者及客户为出发点，以“保证最少的流通环节“为原那么，尽量减少中间环节。公司及营业所所在城市的合作伙伴只效劳伙伴配送零售客户，非营业所所在城市的合作伙伴可以效劳伙伴配送批

40、发客户和伙伴配送零售客户。 (1)价格结构设计： 价格结构设计的依据是市场结构。目标市场的各渠道的价格政策(包括合作伙伴的特别表现奖励)需按市场结构来制定，并遵循一定原那么和策略： A)定价原那么： 与全厂价格原那么一致： 保持目前价格的连续性； 计算合作伙伴效劳本钱、特别表现奖励； 考虑目前价格结构水平；要有利于直销伙伴配送的开展，同时防止与传统批发的剧烈冲突； 到零售点价格同等原那么； 按不同包装品牌分别制定： B)价格管理的原那么： 公司应根据当地市场情况来确定适宜的合作伙伴和批发商的价格体系和利润空间； 合作伙伴的利润是1002的“特别表现奖励，并根据确认的送货单及对帐单来计算，但没有

41、达标奖励，伙伴配送销量目标只适用于MDR身上。 C)合作伙伴价格策略： 合理分配每个包装的利润空间(固定利润)及特别表现奖励(送 货、仓库、资讯等)； 以售点进货价格卖给合作伙伴； 合作伙伴按要求价格送货到零售点； 由公司返还特别表现奖励作为合作伙伴的利润。 (2)效劳组合设计： 按过程分析的方法，可将对售点的效劳分解为4个方面的活动：客户开展、订单产生、生动化、送货。并根据所确定的市场结构，确定各类售点所需的效劳活动及其责任者(效劳组合方式)。 (3)路线设计： 路线是“销售人员方案拜访客户路线的简称，它是销售人员工作日拜访客户的方案。路线设计的目标是使每日标准化地拜访客户的数量最大化，提供

42、满足客户需求的效劳频率； 路线设计的步骤是通过EDSEWS调查、售点分布评估和路线时间分析，选择售点、在地图上标记选定的售点、建立销售区域，并计算可利用时间。根据路线时间分析结果确定售点的效劳时间和效劳频率，计算得到该销售区域内的路线数量。 (4)人员配置设计： 根据路线设计，确定销售人员路线效劳售点的数量及各条路线渠道售点合计所需时间，计算各岗位人员的需求数量，进行人力资源配置设计。 根据每日MDR订单数量确定GPKMS录入员人数及所需电脑数。 (5)合作伙伴的数量及分布设计： 根据市场结构所确定的伙伴配送客户的数量、路线设计所确定的路线数量和区域、人员配置设计所确定的MDR数量，确定合作伙

43、伴的数量和分布。 (6)物流设计： 根据销量预测和月度(顶峰月)分品牌包装销量，参照每个托盘箱数及码垛高度，计算所需仓库面积、仓库人力及设备，并设计合理的物流方式。 (7)财务设计： 根据设计需要，确定财务主要工作职能、计算销售核算所需工作时数，确定财务所需工作人员及设各。 4.3.1 方案操作程序经过仔细的研究，确定按照下面的操作程序执行伙伴方案：选择合格的合作伙伴、谈判和签订协议、调配资源、培训、启动、事后的评估和奖励。 I. 在方案操作程序时，应明确一下原那么： (1)百事可乐公司及公司保存对品牌的拥有、品牌身份鉴定和沟通、 商标的使用和地域覆盖等的权力。 (2)合作伙伴是效劳的供给商，

44、而不是一般顾客。对合作伙伴应认真管理。 (3)在确认市场及财务目标后，合作伙伴的角色及活动也要明确地界定。 (4)假设某些工作由公司外面的机构或人员来做可以使公司更具竞争优势，那么可将有些活动外包。 (5)增强内部的能力来管理、支持及监督合作伙作。 (6)增强收集及运用有关合作伙伴业绩的策略性和日常运作的信息资料的能力。 (7)和公司的顾客有直接接触，但不一定是直接送货。 (8)信息共享在方案工作程序中的主要行动方案如下： II. 选择合格的合作伙伴 这一阶段主要是对目标地区进行调查和了解，进而确定各合作伙伴的管理范围和客户数目。公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况。包括： (

45、1)清楚合作伙伴现有的员工、资产、商业执照、背景以至个人背景、对国际品牌(尤以百事可乐品牌为主)的认知和态度。 (2)明白该合作伙伴的需要，如业务和利润的保障、得到在商业开展及营运上的支持、在更大的商业体系中的归属感等。 (3)了解其在商业以至个人层面的特点和期望。 谈判和签订协议 中选定了候选合作伙伴名单后，工程小组应挨户拜访和谈判有关条件，务求找到最适宜的合作伙伴。在找到适宜的合作伙伴后， 公司必须就双方的权利和义务及诸多操作细节问题进行商谈，以明确双方责任和保证双方日后的顺利合作。 III. 调配资源 配备合作伙伴运作的必备资源，如：人员培训、电脑软硬件、储运工具和表单资料等。另外，公司

46、对该合作伙伴的档案资料也应进行适当的修改以反映其实际状态。改造现有的资讯系统，使得其适合伙伴方案工作的要求。这可以使得公司通过资讯系统了解市场销售的动向、促销执行情况等，可以方便监催促销的执行和对促销进行科学的评估。 IV. 培训 当资料调配妥当，操作人员应接受充足的培训，使他们能了解工作的流程并愿意按流程标准操作。同时，对合作伙伴的相关人员也应进行适当培训，以符合市场效劳的要求及正确填报相关资料报表等。 V. 启动 在方案启动之前，必须通知受影响的客户，使得正在进行的效劳不受影响。 VI. 事后的评估和奖励 衡量市场的成功与否有四个关键指标，即销量、活泼的客户数字(在某一确定的时间段内发生了

47、从企业购置产品行为的客户数)、铺货率、产品生动化活动。过去，公司不能在没有营业所的地区影响铺货率和产品生动化，然而，通过百事可乐系统的合作伙伴方案，可以在无须建立全面直销的运作下到达以上所提及的四个关键指标，当然，还要确保合作伙伴的持久的运作能力及其与各公司的关系得以坚持，这对公司也是很重要的。 在经过一段实际运作后，结合各地的经验，各公司设立了五项评估合作伙伴运作能力的关键指标： (1)直销效劳：合作伙伴应该能在公司的监督下在邻近的市区为零售店提供直接送货的效劳，用合作伙伴销量中零售与批发的比例来衡量。 (2)标准：合作伙伴必须符合公司所定的运作标准(包括产品生动化、铺货率和提供效劳的标准)

48、。 (3)销售指标：合作伙伴必须到达与公司协议的指标。包括：销售量；分销可控度，即合作伙伴零售销量占其总销量的百分比；依赖度，即合作伙伴对其前十名客户的依赖度，反映合作伙伴的销售范围的大小；稳定性，反映在一个月内每日销量的变化，此数值较低表示合作伙伴有较好的销售稳定性。 (4)资讯：公司应维护合作伙伴完整的报告，包括销量，库存，价格等。合作伙伴的资讯透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批发)市场。合作伙伴需要提供：及时完整的客户资料卡、每日库存资料、每日总销售、一周以内分客户分品种每日销售。 (5)利润：合作伙伴必须能赚到利润，所以佣金或奖金须计算在运营本钱中。通过对各合作

49、伙伴的定期评估，对综合表现优秀的进行奖励。从上面可以看到，公司需给予伙伴赚取合理的利润，才能与批发商维持良好的合作关系。所以公司在建议报酬结构给合作伙伴时需精确地估计合作伙伴的本钱。还需经常监督合作伙伴的利润与原来的估计是否一致。而且不能视伙伴方案合同为一次性的合同。合同内需包含长久关系开展的条款，如检讨和监督系统，批发商员工培训等。 启动期间公司的帮助及支持对刺激伙伴和零售店是非常重要的。除了销售及配送能力外，公司也需帮助伙伴建立起其他的日常运作程序，如会计和财务，仓库管理等。公司及伙伴需经常进行监督和检讨，才能及时对伙伴的利润和业务运作作出恰当的调整。 VII. CSS方案的详细内容： C

50、SS方案包括路线规划、组织结构、职位描述、关键指标、路线手册、报表、每曰工作方案等： 1根据业务策略、工作要求和组织结构制定或修改各岗位的职位描述和关键指标。销售人员的关键指标为：方案拜访客户数、活泼客户数、MOFF(市场时机反响表)评分、销售量。 2将路线设计所制定的方案拜访客户清单和路线图，配上?客户卡?，汇总成路线手册。 3确定销售人员考核标准和奖励方法。 4列出后勤工具清单和费用 5合作伙伴的选择和确定： 选择合作伙伴的必备条件是：合作伙伴须有积极的合作态度、有送货到零售点的习惯、有一定的仓储和运输能力及不售卖主要竞争对手的产品。选择合作伙伴时，要不受现状的影响，不能简单地将现有的批发

51、商转为合作伙伴，已同我们有生意往来的批发商不一定要成为合作伙伴。 与合作伙伴谈判前要准备好合作伙伴合作建议书、合作伙伴合同等。一般要经过初谈、复谈、签约三个步骤。谈判人员组成：CSS领导小组主管成员、当地营业所办事处主管、销售主任等34人。制定合作伙伴的送货单对帐单的传递程序。 1培训方案： A) 确定培训内容和工具：有关销售管理指引、必读和VCD；合作伙伴管理指引、必读和VCD；销售资讯管理必读、VCD等。 B)确定培训对象、培训人及培训时间。 2冷饮管理方案： A)针对重点渠道售点，投放或整理我司的冷饮设备：目标方法 时间方案投放数量及费用预算。 B)抢占客户自有设备的冷藏空间：目标方法时

52、间。 3市场方案： 市场方案涉及的主要内容有赠饮、铺货促销、路演、生动化、广告投放、消费者促销、促销物品等，并作出市场费用预算和活动时间表。 4财务方案： 根据市场设计和各项执行方案，制定财务方案。统计CSS启动后所需投入的所有费用，按CSS设计销量扣除自然增长量得到方案期间净增的销量，计算增长利润，进行效益分析。 进度表：可使用时间进度表来表示，将工作任务、负责人员都纳入一张时间刻度表。即利用一张全面的时间刻度表，表达各项工作任务何时始，何时终，哪些任务有浮动时间，浮动时间分配在哪儿以及任务的负责人。 VIII. 设计方案整合报告的撰写、报告会及报告确认： CSS工程小组成员撰写整合的设计方

53、案报告，要思路清楚、目的明确、内容具体、具可操作性。报告完成后，CSS工程领导小组负责召集有关部门，如财务部、人事部、物流部、资讯部、市场部、培训部、MOFF小组等，并邀请其有关负责人参加报告会。经过论证，统一观点、认识，修正、完善设计整合报告，报管理层审核、批准。 4.3.2 MIS的使用在量化考核指标中，本文已经涉及到有关管理信息系统的问题。公司有两套MIS系统跟踪市场的管理：删指公司记录及管理整体销量的信息系统，GKPMS指公司记录及管理在册合作伙伴及分销情况的信息系统。通过姗的培训、考核及使用不仅快速提高了销售运作，渠道管理和市场筹划人员的MIS系统操作水平，也提高了市场运作水平。 4

54、.3.3 MIS系统操作介绍资讯透明度：合作伙伴的所有销售订货单，经业务代表确认后输入GKPMS。对资讯透明度符合瓶装厂标准的合作伙伴，公司将给予合作费用奖励。这样一来，合作伙伴区域的所有销售在GKPMS中均有记录。 GKPMS在各经营所办事处安装情况，并配备了专职的结算人员负责数据处理。合作伙伴的销售数据建立在GKPMS中。 4.3.4 如何确保系统的准确及时执行标准的操作流程，确保根底销售数据的齐全和正确。合作伙伴和业务代表提供的交易记录的正确性是保证资讯正确的根底。 业务代表核查合作伙伴交易记录的真实性。根据订单量的大小，业务代表随机抽取一定订单核查其真实性。 合作伙伴业务主管或经营所主

55、管每周和每月随机抽取一定比例的送货单和库存报告核查其真实性。 经营部专职的GKPMS结算人员在第二个周五前将当地所有数据输入并同时传回公司总部，以确保数据的及时性。 公司总部合作伙伴工程组设有专职的资讯管理员负责系统的跟进。电脑部有专人负责系统的维护和完善。 公司工程组和电脑部培训合作伙伴主管和营业所主管正确地使用GKPMS系统。 资讯只有在使用中才表达它的价值。每月业务例会，经营部主管都应当使用GKPMS中的销售数据来分析当地合作伙伴在市场内情况。 4.4 渠道创新的管理 4.4.1 根本原那么企业推行客户关系管理系统是运用客户资料为管理和营销效劳。首先对分销客户进行分类管理：对客户固有网络

56、与在配销过程中起的作用，实现重点客户单独管理，传统客户摸清网络，将客户档案作为对客户，对市场的管理手段与工具。客户档案的内容从客户资料，客户信用情况扩展到客户销售情况分析，客户价格管理，客户为企业盈利状况分析，客户费用管理。区域竞争对手市场情况，最终用户意见，下游客户的满意度和管理控制能力。通过建立系统，实现全面、系统、专业化对客户进行全方位的管理。客户档案从上游向下游逐渐完善，管理幅度向终端直至最终用户延伸。人员投入与素质的提高。渠道创新的任何措施都要业务人员进行推动与执行，业务人员的个人技能和准确的市场洞察力是不可替代的。渠道创新成败的关键很大程度上取决于业务人员的态度与技能。业务员队伍中

57、抱住旧有思想，不思进取，过分依赖传统客户的思维模式必然阻碍合作伙伴方案的进程。对业务队伍进行专业性与态度的培训相当必要。使业务人员意识到培训的必要性，真正在培训中学习与成长。加强培训的针对性，系统性，保障培训效果的持续性。培训效果考核与员工的业绩评定挂钩。重新定义业务人员的作用：不再是单纯的推销员，而是扎实地执行市场营销的根底工作。转变业务人员观念，改变业绩评定指标，重新定义工作职责，保证终端渠道精耕的效果。这是众多品牌成功的关键要素。 4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结1公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况： 清楚合作伙伴现有的员工，资产、商业执照、背景及个人背景、对国际

58、品牌(如百事可乐品牌)的认知和态度。 明白该合作伙伴的需要如业务和利润的保障，得到在商业开展及营运上的支持，在更大的商业体系中的归属感。 了解其在商业以至个人层面的特点和期望。 2公司必须引领及协助合作伙伴达成既定的营运标准。合作工程要求合作伙伴提供“复杂及“累人的数据。新参加伙伴的尤其对这些要求反感，但这些数据正是量度达标与否的工具。它既帮助伙伴了解其业务也协助公司提供适当的营运条件。从而抓住每一个商机所以该类数据实为把公司和合作伙伴紧紧联系的要素。 3公司一定要清楚，开展及宣传是其强项。在合作伙伴眼中，公司的强项为：已建立的品牌及其质量，拥有领导能力和策略，对营运的了解和经验(如程序、系统

59、、管理报表等)，对投资本地市场的意愿等，公司要充分与市场表现其核心竞争力。 4公司要了解影响合作伙伴盈利前景的因素。有一些主要的因素存在，如营运本钱和价格稳定性。公司有责任协助伙伴控制其营运本钱，使其不致无理飙升。纵然合作伙伴有其独立的投资策略，但在有限的资源的前提下，伙伴的错误投资终会对彼此的合作关系蒙上阴影继而影响持续开展的时机。所以公司会尽量参与合作伙伴的投资方案使其得以配合双方的共同销售目标。此外，稳定的价格会减低营运的风险，伙伴也因此调低奖励要求，使更多资源投入在市 场开发方面令双方的盈利前景得到更大的保障。 5公司对其市场责任有清楚的认知。公司不把开发伙伴作为开展市场的代替品，相反

60、地，公司不管何时也要主导开发市场的工作并配以适宜的组织架构和资讯系统。进而设立更多新的合作伙伴或于现有的市场内建立更多直销客户。与此同时，公司必须根据改变的市场而作出相应的调整以迎合市场的需要。 5 渠道创新的制约因素研究5.1 零售市场的制约因素 中国960万平方公里，共有740万个售点。售点分散，全面覆盖及效劳需要大力投入。传统中问商实力弱，批发商比拟被动或由于利润造成对经营百事可乐产品积极性不高。同时零售客户规模小，但由于其数量多，大约70的饮料依靠杂货店销售，大约75的杂货店每月平均销售低于5箱。而公司直销费用高，每次零售客户拜访要产生6箱订单才有利润。 5.2 创新渠道与传统渠道的冲

61、突 近年来中国流通领域正在发生深刻的变化，企业的分销渠道呈现出不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，这使企业一方面有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，可以进一步扩大分销能力；另一方面也面临更大的渠道管理挑战。由于流通领域变革而导致的终端多样性和企业渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道冲突是分销渠道管理中的普遍问题，尤其是创新渠道与传统渠道的冲突更为突出。 5.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争 在一个营销渠道内或渠道月渠道之间都能发现不同程度的合作，冲突和竞争。渠道合作：通常是同一个渠道内纵向成员之间的主要话题。渠道代表不同公司的一种结合，这些公司为了共同的利益而彼此连

62、接在一起。制造商，批发商和零售商互相补充，满足彼此的需要，它们合作的结果所产生的利益通常大于各自分头干所产生的利益之和。通过合作，他们能够更有效地了解目标市场，为其提供效劳，满足其需求。 但是，渠道内部也常常会产生渠道冲突。横向渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。在这样的冲突中，渠道领头人必须建立明确的，可实行的政策，迅速采取行动控制这类冲突的发生。 渠道竞争使另一种渠道关系，它是指目标市场相同的公司之间和系统之间的正常竞争。横向渠道竞争存在于同一个市场上寻求销售的同一渠道层次的竞争者之间。这类竞争结果使消费者得以在更大的范围内选择产品、价格和效劳。渠道系统竞争是指在某一个市场上不同渠道系统之间的竞争。每个系统都有假设干重视的追随者，但是随着时间的退役，不同系统在全部市场中的份额都会转向那些最能满足消费者不断变化的需求的系统。5.4 关于渠道之间的冲突 所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可防止地会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。应该看到，不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞