122某咨询某汽车微车总体渠道策略和渠道调整方案

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1、1长安微车总体渠道策略和渠道调整方案长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 研讨会 重庆长安汽车集团有限公司重庆长安汽车集团有限公司重庆, 2001.12.11Project name or document title | Date (month day, year)2This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must

2、 not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.目录目录页码页码A.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 B.长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求?C.长安微车渠道总体发展策略长安微车渠道总体发展策略D.长安微车渠道建设规划（至长安微车渠道建设规划（至2005年）年

3、）?E.长安微车渠道调整方案长安微车渠道调整方案?3长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容渠道模块项目流程渠道模块项目流程行业趋势分析行业趋势分析竞争对手渠道变化分析竞争对手渠道变化分析渠道审计渠道审计企业发展目标和资源企业发展目标和资源外外部部分分析析内内部部分分析析制定总体渠制定总体渠道发展策略道发展策略制定渠道制定渠道发展规划发展规划渠道调整渠道调整渠道建设渠道建设4A. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析5目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主

4、要分成三种类型 以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国 由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国 介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本由经销商进行销售的流通模式，如日本1236美国汽车销售渠道模式美国汽车销售渠道模式美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式特点描述特点描述在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大

5、的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售汽车生产厂地区销售分公司地区销售分公司地区销售分公司 零售商零售商零售商零售商零售商零售商7英国汽车销售渠道模式英国汽车销售渠道模式英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表家在当地的利益代表特点描述特点描述利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍

6、商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络汽车生产厂区域分销商区域分销商区域分销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者8韩国汽车销售渠道模式韩国汽车销售渠道模式韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式特点描述特点描述70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功汽车生产厂厂家直销网厂家直销网厂家直销网厂家直销网消费者9日本汽车销售渠道模式日本汽车销售渠道模式与欧美相比，日本汽车生产厂家

7、在销售体制中占有支配地位与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位特点描述特点描述据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多汽车生产厂独立经销商厂家出资的直销商零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者10IIIIII只有交易中拥有领导地位或份额只有交易中拥有领导地位或份额 很小的生产制造商才会在直

8、销中面临较小的渠道冲突很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险风险自销交易中销售风险取决于市场地位自销交易中销售风险取决于市场地位高低自销交易中自销交易中销售亏损的风险销售亏损的风险低中高交易交易/竞争中的市场地位竞争中的市场地位IIIIII类型特征类型特征 品牌形象差 市场进入 激烈的市场竞争自销作为一种进入市场的机会 货架摊位的激烈竞争 众多的替代品选择交易中风险很大 市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌”交易中风险小，有自销可能性资料来源: 罗兰贝格11所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售

9、的形式，对直销对象也有非常严格的限制严格的限制举例举例德国大众的销售渠道德国大众的销售渠道IBM的销售渠道的销售渠道德国大众汽车集团销售部一级网点经销商二级网点服务站消费者消费者1）IBMIBM直销公司IBM销售公司计算机专营商店中间经销商代理商直销用户经销商用户零售直销 邮购 电话订购 小型企业 个人职业用户 向大中形企业用户销售 各种零售店 特许专卖店 某些行业的批量较大的用户 需求量较小的中间商及企业用户1）限于社会名流，政府和本公司职员12总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控

10、制在大多数情况下实行市场责任区域分工制，保护分销商和零售商的利益零售商的销售和服务功能一体化开始出现直销店和兼销店并存的趋势 分销商和零售商职能界定严格，分销商负责批发业务，零售商负责终端销售渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成142635国外汽车销售渠道特点国外汽车销售渠道特点13目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移目前重点资料来源：罗兰.贝格可能的战略性选择可能的战略性选择服务服务饰件饰件零部件零部件/维修维修二手车二手车高低低高横向整合横向整合纵向整合纵向整合直销

11、店合同式经销体系超级非汽车零售商网上营销卫星理念网上中介新车新车14是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位与品牌特征相关联的战略性选择与品牌特征相关联的战略性选择特征特征分销分销战略战略重点重点战略战略选择选择 卖点：高端品牌价值 服务要求高 较高的网络密度 典型例子：宝马 卖点：品牌价值 高网络密度 典型例子：欧宝、福特 卖点：产品自身价值 价格竞争力 低网络密度 典型例子：现代、大宇 客户关系控制 品牌形象表达 市场渗透 提高分销效率 市场进入/提高销售溢价品牌溢价品牌大众品牌大众品牌价值品牌价值品牌资料来源：罗兰.贝格15分销体系

12、的里程碑分销体系的里程碑主要进程主要进程通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概念拥有不动产所有权运营公司中占有10%的资本份额从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售伙伴负责整个市场在市场中控制所有销售和服务网点其它经销商降为B类客户06/98:终止与所有经销商的合同关系04/99:发出与选定零售商建立的战略型伙伴关系意向书06/99:完成关于改善网络设施的具体方法的谈判12/00:完成网络调整和改善工作飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制16电子商务将为客户提供终身增值服务电子商务将为客户提供终身增值服务电子商务的特征电子商务的特征

13、资料来源: 罗兰贝格售后售后售前售前售中售中 提供创新的服务 与经销商的沟通（服务要求信息提供，如时间、维修状态、费用等） 信息（技术数据、构成、价格） 特定市场的营销 建立数据库要求客户的需求 车型辆结构 成本专用/融资 试驾 定货 改变规格 网上付款 支货日期 忠诚度忠诚度控制控制 直接与客户接触 客户获得增值利益17更更多多的的消费消费者者将使用将使用互互联联网网获获取取信息信息或或购购车车已经装备有互联网接入的车主有互联网接入的车主通过互联网售新车的重要程度通过互联网售新车的重要程度准备装备15193235502014204113美国美国日本日本英国英国德国德国法国法国35335276

14、63“互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会 ”720363343201427整车厂整车厂零售商零售商“成为一种主要渠道”(互联网销售2030%)“ 将会非常重要”(1020%)“ 将会重要”(510%)“ 将会不重要”(15%增长增长5%2001年年2002年年2003年年2004年年确保微车市场领先者地位确保微车市场领先者地位与竞争对手相对市场份额进一步扩大与竞争对手相对市场份额进一步扩大34同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为20022002年销售的主档产品年销售的主档产品销量增长及产品结构的快

15、速转换销量增长及产品结构的快速转换2002年长安汽车价位转换年长安汽车价位转换评评价价长安之星进入35万的价格区域：竞争力强价位结构价位结构产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响2001年2002年2001年2002年30000台25%长 安 之 星 目标销量100000台比例：62.5%3万以下3-5万5万以上销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：基基 型型 车车 35从从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营

16、销策略场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略微微车市场地区细分车市场地区细分资料来源：长安公司，罗兰贝格分析增增长长速速度度 %总体市场容量总体市场容量 辆辆成长市场成长市场饱和市场饱和市场吉林吉林江西江西陕西陕西黑龙江黑龙江天津天津广西广西湖北湖北湖南湖南福建福建山西山西海南海南辽宁辽宁甘宁青甘宁青安徽安徽河北河北江苏江苏浙江浙江北京北京河南河南山东山东广东广东明星市明星市场场成熟市成熟市场场内蒙古内蒙古重庆重庆四川四川1）按2001年1-10月启票数推算2002年销售年销售目标目标不同的策略和目标不同的策略和目标明星市场明星市场成熟市场成熟市场成长市场成长市场补充补充/饱和饱和市场市场巩

17、固策略：巩固策略：保持投入，强化市场的领导地位保持投入，强化市场的领导地位 渗透策略：寻求更大的机会和份额渗透策略：寻求更大的机会和份额进攻策略：进攻策略：增加资源，争取更高的份额增加资源，争取更高的份额防御策略：维持现有份额防御策略：维持现有份额36根据设定的权值确定根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存业渠道增加两万台的商业库存销售增长：销售增长：6000台台销售增长：销售增长：5000台台销售销售 增长：增长：10000台台销售增长：销售增长：3000台台1234明星市场

18、成熟市场潜力市场补充市场总体增长目标24000台台必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量权值目标增长率 新增销售明星市场115.90%6000成熟市场0.812.72%5000成长市场1.523.85%10000饱和/补充市场115.90%3000现有渠道销售增长潜能目标目标40000台台差距差距37每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高渠道成本最高明星市场明星市场销量与成本增长比较销量与成本增长比较

19、成熟市场成熟市场销量与成本增长比较销量与成本增长比较潜力市场潜力市场销量与成本增长比较销量与成本增长比较补充市场补充市场销量与成本增长比较销量与成本增长比较15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍 举例举例38渠道效率提高渠道效率提高提升渠道价值提升渠道价值利用商业资源利用商业资源降低目前的渠道成本降低目前的渠道成本只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要年营销目标的要求求12341年内长安汽车之星的快速切换年内长安汽车之星的快速切换销售目标性提高销售目标性提高2

20、8.6%降低分公司应收降低分公司应收帐款，解决关联交易帐款，解决关联交易销售成本控制销售成本控制逐渐走向利润中心逐渐走向利润中心390%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%0 015015030030045045060060075075010001000长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难变得越来越难市场份额市场份额销售网点销售网点依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难建立直销分公司和多开网点大幅度推动了销售1998199920002001长

21、安微车市场份额和销售网点变动函数长安微车市场份额和销售网点变动函数40现有现有800余家经销商的单点销售能力必须提高余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成才能完成2002年的营销目标年的营销目标全国平均单点销售能力提高全国平均单点销售能力提高长安五省单点销售能力长安五省单点销售能力225160200120022082922001200240.6%40.6%渠道效率必须超过竞争对手渠道效率必须超过竞争对手注释：长安五省：四川，广东，山东，河北和河南41长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，

22、反映长安渠道的价值和效率较低价值和效率较低2001年主要微车品牌平均零售能力比较年主要微车品牌平均零售能力比较1）长安五菱昌河松花江品牌品牌501482850435243336452001年零售总量（预）年零售总量（预）辆辆241131125134网点数网点数208218282251平均网点零售能力平均网点零售能力辆辆1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省42在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手15040200300200长安长安60040080011008000松花江松花江01011五菱五菱12

23、312昌河昌河11123佳宝佳宝13332松花江松花江23334长安长安牡丹江牡丹江佳木斯佳木斯大庆大庆齐齐哈尔齐齐哈尔哈尔滨哈尔滨品牌品牌零售网零售网点数量点数量最大最大单点单点销售量销售量43前十名分公司前十名分公司通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用安之星的销售起推动和支持作用前十名直供商前十名直供商57.5%42.5%基型车基型车长安之长安之星星76.79%23.21%基型车基型车长安之星长安之星总销量总销量17854总销量总销量2189144价格

24、定价格定位较高位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整高中低价价格格定定位位低渠道价值要素渠道价值要素高渠道形态价格敏感度展场建设推销技巧促销活动标准化管理售后服务延伸服务品牌价值长长安安之之星星基基型型车车45分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至少至少有有37.6%的分公司的分公司2002年很难达到盈亏平衡年很难达到

25、盈亏平衡分公司年销售量分布（分公司年销售量分布（2001年预计）年预计）73543014968总数4. 1%4. 1%3. 1%3. 1%4. 6%4. 6%7. 3%7. 3%15. 5%15. 5%27. 8%27. 8%37. 6%37. 6% 150 300 450 600 750 900年销量46解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售销售培育高培育高价值客户价值客户利用利用商业资源商业资源工厂库存工厂库存转化为转化为商业库存商业库存保证投保证投放量和放量和销售能销售能力覆

26、盖率力覆盖率促进促进最终销售最终销售解决关联交易解决关联交易从营销系统解决关联交易问题从营销系统解决关联交易问题47商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性商务政策要点商务政策要点分公司分公司经销商经销商调价对接调价对接商务支持商务支持/奖励政策奖励政策佣金政策佣金政策运作机制和市场价格管运作机制和市场价格管理方法理方法鼓励批发，支持零售分公司牵头检查“三限”办法分销中心和分公司制定地区零售价格原则上不能批发限价格、限零售、限区域突破三限，罚款20000-40000元无条件享受佣金以承兑

27、汇票付款者降低佣金欠款者充抵欠款享受专卖店奖励500元和信息费在开票时直接体现必须验收合格签订协议后方可享受年销量在300台以上者年终才与兑现分公司可申请直接享受降价折让沉淀机型可申请调出60天以内开票未销售者对接60天以上不予对接没有明确的滞销车调换规定48新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大华北华北东北东北华东华东西南西南长安之星市场推广长安

28、之星市场推广举例举例河南河南39.2%河北河北9.54%黑龙江黑龙江36.5%辽宁辽宁16.02%浙江浙江34.59%江苏江苏25.23%重庆重庆16.6%四川四川18.38%49C.长安微车渠道总体发展策略长安微车渠道总体发展策略50 中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略销售复杂性销售复杂性时间时间交易中要求的提高对新销售渠道的有限的吸纳能力逐渐增加的渠道冲突的危险行业趋同业务范围扩大传统渠道饱和必须在许多行业中进行多渠道销售购买行为的变化对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择制定有说服力

29、的销售计划，这一计划能适应特定的渠道要求不同渠道计划或渠道控制之间的协调销售组织和机构安排对销售渠道的适应1234资料来源: 罗兰贝格销售渠道战略性的挑战销售渠道战略性的挑战51制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则制定长安渠道策略的原则制定长安渠道策略的原则渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下

30、，尽可能走渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走 低成本、市场化的道路低成本、市场化的道路渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞 争性争性渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求1234552长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力队伍营造长安的渠道核心竞争力至2005年

31、长安直销网络零售能力总和占总销量20%左右在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一，推动长安微车不断向前发展 直销网络的渠道领袖直销网络的渠道领袖至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用，具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军高价值经销商队伍高价值经销商队伍长安渠道的长安渠道的核心竞争力核心竞争力长安微车总体渠道策略长安微车总体渠道策略53目前长安分公司目前长安分公司(地区地区)分公司零售区域市场管理批发经销商经销商冲突冲突未来

32、长安分公司未来长安分公司(省省)区域市场管理批发长安直接销售社会商家实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制分开，形成公平竞争的渠道机制长安分公司组织职能和渠道职能的分离长安分公司组织职能和渠道职能的分离54分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突结算方式结算方式资源分配资源分配特价资源特价资源降价对接降价对接市场规范市场规范分公司分公司商家商家解决办法解决办法没有严格执行现款现货进货严格现款现货对分公司

33、核定一个周转资金额后全部现款现货紧俏资源首先得到满足不能得到紧俏资源一律公开资源甚至优先供应商家个别品种享受特批价一般不能享受特批价尽量控制非正常原因的特批降价对接无时间限制或允许对接时间较长严格按60天对接按90天全面一致有异地批发权销售价格偏低限制批发理想中市场售价较高禁止批发统一零售价支持支持55模式模式A：垂直双线渠道垂直双线渠道罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式模式模式B：垂直单线渠道垂直单线渠道两种渠道发展模式两种渠道发展模式销售公司省（区域）分公司片区A片区B 长安直销店经销商长安直销店经销商总部直供商批发批发管理管理片区片区

34、A经理经理片区片区B经理经理 销售公司省（区域）分公司片区A片区B 长安直销店经销商长安直销店经销商管理管理批发批发56两种渠道模式适用条件和优、劣势分析两种渠道模式适用条件和优、劣势分析模式模式A：垂直双线渠道垂直双线渠道模式模式B：垂直单线渠道垂直单线渠道直供商数量较多，规模较大，交易频率高直供商在区域市场能发挥主渠道作用直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致虽有一定数量的直供商，但总体对所在区域市场影响不大直销网络和非直供商发挥主渠道作用直供商与长安直销店和一般经销商存在冲突直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱回款速度慢，财务控制

35、难度和风险增大大的直供商可能会持反对意见，阻碍计划执行两种渠道模式比较两种渠道模式比较适用条件适用条件优点优点缺点缺点直供商单一，便于总部与大商家的管理和沟通现款现货便于回款和进行财务控制省分公司统一对区域市场进行管理和控制减少直供商与一般经销商的矛盾，直供商的利益可在销售政策中予以体现直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱57从从长长远远来来看，看，罗兰贝格罗兰贝格建议建议长长安安能够能够采采用用模模式式B模式B有利于长安公司对区域市场进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场各地分公司的组织管理职能

36、和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性建议采用垂直单线渠道模式建议采用垂直单线渠道模式58在在新新渠道渠道拓拓展展方面，方面，针对针对微微车车产产品品两两极极化化和和电电子子商商务务巨大巨大的的潜潜在在价值，价值，长长安安公司公司应应考考虑虑利用利用高高端端产产品品进进入入轿轿车车渠道渠道体体系，系，并并着着手手构建构建未来未来电电子子商商务务的的销售销售/渠道控制渠道控制平平台台微车微车行业行业和和长安长安产品产品特征特征电子电子商务商务发展发展趋势趋势尝

37、试进入轿车渠道体系尝试进入轿车渠道体系构建电子商务销售构建电子商务销售/渠道控制平台渠道控制平台微车行业总体上受国家政策限制，发展速度缓慢轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场，迫使微车企业寻求新的发展空间微车向高、低两端发展，高端产品作为微车企业新的发展空间之一，有必要利用新的销售渠道(如长安雪虎等)未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快，作为一种新的营销/销售工具，具有巨大的潜在发展空间国内主要竞争对手昌河又着手电子商务建设并将？作为市场管理和提高销售效率的重要工具电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制新渠道拓展策略新渠道拓展策略 59D.长安微车渠道建设规划（至长安微车渠道建设规

38、划（至2005年）年）60渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标渠道规划程序渠道规划程序IIIIIIVI确定顾客特定的确渠道要求结构确定顾客特定的确渠道要求结构渠道要求的市场提升渠道要求的市场提升对所有销售渠道的战略对所有销售渠道的战略主攻方向的定义主攻方向的定义 具体的渠道计划具体的渠道计划调查问卷调查问卷特定渠道定位特定渠道定位优先要求卡片优先要求卡片1. 咨询2. POS-培训3. 物流4. 渠道渠道l 1 15 渠道渠道1 战略 品种 价格/供货. HAP供货意愿+-计划计划 要求目录必须包含行业特定的成功条件 通过深入交谈

39、所获得的观点的论证 市场中的专家磋商 得出详细的渠道结构 渠道特定的目标与策略的确定 每个渠道的定义与主要业务 所有渠道业务及预算的详细描述资料来源: 罗兰贝格61最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）市场潜能用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离）六个主要因素决定网络密度和网点数量六个主要因素决定网络密度和网点数量资料来源: 罗兰贝格理想网络密度和网点数量理想网络密度和网点数量区域和人口的覆盖程度62潜在的市场专家潜在的市场专家淘汰者淘汰者低高低经销商行为经销商行为对经销商的评估

40、为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架销售表现评估销售表现评估新车销售市场份额客户忠诚度服务反馈备用零件销售.结构评估结构评估财政结构地点建筑工作团队管理战略上的战略上的合伙人合伙人高市场吸引力市场吸引力 总体市场 潜在市场 Dacia市场份额 购买能力 公司客户密度经销商评估组合经销商评估组合资料来源: 罗兰贝格63制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提制定渠道规划的前提制定渠道规划的前提 假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整） 长安的目标市

41、场份额为30% 网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍 进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充 电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能64长安微车渠道及网络发展规划长安微车渠道及网络发展规划(20012005)20012002200320042005年份年份网点零售规网点零售规模模网点数网点数100020100030100035100040100050网点零售规网点零售规模模网点数网点数50050500100500120500150500180网点零售规网点零售规模模网点数网点数25070250150250200250250250270网点零售规网点零售规

42、模模网点数网点数15050150200150200150250150250网点零售规网点零售规模模网点数网点数100684100300100200100200100150网点零售规网点零售规模模网点数网点数1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年销售目标年销售目标万辆万辆1)：指轿车渠道65网点布局的广度和深度规划网点布局的广度和深度规划年份年份20012002200320042005东北片区东北片区华北片区华北片区华东片区华东片区华南片区华南片区西北片区西北片区西南片区西南片区一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数

43、二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数66E.长安微车渠道调整方案长安微车渠道调整方案67E.1 渠道调整方案渠道调整方案68根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤渠道调整流程渠道调整流程确定调整目标和标准确定调整目标和标准实施渠道调整方案实施渠道调整方案渠道调整思想渠道调整方法渠道调整标准 市场基型标准 经销商分类标准三种类型分公司界定分公司再定位

44、分公司转型计划经销商发展计划成立专门的渠道调整方案实施小组确定实施进程实施推进/监控1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析制定分公司转型计划制定分公司转型计划制定经销商发展计划制定经销商发展计划1）69通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性整合渠道网络整合渠道网络整合营销资源整合营销资源长安分公司直销管理模式差别化长安分公司直销管理模式差别化强化区域管理的统一提高

45、零售终端的销售能力建立直销的核心竞争优势管理目标差别化职能差别化结构/形式差别化资源投入差别化长安经销商管理差别化长安经销商管理差别化扩展现有经销商队伍充分利用商业资源稳定长安忠诚客户网络管理目标差别化合作方式差别化产品投向差别化销售支持差别化70长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持差别化支持差别化支持销售奖励销售奖励/内部激励内部激励资源额度分配资源额度分配管理目标管理目标/职能职能组织结构组织结构/形式形式标准化控制标准化控制核心业务流程标准化核心业务流程标准化供货价格标准化供货

46、价格标准化盈利控制标准化盈利控制标准化资源投放方向控制资源投放方向控制整合资源策略整合资源策略快速反应能力细分市场和目标市场建立多重安全预警机制从根本上控制价格冲突71市场类型市场类型渠道具体调整分两步渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位控制型和推进型三种不同的分公司市场定位现有分公司市场定位现有分公司市场定位渠道调整方法渠道调整方法以批发为主的管理型分公司以批零为主的控制型分公司以零售为主的推进型分公司高高低低中中分分公公司司定定位位当当地地经经销销商商能能力力

47、巩固型巩固型进攻型进攻型渗透型渗透型72在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展、共同发展现状现状调整后调整后区域组织和市场管理批发和零售区域组织和市场管理批发分公司转型分公司转型区域组织和市场管理批发和零售市场管理（由管理型分公司执行）零售区域组织零售零售管理型分公司管理型分公司控制型分公司控制型分公司推进型分公司推进型分公司73

48、调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能行使区域组织、管理和批发职能74各省分公司将承担整合资源、销售管理、各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心成本中心三大核心职能三大核心职能省公司核心职能省公司核心职能成本中心：成本中心：对预算总额负责 业务管理：业务管理： 对销售目标负责全权处理区域内客户开发、网络发展、市场管理等业务整合资源：整合资源： 全面整合政策资源、调价资源、资金资源、广告资源和人力资源，决定差异化的资源投放策略75区域区域(省省)分公司作

49、为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题区域区域(省省)公司整合资源及分理平台公司整合资源及分理平台原分销中心实际职能原分销中心实际职能/机制机制业务分理市场策划财务售后 区域区域(省省)分公司分公司经销商经销商/专卖店专卖店总部职能总部职能片区副总片区副总职能副总职能副总分公司分公司职能处长职能处长分销中心分销中心76上海大众渠道模式和管理结构上海大众渠道模式和管理结构上海大众实施上海大众实施“精益销售精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果

50、取得了明显成果成功因素描述成功因素描述上海大众上海大众”精益销售精益销售”模式模式上海大众集团地区分销中心特特许许经经销销商商一一般般经经销销商商400100地区分销中心功能完善，主要包括八大功能， 即整车批发、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估以及市场的管理与规范整顿经销商网络。培育特许经销商，精简一般经营单位，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200多家整顿至300多家，整顿后桑车经销商总数约500家，全年销量持续保持增长推进经销商”直销制”，层层推行”要货制”，分销中心统一向当地经销商供货。经销商每周上报分销中心不同需求计划，由分销中心汇总后向总部预报

51、不同需求，总部保留对需求预报计划25%的修正权举例举例77市场类型的分类标准市场类型的分类标准A突破进攻型B防御巩固型C渗透蚕食型大2000以上中1000-2000小1000以下市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率20%-30%市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率20%-30%，市场增长率小于20%市场占有率20%以下，市场增长率10%以下市场占有率20%-30%，市场增长率大于10%市场占有率20%以下，市场增长率10%以上市场占有率30%以上市场占有率20%-30%而市场增长率在10%以下市场占有率20%-30%市场类型市场类型市场容量市场类型市场类型78具体标

52、准具体标准123市场占有率市场占有率市场增长率市场增长率市场容量市场容量2000以上以上市场容量市场容量1000-2000市场容量市场容量1000以下以下30%以上20%-30%20%以下20%以上10%-20%10%以下20%以上10%-20%10%以下20%10%-20%10%以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB79经销商类型标准经销商类型标准经销商经销商类型类型简单描述简单描述标标 准准ABCD销售能力强资金能力强销售能力强资金不足销售能力不强资金能力强销售能力不强资金不足2000以上1000-20001000以下销售能力500以上资金不足销售能力300-5

53、00，资金足，成长性大；能力375以上，资金实力足；能力150-375，资金足，成长性大能力250以上，资金足；能力150-250，资金足，成长性大能力500以上，资金不足；能力300-500，资金不足；能力300以上，资金不足，成长性大能力375以上，资金不足，成长性大；能力150以下，资金不足，成长性大能力250以上，资金不足；能力150-250，资金不足，成长性大能力300-500，资金足，成长性小；能力300以下，资金不足能力150-375，资金足，成长性小；能力150以下，资金不足能力150-250，资金足；能力150以下，资金足能力300-500，资金不足，成长性小；能力300以下

54、，资金不足能力150-375，资金不足；能力150以下，资金不足能力250以上，资金不足，成长性小；能力150-250，资金不足；能力150以下，资金不足80经销商类型经销商类型销售能力销售能力1）资金实力资金实力2）成长性成长性3）销售能力销售能力市场容量市场容量Q12000能力能力市场容量市场容量Q21000-2000能力能力市场容量市场容量Q31000Qix25%以上以上Qix15%-25%（区间）区间）Qix15%以下以下足足不足不足足足不足不足足足不足不足大大大大大大大大大大大大小小小小小小小小小小小小500以上以上300-500300以下以下AABBACBB,DCCB,DD375以

55、上以上150-375150以下以下AABBACB,DDCCB,DD250以上以上15-250150以下以下AABB,DA,CCB,DDCCDD注释：1）假设长安在当地平均市场份额在30%，经销商销售能力分为大、中、小三类，市场份额大于25%为大， 在15%-25%为中，小于15%为小 2）经销商资金实力按长安市场占有率30%，周转期2个月存货折算，分为足与不足 3）经销商成长性指经销商销量增长与当地市场平均增长率本月比较，分为大（含平）和小两类81实施渠道调整的方式有三种，罗兰实施渠道调整的方式有三种，罗兰贝格建议采用第三种方式贝格建议采用第三种方式进入全面调整后会造成一定时期内业绩下降区域组

56、织管理力量如跟不上会造成部分地区管理失控现有经销商可能不能在短时期内承担起长安赋予的使命全面调整，一步到位全面调整，一步到位选选1-2个省进行方案试点后，个省进行方案试点后，在全国全面铺开，一步到位在全国全面铺开，一步到位选选1-2个省进行方案试点后，再分省个省进行方案试点后，再分省逐步调整，省内调整一步到位逐步调整，省内调整一步到位通过试点对调整方案进行改善，提高方案的科学性和可操作性通过试点制造改革舆论，便于其他地区人员做好改革准备在一定程度上加强经销商的信心边试点对方案进行修正，确保了方案的科学性对销售业绩影响不大有利于分公司职能的转变和对经销商的培育便于区域组织的构建和管理人员的充实全

57、国统一行动，有利于实现长安总部做到发展策略短时期内可以迅速调动经销商的积极性克服调整先后造成的地区混乱组织管理力量薄弱造成部分地区的管理失控许多遗留问题不能得到有效解决经销商的积极性的提高需要一个过程短时期内业绩会下降对实现总体渠道发展策略的进程有一定影响厂商冲突现象短期内难以消除123实现渠道调整的三种方式实现渠道调整的三种方式82若选择方式若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势影子网络影子网络当

58、市场培育薄弱当经销商信心、能力不足竞争对手强大商业资源缺乏 直销网络实体化发展：渠道功能越来越强直销网络实体化发展：渠道功能越来越强地区管理办事处管理型分公司控制性分公司推进型分公司连锁展场渠道领袖协调、支持经销商支持、服务服务、支持、控制批发、零售、控制零售、促销、推进规模化零售当长安汽车市场培育较为成熟，销量稳定当长安经销商愈益壮大，厂商冲突明显商业资源丰富组织功能增强组织功能增强：直销网络虚拟化发展直销网络虚拟化发展形式职能83“影子网络影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向向当经销商培

59、育成功当经销商培育成功经销商转向或市场出现重大变化经销商转向或市场出现重大变化没有场地成本人员较少依赖经销商销售场地成本高人员多与其他经销商有冲突零售业务量较大 较大规模展场依靠分公司零售招聘人员全面介入零售市场逐渐退出零售市场压缩场地人员以控制和服务职能为主 推进型分公司推进型分公司/零零售专卖店售专卖店办事处办事处/分理型分理型下一步下一步卖场卖场/专卖店专卖店办事处办事处/管理分公司管理分公司现在现在84在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现响长安总体营销

60、目标的实现过渡计划需考虑的关键问题过渡计划需考虑的关键问题从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段每一不同阶段的实施对象、实施区域是什么分公司转型后的区域市场职能空缺如何填补分公司与当地经销商的遗留问题怎么解决分公司转型与当地经销商的培育如何衔接85E.2 渠道建设渠道建设86罗兰罗兰贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略不同类别市场的不同类别市场的渠道策略渠道策略培养高价值客户建立有领袖地位的直销店打击竞争对手渠道通过稳定现有的确到来稳定现有份额 以管理渠道的冲突为重点争取竞争对手的商业资源管理渠道冲突降低渠道成本明星市场：整合发展策略明星市

61、场：整合发展策略成熟市场：渠道稳定策略成熟市场：渠道稳定策略潜力成长市场潜力成长市场 ：渠道扩张：渠道扩张饱和饱和/补充市场：渠道竞争策略补充市场：渠道竞争策略快速扩张现有渠道规模注重渠道零售能力的不断提升从结构上适当避免渠道重冲突87高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体描述描述高价值客户对长安的贡献越来越大高价值客户对长安的贡献越来越大结算无风险结算无风险销量较小销量较小对长安要求不高对长安要求不高销售额有提升销售额有提升开始投入资金开始投入资金对长安要求越来越高对长安要求越来越高不满足于合作方式和不满足于合作方式和利润水平利润

62、水平销量大幅度提升销量大幅度提升长安品牌成为主推品牌长安品牌成为主推品牌高层互访高层互访在区域内所占销售比例在区域内所占销售比例 越来越高越来越高寻求更紧凑的合作方式寻求更紧凑的合作方式大笔资金投入，投资性大笔资金投入，投资性 合作关系建立合作关系建立结算要求销量资金高要求合作方式品牌利润紧密合作方式投资关系销量贡献安全区要素合作区要素贡献区贡献度大88通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户高价值客户成长曲线高价值客户成长曲线积极响应积极响应满足需求满足需求推动期望推动期望更大批量进货和投入更大批量进

63、货和投入安全尊重表扬与奖励利润增高得到帮助信息利润突破得到机会更大推动更高期望成就感89为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需要对客户进行分类，实行差别化管理要对客户进行分类，实行差别化管理描述、定义描述、定义评定评定510%2030%6070%5%以内钻石客户黄金客户特约客户可拒绝客户在省分公司区域之内长安销售规模前5名者认同 / 支持长安的市场管理规范有销售潜力和良好的资金支付能力无不良帐务省分公司经理选定大区副总批准报本部备案在省分公司区域之内长安销售规模前10名者认同、支持长安

64、市场管理规范不良帐务小良好的资金支付能力其他客户良好的资金支付能力经营状况不善，销量较小不认同、支持长安价格管理规范，恶意行为多90客户差别化支持一览表客户差别化支持一览表型号型号黄金客户黄金客户遗留问题解决货源保证新产品投放促销活动支持卖场建设卖点包装市场保护团体激励个人激励日清、周清、月清高层次拜访业界情报售后保障待拒绝客户待拒绝客户钻石客户钻石客户特约客户特约客户承诺不承诺91通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为德国大众的差别化利润和报酬制度德国大众的差别化利润和报酬制度100,0 %11,0-14,6 %0,0-2,2 %0,0-1,5

65、%0,0-1,0 %0,0-1,0 %89,0-79,7 %LupoGolf/VentoPassat/SharanPoloCabrio11,0 %13,2 %13,8 %12,0 %14,6 %KUMZ1,0 %2,2 %0,0 %2,0 %11,0 % 19,5 % 19980,75 %0,5 %0,5 %公开价格公开价格基本利润基本利润附加利润附加利润绝对奖金利润绝对奖金利润相对奖金利润相对奖金利润客户满意度客户满意度进货价格进货价格由式样决定由车商类型决定实际销量由于国家的不同而引起的销售业绩的变化对车商的形象分析中得出结论1)K: VW-Dealer U: 通常意义上的车商 M: 品牌

66、专属车商 Z: VW center资料来源：德国大众举例举例92对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式菜单式”产品定制，产品定制，也可以实现营销及服务的定制化也可以实现营销及服务的定制化菜单式产品定制菜单式产品定制营销服务定制化营销服务定制化技术服务选择发货条件选择培训方式选择价格个性化需求财务结算方法产品配量及价格产品颜色产品技术等级战略性投资关系的高价值经销商和集团客户战略性投资关系的高价值经销商和集团客户93通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力重庆长安的重庆长安的渠道竞争力渠道竞争力争取竞争对手的渠道资源打击竞争对手渠道在同一渠道中争取竞争对手的客户94罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道充分了解目标客户高效率不间断拜访创造多渠道了解机会个人友谊的建立充分展示品牌、产品、政策等优势充分了解竞争对手弱势竞争对手危机扩大化交流99%的关系营销的关