北京金融街项目策划

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1、 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。北京金融街项目策划建设方案的评估(一)评估的基本考虑1供应与销售情况 根据北京市政府的“北京外销商品房供应量分析”统计，已获批外销、目前已入伙或可在2005年上半年前入伙的高档办公楼共计143万m2，已立项可在2006年底前入伙的高档办公楼预计不到30万m2，这些办公楼的入伙高峰期为2003年底或2004年初，此后，因北京市政府在2001年全年与2003年停止批准新的高档办公楼项目，整体供应量将显著下降。 在需求方面，北京现已有三资企业与

2、外国驻华机构超过1万家，目前仅有不到3000家拥有高档写字楼物业，因租金高，又没有现楼购买，他们之中在未来几年需自置物业的大有人在。预计2001年后，每年售出的现楼花将保持或超过1994年约45万m2的水平。 综上，20012004年间，北京高档办公楼总体上供需基本平衡，2005年以后将开始出现短缺，市场发展在全国各大城市中最为良好。 2租售价格及变动趋势 因国内经济已进入良性调整期，又由于中央银行紧缩银根造成的资金短缺，使得北京市房地产市场自1994年下半年起已经降温，2005年14月又出现7的楼花售价下调，但在租务市场上，办公楼租金未降反升，显示需求强劲。在租务市场上，优越地段的办公楼租金

3、仍会保持在较高价位，出租物业的回报(约355年可收回投资)仍会高于出售。 20052006年度，随供应量下降，只要国内经济运行正常，预计价格会出现反弹。 3评估所采用的各项参数 (1)引入了建筑开工面积与可租售面积的概念，选定后者约为前者的96，预留了实际上无法出售的面积，如大面积走廊及公共空间，人防、消防工作面积等，比较符合物业经营与管理的实际情况。 (2)充分考虑到楼市目前较低迷且楼价仍有下调压力的情况，在销售进度上，开工后每六个月售出楼花数顺序为：1125，1575，18，225，15，105 及7入伙前资金回收定金30均较为稳妥。在售价上，标准为办公楼按可售面积计暂定为$3000m2。

4、较同等地理位置目前楼花售价低约510，亦较可靠。 (3)在租售分配方案上，暂按全部出售来编制方案，实际操作时，可以出售大部分(如6070)以回收资金，但亦保留一部分(如3040)收租，可取得更高回报。 (4)考虑了较充足的管理费用与不可预见费用，如按直接费的10511计算管理费，另外按销售收入的2计入一笔销售费用，不可预见费则是按包括利息在内的全部成本为基数的5计算，对风险的考虑较为充分。 (二)评估计算及结论 1评估计算 (1)项目总投资(亿$)为：12.5428（）、15.627（）。(2)项目总成本(亿$)为：185885()、229192（）。(3)盈亏平衡点(万m2)为：售出5415

5、5、余18845，售出67325，余29675。 (4)四年的简单投资回报率为：30.66（）、32.82()。 (5)最大现金投入量(亿$)为：13.0875（）、15.7798()。2结论 根据评估考虑的基本因素及计算结果，可以认为该项目为盈利项目，但回报率不太理想，升值潜力虽较大，但要取决于未来几年中国整体经济形势的发展及2005年后楼价恢复的程度。因地块处于中国房地产的黄金地段，抗御风险的能力强，考虑到中国改革开放及金融业开放的大趋势，如投资资金可落实，该项目不失为一个良好的投资机会。 根据两个方案的对比分析，北京金融街项目项目最终采用方案建设。第二篇业主管理机构的设置 (一)机构设置

6、的理论基础及设置原则 1理论基础 业主对某一工程项目设置管理机构的目的是要按时地在预算范围内、按预定操作规格成功地完成一种新的建筑产品。为完成项目目标，这一机构应该是熟练的工程师和高级管理人才的脑力“联合体”，而“联合体”的成功与否关键在于项目经理。由于业主对项目的管理是全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，所以项目经理不同于施工企业的经理、设计单位的设计负责人，也不同于监理公司的总监。他应具备的基本素质是： (1)在建立计划目标和政策目标方面表现出科学、果断、自信，在执行计划过程中表现出坚韧不拔的信念。 (2)能够在关心建筑产品的生产与关心职工之间找到一个最佳结合点，使人们的工作要求和士气

7、保持平衡。 (3)能够辨证地解决建筑产品完成的基本条件，即费用、工期、质量之间的明显矛盾。 (4)熟悉项目管理的基本知识，懂得项目管理的规律。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，即经营管理能力。 2.设置原则(1)目标原则。机构及机构的每一部分必须实现有关任务的目标。 (2)因事设岗、按岗定人的原则。因目标需要设定办事机构，所以应按办事职责范围来确定人员编制。 (3)权力原则。从最高层领导到机构中的每个人，应形成明确的权力系统。 (4)责任原则。上级领导应对其下级人员的行动负责。 (5)职责划分原则。对每项职务内容，它所包含的任务、权力和责任，以及同其它职务的关系，都应有明确的文

8、字说明，并向一切有关人员公布。 (6)一致原则。每个职务的责任和权利应当一致。 (7)协调原则。协调一致为实现项目目标而努力。 (二)项目管理机构方框图 针对北京金融街项目的具体情况，金龙兴业房地产有限公司的管理机构分三个管理层次，即高层、中层和基层管理。 1高层管理 高层管理是对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层。由公司董事会、公司总经理、副总经理和总工程师组成。他们对一些影响全局的，在较长时间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题作出战略决策。 2中层管理中层管理是由各部门经理组成。其职责是执行和解释高层管理层确定的总方针和总计划，做好自己负责的部门工作，同时要以高度

9、的首创精神和判断能力对自己主管的业务提出新的建议，制定工作目标。 3基层管理 基层管理人员直接向中层管理层负责，完成中层管理下达的各项任务。 4优良组织十戒 我们借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”提出了适合北京金融街项目项目管理的优良组织十戒。 (1)组织中每个成员的一切行为必须围绕实施项目目标这个中心来进行，任何违背这个中心的言论和行为将及时受到制止和纠正。 (2)给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及一般工作人员规定明确的职责。 (3)使责任伴有相应的权力。 (4)在所有有关人员确切了解情况之前，不应改变一个职位的范围和责任。 (5)绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。否则，当

10、事人应被撤换。 (6)对下属人员的批评应私下进行，不论何种情况，都不应在负责人、同级或下级雇员在场时，对下属进行批评。 (7)对于负责人之间或雇员之间在权力或责任方面所产生的任何纠纷或分歧，要立即予以慎重的裁决。 (8)晋升、调薪以及纪律措施应由直接负责人的上一级领导批准。 (9)当责任人发现自己处理问题有错误时，应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见和纠正措施。 (10)组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律、法规和规定，也要求监理、承包商模范地遵守，并据以保护业主的正当权益。二、管理架构科学，关系明晰 项目管理的目的是为了成功地实现项目目标。为了达到这个目标，要依靠业主、监理、

11、承包商等多个组织的共同努力。对一个建筑产品来说，业主是产品的策划者，承包商是产品的设计制造者，监理是产品成型的管理者。如何使众多组织的行动寓于一个统一目标的管理系统之中，为此，我们颇费了一番心思。我们认真分析、研究了一些成功与失败的项目管理案例后认为，管理上重大问题的发生多与下列因素有关：项目管理的计划性差，且参与建设的单位各做各的计划，互不衔接；各参律单位的工作界面混乱无序，项目关系不清，造成较多扯皮；以上原因又造成合同系统不明确，合约管理困难。所以对一个工程建设项目来说，好的管理架构的确定是项目目标最优实现的保证。1管理模式在建设项目全面管理中的地位与作用 (1)从所周知，建设项目及其管理

12、是一个复杂的系统，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系越是庞大复杂。 (2)因有上述多个单位共同参与同一个项目的建设，就必须产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或

13、不科学的项目管理模式与架构必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定的工作目标落空。 (3)项目的每一个参建单位都只是众多参建单位的一员，除按合同完成自己的服务责任外，也应按项目管理模式与架构的约定，主动搞好与其它参建单位的协调并协助业主完善项目管理模式与架构，以便共同管理好项目。 2业主是确定管理架构的主要策划者和唯一的决策者 因为业主是项目的出资人及投资风险的承受者，理所当然地对项目的功能策划及投资回收承担主要甚至是全部的责任。按市场经济的运作原则，作为项目的初始顾主，业主也掌握着其它主要参建单位的选择权及主要合同条件的决定权，即监理公

14、司的选定及合同条件、施工总承包的选定及合同条件以及设计总承包的选定及合同条件。因上述三个主要合同的具体约定已在实际上确定了项目管理架构的主要方面，所以说，业主是项目管理主要架构的决策者，他通过上述参建三方的选定及相应合同主要条款的确定，应能基本设立项目管理的主要架构，通过操作三个主要合同并使其正常运作，便是完善该架构的过程。 一个好的管理架构需要通过一系列的具体工作来逐步地明确与完善。文字与合同意义上的架构也需要通过各有关单位的磨合才能逐渐成为各参建单位的自觉行为，变成活生生的有序管理。监理公司在这一过程中可以利用其公证人的独立地位，发挥独特的作用与优势。 许多监理公司在建立及完善项目管理架构

15、方面往往是被动的，究其原因，一是不知道好的项目管理架构应该是什么样子，对调整改善架构也就无从谈起。所以作为监理公司来讲，应该了解一个好的项目管理架构所应具备的基本内容及特征，主动协助业主做好业主应完成的此类工作，反过来讲这也将为监理工作的顺利开展创造必要的外部条件。 3北京金融街项目管理架构的设立 我们在金融街项目项目策划阶段就已确定了明晰的管理架构(见附图22)，而此架构是据我方多年国际运作的经验、学习和借鉴国际先进的管理思想、方法和手段，并结合我国国情和全面推行建设监理的形式而确立的，经实践检验该架构是非常成功的。 我们在该项目上签订的第一个合同就是监理委托合同。业主根据管理体系构想，委托

16、监理公司对该项目的设计、施工阶段实施监督和管理，由监理组织设计和施工总包的招标工作，制定招标文件、初选、终选承包方，最后提出综评报告并由业主决策。业主在确定设计总承包和施工总承包并与其商签合同时，在合约中均明确地规定了监理的范围、工作的内容和业主授予监理的权限，也就是明确了监理的地位，同时也明确了设计总承包和施工总承包被监理的地位。这一管理架构也不是一开始就得到各方认可的，譬如说设计院在谈判初期就有抵触他们认为不需要设计监理，而且对监理公司的监理设计能力提出质疑。为此，我们向设计院反复讲解，我们拟通过设计监理方式，在设计阶段进行中间审查、阶段审查和最终成果的全面审查，保障业主的策划意图与投资控

17、制目标在设计中得以体现，保障设计文件的规范性、施工可行性、结构的安全性，实现设计进度控制，满足工程建设的需要。设计院最终愉快地接受了设计监理这一安排。 北京金融街项目项目的实际工作表明：该项目的设计标准符合业主投资设想，设计出图进度很好地满足了施工进度要求，出图质量高，使因设计造成的返工极少发生。由监理公司组织的设计交底均及时、完善、清楚。这一方面体现了设计院的工作水平、合作精神及设计总承包体制的作用，另一方面则与监理公司介入设计、施工两阶段工作，发挥了承前启后的作用密不可分。三、三元管理主体的统一性 邓小平同志说，改革是发展和解放生产力，实际包括两个层次的问题：调整生产关系，使之适应生产力的

18、发展，就是发展生产力；如果这个生产关系的调整带有革命的性质，或者说带有质的变化，这就称为解放生产力。回顾我国建设领域体制改革的历程，从探讨业主责任制，到推行招标承包制，从实行建设监理制到落实合同管理制，无不都是为了使生产关系与生产力的发展相适应，使我国由传统的自营式管理向社会化、专业化、现代化管理模式转变。 目前，我国新的投资经营机制逐步形成，现代企业制度的改革正在加快步伐，他们之间是经济合同关系，以经济合同为纽带，以完成工程建设项目目标为目的，最终形成相互制约、相互协作、相互促进的建设管理格局 (一)三个主体 1主体之一业主 业主是指工程从筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款及债

19、券本息等全面负责并承担投资风险的单位。 业主是工程建设投资行为的主体。在工程建设投资体制上，我国将继续改革，最终形成投资主体的多元化，投资使用的有偿化，承包主体的市场化。作为投资行为的主体，要对投资效果全面负责，取得好的效益，靠的是业主负责制，靠的是合同制约。有科学头脑且开明的业主，必然委托高智能的监理单位为其提供高水平的咨询和管理合同服务，为保证工程质量、缩短建设周期、提高投资效益提供有利的保证，最终使项目总目标达到整体最优，从而最大限度保障业主利益。2主体之二监理 监理是指依法成立的、独立的、智力密集型的从事工程建设监理业务的经济实体。社会监理单位是智力密集型的，他本身不是建设产品的直接生

20、产者和经营者，他为业主提供的是智力服务。社会监理单位在工程建设监理中须具备组织各方协作配合，以及调整各方利益的职能。为使这一职能得以顺利实施，他必须坚持自己的公正性，而公正性又必须以独立性为前提。社会监理单位应该具有能发现与解决工程设计和施工单位所存在的技术与管理方面问题的能力，能够提供高水平的专业服务，所以他具有科学性，而科学性又以监理人员的高素质为保证。 3主体之三承包商 承包商是通过与业主签订承包合同，并按合同完成工程任务而取得一定利润的经济实体。目前，我国建筑领域生产关系中，三方之一的承包商包括设计单位、施工单位和材料、设备供应单位，他们是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我完善、自我发

21、展的企业。 (二)三个主体的相互关系 业主与监理方的关系是委托与被委托的关系，双方要签订监理委托合同。业主委托监理方对工程项目进行监督、管理，就应该对监理方给予充分信任，对各自的职责和权限要有明确的划分。在工程项目进展过程中，业主对承包商的各种具体要求应经监理方统一出口。如果事无巨细仍像过去那样由业主直接与承包商联系，不仅会增加业主的工作量，降低监理方应有的作用和威信，而且使承包商在执行过程中受到多头管理，左右为难，无所适从，反而会影响工作的正常进展。监理方在接受业主的委托后，也要主动定期或不定期地以书面或口头形式向业主汇报工程进展情况，提出存在的问题，并提供经分析、论证后的两个以上的解决方案

22、，以使业主决策。 监理与承包商的关系是监理与被监理的关系，双方没有合同制约。监理方的监理地位的确认来自于三个方面：一是国家、地方的监理系列法规赋予监理单位监理权力；二是业主授权；三是承包商的认可。在有监理的项目中，业主与承包商签订合同中，须有相应的条款，明确监理的范围和内容，并明确承包商必须接受监理。监理是受业主委托，运用经济、技术和法律手段为业主服务，注重事前控制和全过程跟踪，做好“三控制、两管理、一协调”(质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调)，以确保项目总目标的最优实现。在工程进展过程中，承包商应主动将设计图纸和材料、设备的原始资料递交监理方，并配合监理方做好“三控

23、制”。 在执行工程承包合同的过程中，合同关系的双方是业主和承包商。业主是筹资、贷款和还贷单位，也是工程的使用和受益单位，而承包商则是按合同完成工程任务并取得一定利润的经济实体。由于经济地位和利害关系的不同，对待工程进度、质量、成本等方面既有共同的利益，也有不同的要求，两者必然会发生一些矛盾，监理工程师应对发生的争端给予公正的调解。 (三)三元管理主体的统一性 随着改革的深化，建筑领域各企业之间的关系将转变为经济合同关系。设计、施工、材料设备供应及监理单位通过履行与业主签订的合同向业主负责，业主通过履行国家赋予自身的责任向国家负责，同时获得相应的自身利益。在工程建设项目中，它们以经济合同为纽带，

24、实现以业主、监理、承包商为主体的三元管理体制。而三元管理主体虽然有统一的项目建设目标，但每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向，这就存在着项目目标的统一性与管理主体多元性的矛盾。而要解决这一矛盾主要取决于业主，也就是说成熟的业主能够成功地将利益不同的多元体，组织成为具有同向行为的统一体。 成熟业主的特征为：管理架构科学，计划工作体系和合同管理体系明晰，对建设领域中的四种新机制(工程建设的项目业主负责制、工程建设的招标承包制、工程建设监理制、工程建设合同管理制)有深入了解。并能运用现代工程管理知识在项目上建立起业主与监理、业主与承包商的新型关系。 不成熟业主的特征为：立项时敢拍胸脯说大

25、话，实施时敢找国家、敢贷款，压工期、压造价，完工后敢不还钱，敢不兑现，在工程管理上不清楚业主、监理、承包商的新型关系，也处理不好工期、质量、费用三者间的辨证关系。就业主对建设监理业的认识方面，成熟与不成熟就有很大的差异。有的业主认真学习监理理论，领会监理有关法规，并从聘请监理的项目上尝到了甜头，所以自觉地从要你监理变为我要监理。但还有为数不少的业主和建设单位对监理业认识不足，有的认为要监理没用，工程项目管理还得靠自己，要监理更麻烦。还有的业主迫于形式，不得不请监理，但怕权力削弱，而把监理凉在一边，监理只做些相当于质检员的事情。有的业主不信任监理，设立与监理重复的机构，使业主管理机构臃肿，责、权

26、、利不明确。还有为数不多的业主，由于某些监理单位和监理工程师的不称职，而否定监理。 成熟的业主能够在项目上建立科学的管理架构，并以合同为基础，相互支持、相互制约，使三元主体在项目中形成统一的管理体系，最终实现项目总目标。第三篇业主的计划工作体系正如上篇“项目管理架构”中所提及的，一个大型建设项目将不可避免地有多个单位共同参与完成，为使各单位在项目的经营行为规则有序、避免不必要的管理矛盾和冲突，首先要确立一个科学的项目管理模式，以理清各参建单位的合同关系，使其经营行为相互协调并为项目开发的总目标服务。在建立起项目管理模式与架构的同时，还要通过项目的目标管理将项目开发的总体目标分解，使之具有可操作

27、性，并通过项目的计划管理，具体约定项目各参建单位的工作任务与合同责任。一、项目管理目标的制定1经核准的项目可行性研究报告是制定项目管理目标的主要依据 项目投资人根据项目可行性研究报告的数据及预测作出投资的决策，才有项目的开发建设，所以经批准的可研报告应是确定建设项目管理工作目标的主要依据。可研报告列出的各项指标如成本、工期、资金等应是分别制定项目各项管理目标的依据。因为从可研报告编制到项目启动建设可能出现原不曾料想的过大的时间跨度，可研报告的一些预测根据、数据可能出现与现实情况不符的偏差、矛盾，所以项目公司在依据可研报告数据制定工作目标时，首先要重新认定其客观性、科学性及实现的可能性，必要时要

28、运用开发建设管理的专门知识对可研报告进行调整，并将调整的根据与调整后的数据报告项目的投资人。2项目开发工作期的目标 (1)项目工作期，主要分为项目前期、中期(施工期)及后期，其中前期工作主要是指需由建设单位完成的设立公司、立项、土地条件、政府相应手续的办理，并会同监理与设计总承包共同完成规划审批、初步设计及部分施工图设计等工作；项目施工期则主要是由参建的各设计、施工承包商相继进场完成各自的设计与施工任务的过程，而后期则主要是项目的质量核验、安排保修、办理有关入住与房产手续、物业管理公司进场接管已竣工的物业并使其运行。 (2)项目前期工作的特点是每一方面的工作参与单位较少，各项工作之间的因果性关

29、系简单。制定此段工作期目标时要特别注意各有关方面的工作齐头并进，并适当使用承担较低风险的交错作业方法，一般可明显缩短工作周期。依据上述思路，项目公司将前期工作周期目标确定为13个月，具体实施时在项目的规划设计审批上，北京金融街项目于2001年11月12日报出了送审方案，2003年2月9日获得批准，而初步设计工作已插在2001年12月18日便已经进行，并于2003年3月20日完成，其结果是在送审方案获批后极短的时间里就报出初步设计；初步设计于2003年5月30日获批，但因施工图已抢先于3月底开始绘制，到6月17日便已取得+o以下全部施工图，为项目的提前开工创造了条件。如此交错作业，使项目从立项到

30、开工仅耗时13个月。 (3)施工期是项目最漫长复杂的工作期，其特点是参与的单位众多，各单位工作之间因果性极强，制定工期目标特别要注意各单位施工的逻辑关系，计划周密不出现大的漏项，并可参考定额施工期。根据目前定额工期水平，良好的管理一般可使实际工期较定额工期缩短约13。如北京金融街项目定额工期为448个月，实际仅用23个月即完成了工程，仅为定额工期的511。 (4)在工作期控制及工期计划编制上要依据前紧后松之原则，排定各阶段工作计划时，其前面的工作要排的紧一些，以便根据实际执行情况作出调整时留有余地。如北京金融街项目在施工期计划方面，因业主内部审批原因使一些指定分包合同未能按原计划时间签署，后分

31、三次将最后竣工期调整，仍保证了原可研报告目标的实现。3成本控制目标(1)可研报告规定项目投资约167亿港元，后由大股东提出调减至约157亿港元，并具体分为土地、技术服务、基础设施、公共配套设施、建安工程、管理费用、资金成本、不可预见、销售费用、流转税共十类费用下达项目公司执行。 （2）为使董事会批准可研报告规定的总投资及大股东提出调减的总投资指标切实得以控制，需要控制目标具有可操作性。项目公司首先将下达的十类费用的控制责任分配到五个内部职能部门，再规定由职能部门将指标细化，如工程管理将由其负责的建安工程费原定基础结构、设备、装修四项费用，细化为20个小项，市政协调部将其负责的四项费用细化为51

32、个小项，各部门并分别将小项指标控制的责任落实到具体工作人员。项目公司进而规定财务部为监控成本执行情况的主管部门，每一笔支出都要分门别类进行检查，并根据细化指标时排定的支付期编制分阶段资金计划。 (3)对董事会与大股东下达的成本控制目标，项目公司又作了具体分析，认定了节支的主要部分是建安工程费与资金成本，而建安费的节省手段主要是在设计时精打细算，采用适当的设计标准及用料，并通过严格的招投标争取好的价格条件，资金成本节支的手段则是变境外融资为息率相对较低的国内融资。4质量控制目标 (1)在项目初期就确定了大厦的质量标准是，确保优良工程，争创鲁班奖，在此后的招投标文件与合同件中对此质量目标又都作出了

33、明确规定。 (2)为确保实现上述质量目标，项目公司在招标文件中规定施工总承包必须是已通过IS09000质量论证的单位，具体执行时总承包联合体成员之一已获IS09000论证，而另一成员亦在该项目实施过程中通过了IS09000论证。 (3)在工程进行中，项目公司充分依靠监理公司，并予以充分的质量监督授权，包括停工与撤换质量意识不足的工长，直至分包商的项目经理。5销售目标 (1)制定销售目标的根据一是市场的可能性，二是可研报告的价格与现金流量预测，三是资金计划中对销售资金回流的需求。要结合三者确定大厦销售的总价位及价格关减让的原则。 (2)根据销售总价位，项目公司又根据大厦4个楼座及不同楼层的使用特

34、点，编制了分功能、分楼座、分楼层的售价细目，使公司可根据客户的出价水平推荐不同的楼座楼层。 (3)制定并实现销售目标的目的，一是确保公司收益，二是形成必要资金流，所以项目公司在售楼款支付期安排上采取灵活方式，对资金充裕的金融机构采用高支付率相应折减价格方式，对其它单位采用由业主提供部分延期付款的方式，并根据资金流需要将部分延期付款转为银行向买家的贷款。二、周密的计划和实施是项目目标实现的保证 “凡事豫则立”，项目的正常实施要求建立一个完善的计划管理体系，以保证工程项目的过程控制，在完工时达到业主预期的工期、质量、成本控制目标。 科学的计划促成有目标有次序的活动。有了计划所有活动都将指向预期的成

35、果，而活动的次序将有效地实现目标，避免无成效的工作。成绩在于有用无用，对于成天在圈子里乱转的人，不见得不能像他人那样努力，差别就在于活动的有无效用，有无计划分别出成绩斐然与浪费精力。 有了周密的计划，经理可以在错综复杂的可变因素中寻出采取行动的途径，不会坐视眼前的情况，而是设法主动左右环境，锐意争取机会，得到更好的效果。 反之不经计划或只备些不科学、粗糙的、临时的计划即能达成目标的事的确有，但属极少数。经理的责任是创造指定成果而不是坐等幸运临头。 1计划是控制的依据和基础 工程建设项目管理有三个基础阶段，依次是计划(预测、规划、决策)、组织(组织、人事、指挥、协调、激励)、控制(核算、监督、控

36、制)。首先是在预测基础上，确定目标、作出决策、部署行动；然后进行组织、指挥、协调和激励，推动目标；最后分析、核实和监督对象运行状态，对比实际发生和计划目标，控制管理对象行动。计划、组织、控制是相互关联的有机整体。计划是组织、控制的依据和基础。 把计划说成组织、控制的依据是因为决定的活动没有计划，就没有什么需要组织，需要推动，更谈不上控制了。计划与控制可以说是刀的二面，计划能否达到所需成果，可由控制予以保证。计划包括期限、某一任务的起讫日期、工作标准及支出预算的极限等，这些是控制的基础。 控制活动就是要检查实际发生的情况与预期的计划标准是否存在偏差，偏差是否在允许的范围内，是否需要采取纠偏措施，

37、采取什么样的纠偏措施。引导纠偏措施分两类：一类是负反馈控制，即实际情况向不理想的方向偏离超出了一定限度，需要采取纠正措施；另一种是正反馈控制，即实际情况向理想的方向发展超出了预期的程序，这时就要根据整体效益的要求，采取适当的措施，加以鼓励或做必要的调整。 控制的方法是检查监督、引导或纠正。检查监督可通过过三种方式进行： （1)交谈或会议等直接语言交流；（2）原始记录、会议报表、统计数据等书面材料的分析察看；(3)深入到现场了解实际情况。 控制是否有效主要取决于信息是否全面、准确、及时。信息资料大致可分为三类。 第一类包括： (1)各种合同资料； (2)各种计划、施工方案、设计图纸和定额，各种施

38、工及验收标准、规范、规程、规定等信息资料； (3)各种控制人员和控制工作责任、权利和利益的资料。 第二类包括： (1)各种工程变化资料，包括协作条件变化、标准的变化、工程内部情况的变化以及工程变更等； (2)工程实际进展资料，包括工程质量完成情况，工程进度、工程质量及材料消耗等。 第三类包括： (1)实际情况与计划标准的比较资料； (2)实际情况与其它同类工程项目的比较资料。 成功的控制离不开协调的服务。协调就是利用联结、联合、调合的协调方法对工程建设所有的活动及所有的力量进行协调。协调的目的是力求得到各方协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。 2指定计划的依据 (1)经可行

39、性研究和风险分析后的项目总目标，即投资目标、工期目标、质量目标、合同目标。 （2)反映项目特征的有关资料：包括批准的项目可行性研究报告或计划任务书、项目立项批文、规划红线范围、用地许可证、设计条件通知书、设计图纸及地形图等。 (3)反映项目建设条件的有关资料：包括当地气象资料、工程地址资料、当地建筑材料、交通、能源及市政公用设施条件等。 (4)反映当地工程建设政策、法规方面的资料：包括工程报批程序、招投标及建设监理法规、工程造价管理制度等。 (5)建设规范、标准：包括勘测、设计、施工、质量评定等方面的法定规范、规程、标准等。 (6)中华人民共和国建筑法。 3计划负责人的素质要求 (1)对实现项

40、目目标有充分的信心，并知道如何实现这些目标。 (2)选择合适的人和组织帮助实现目标。 (3)领导和激励上述选定的人。 (4)控制成本、确定时间量程、帮助订立质量标准。 (5)计划、组织、协调、统筹安排工作。 (6)与其它有关单位保持沟通。 (7)懂得经济合同法、风险分析、价值管理、变更管理。 (8)调节纠纷，解决矛盾。三、金融街项目项目的计划体制 确定上述各项工作目标并明确责任后，项目公司需通过严密的计划系统，对实现上述目标的步骤与基本方法作出具体的安排，进行过，程控制与分阶段检查。为此北京金融街项目建立了如下两套计划体制：一是业主(建设单位)内部的月、周计划体制，该计划体制涵盖了业主在项目开

41、发全过程的各项工作，并贯穿项目开发的始终；二是由业主、监理公司、设计总承包及施工总承包四方共同参与管理的项目三级计划体制，该计划体系主要涵盖项目施工期的各项工作，并贯穿施工期的始终。 1四方计划小组 为避免出现一些建设项目各参建单位计划互不统一协调，监理公司不管进度，设计院不重视项目进度，使各单位工作配合困难的情况，项目公司在施工期建立了由参建四单位共同组建的项目计划小组，由业主方出任组长，并共同建立了项目的三级计划体制。计划小组的任务为： (1)确定项目计划总目标； (2)为实现总目标指定分阶段的目标及分类的形象进度要求； (3)对设计、施工和外部市政条件等过程统筹安排；(4)使四方之间及与

42、其它有关单位保持沟通； (5)对计划作出必要的修订。 2三级计划体制 项目的三级计划体制： (1)一级计划，即由上述四方共同编制的项目总控制进度计划，参见附件31； (2)二级计划，即由各专业分包编制并由总承包与监理核定的专业性工程网络计划，参见附件32； (3)三级计划，即由总承包与各分包人共同编制的短周期各专业施工综合计划，参见附件33。 在上述三级计划的实施中又有如下措施作为补充和完善： (1)将专业分包商的计划编制水平作为向其授标的重要依据。 (2)项目监理每周对短周期进度计划进行检查，提出进度报告，进行阶段分析，参见附件34。 (3)在以上计划中，存在诸如市政工程及路由拆迁等由业主主

43、持实施的项目，则由项目公司编拟相应的二级计划。 对项目三级计划的编制，项目公司与施工总承包采取了非常慎重的态度，一是要经反复的协商与协调才定稿发布，如项目一级计划第一版就经过六个星期四次正式研讨反复修订才予以发布；二是计划细致具体，有较强的可操作性，如一级计划第一版共分为316项内容，其中涉及土0以下结构工程的内容共有18项，但土0以上结构工程的二级网络计划则细化为309个控制点；三是不断根据计划实施情况调整原计划，如一级计划在整个施工期内就排出了三个正式版本。 上述计划体制的建立及各级计划的编制，提高了项目参建单位工作的计划性、预见性、周密性及相应出工作的协调，为工程总目标的实现创造了必要的

44、条件。 四、项目公司内部月、周计划的 进行一个大型现代化建筑物的开发建设，各项工作错综复杂，除现场的工程施工需要有较强的计划性外，业主内部的各项工作也应进行较周密的安排和计划。为此，我们执行了月、周计划例会制度。依据项目总体工作目标，每月编制一个月度工作计划，详细列明当月工作内容、完成程度、执行部门和完成时间，对于重要工作，进一步列出工作步骤以利执行，参见附件35。月度工作计划首先由公司负责人起草，草稿再由各部门主要负责人参加的月度工作例会上充分讨论确定并下达执行。月末在起草编拟下月工作计划的同时，对当月计划的执行情况予以检查，在此基础上编写详尽的项目月报，参见附件36。若出现工作滞后，则查明

45、原因，在下月计划中采取措施，予以调整。 在月度工作计划的基础上，由各职能部门经理将月计划进一步细化，本着长计划、短安排、责任到人的原则，起草周工作计划，于周例会上充分讨论，协调各部门之间的分工与合作。项目公司要求，对于周工作计划，每个有关的员工均应熟知，并作为个人工作安排的依据，做到事事有人做，人人有事做，周工作计划参见附件37。 实践证明，该项目实行的四方三级计划体制及项目公司内部的月、周工作计划体制，保障了公司工作的正常进行。如项目自2003年8月中旬开始开挖，到10月底便基本完成了184万m2土方挖运及约6000m2护坡工程，经2003年11月2004年1月三个月的冬季施工，又完成了近27万m2的地下结构施工，于2004年1月31日按计划达到0标高，自2004年2月底开始地上结构工程，2004年7月15日封顶，这样的进度是北京市极为罕见的，在此期间我们克服了一连串的重大困难，严密的计划管理及责任到人则始终是保证进度的核心。同时计划体制对提高工作效率及工程质量也起到了很好的作用。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。