项目管理基本知识.ppt

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1、1 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目背景 ： 1994年 3月，波音公司与空中客车公司签署 了共同研究 500800座、最大航程 19000千米飞机的理 解备忘录，但在对未来航空 市场的判断 上，空客认为改 善 21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力 ;波音则 坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品，由于两大集 团不能找到足够的共同点， 1996年终止了合作关系。随 后，空客公司宣布 A3XX超大型运输机计划。 2000年 12 月， A3XX被命名为 A380，正式启动。 一、 项目管理基本知识 2 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目计划： 最初

2、的立项计划便渗透着空客与生俱来的 欧洲野心，总投资 107亿美元， 2004年 5月开始总装， 2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项 目，四年的 开发周期 其实相当紧张 1970年代，波音 747的延迟几乎将波音公司拖到破产。 一、 项目管理基本知识 3 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目订单： 每架 A380的价格在 2.63亿至 2.86亿美元 之间， 2004年空客已有 129架的订单。交货前一年半就 得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到 2005年， A380已经收到了全球 16家客户 154架的订单， 在 400座以上大型客机市场中获

3、得了 89%的市场份额， 彻底打破波音 747系列的垄断性地位。甚至，数家定购 A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受 推崇的新机型。 一、 项目管理基本知识 4 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （ 1） 由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，伙 伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企 业。 然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情 况都不知晓，如此 松散的公司风格 是否具备一种灵敏的 市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此 规模庞大的 A380项目，谁也无法保证。 一、 项目管理基本知识 5 案例： 等

4、待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （ 2） A380制造全球招标，零部件来自 40多个国家的数百家 厂商，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造， 机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中 部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在 法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、 技术、供应商和法律及 会计 人员。就算来自 40多个国家的数百家 厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的 沟通和组织效率 也着实令人担忧。 （一）项目 一、 项目管理基本知识 6 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例

5、项目管理中的问题： （ 3）空客的 系统体制缺陷严重 ，比如线路盒的设 计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的 汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。 一、 项目管理基本知识 7 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （ 4） 沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的 组织架构 。 尽管有四国共同参股 ， 但是从股权结构来分析 ， 空客实际上是一 个巨大的法德双控组合 ， 两国各自拥有 22.5%的股份以维持一种 微妙的权利平衡 。 空客设立两个董事长 、 两位首席执行官职位 ， 法 、 德双方各居其一 ， 各自享有平等的管理权力 。 因此 ， 为了满 足政

6、治目的 ， 空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效 设置 ， 使得协调沟通非常困难 。 一、 项目管理基本知识 8 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （ 5）效率低下：空客在这个 A380巨大项目上表现出 来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个 国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比 竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出 增加了 25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运 到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更 高昂的运费。 一、 项目管理基本知识 9 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项

7、目管理中的问题： （ 6）上层 领导频频更换 ： A380试飞的当天，空客公 司宣布重大人事调整，任命马里奥 海宁 (MarioHeinen) 为 A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席 执行官已经换到第三任。 一、 项目管理基本知识 10 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （ 1）项目成果延期交付： 2005年 6月，空客宣布向 首批客户交付的 A380飞机将推迟 2到 6个月交付； 2006 年 6月，空客再度宣布将 A380的交付的时间推迟 6至 7个 月； 2006年 10月 3日，空客宣布由于对之前的线路重装 问题所需时间估计不足， A380将

8、在 16个月内第三次延 迟交机。此番推迟长达一年，而 2007年只能交机一架， 就是说，整个交机进度已经延后约两年。 一、 项目管理基本知识 11 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （ 2）客户转移： A380的第一位客户新加坡航空公司 在空客宣布 A380第二次延迟交货的第二天，便与波音 签署了购买 20架波音 787-9以及另外 20架同类飞机购买 权的协议书，订单总值 45.2亿美元，并就 A380推迟交 货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明 要重新考虑自己的订单 ;全球最大的飞机租赁公司国际 租赁金融公司更是扬言要取消其 30亿美元的订单。 一

9、、 项目管理基本知识 12 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （ 3） 客户赔偿：第三次延期使得马亚西亚国有航空公司工会 已经要求取消该公司 6架 A380的订货 。 包括新航和汉莎航空在内 的多家购买者 ， 已开始商讨赔偿的具体细节 。 空客将准备总额为 12.6亿美元的赔偿金 。 算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿 ， 昂贵的 A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机 。 一、 项目管理基本知识 13 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （ 4）收入缩减：第三次延迟将使 EADS在 2006年到 2010年间减少 48亿欧元的利润和

10、 63亿欧元的收入，估 计到 2010年交机延后带来的损失将达 34亿美元。更重 要的是，此举还将直接影响空客整体市场策略的施行。 一、 项目管理基本知识 14 案例： 等待 A380-近年最大的项目管理失败案例 教训 项目没有正确的 管理， 尤其是在项目 计划 、 风险评 估 、 组织构建 、 内部信息交流 、 项目负责人选择 等重大 问题上的正确管理，技术再强大都不会达成目标，反而 会拖累企业的正常运营。 一、 项目管理基本知识 15 项目管理基本知识 项目是什么？ 项目管理是什么？ 现代项目管理的知识体系 16 1. 认识项目 曼哈顿导弹计划 （ 1942-1945） 耗资约 20亿美元

11、， 20多万人参与 17 1. 认识项目 曼哈顿计划执行过程中，负责人 L.R.格罗 夫斯和 R.奥本海默应用了项目管理的思路和方 法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成 功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形 成和发展。 18 冬奥会项目 (奥运会第一次 运用项目管理 , 加拿大蒙特利 尔 1986) 19 （ 1）古代 ：长城 ，金字塔 (都江堰、皇宫修复） （ 2）近代项目管理的萌芽： “曼哈顿计划”， CPM(Critical Path Method关键路径 ) （ 3）近代项目管理的成熟。：“阿波罗”登月 , PERT（ program evaluation and review

12、 technique 计划评审技术） （ 4）项目管理的传播和现代化 ：项目的采购、项 目的合同、进度、费用、质量、风险 等。 （ 5）现代项目管理的新发展 ：金融、电讯、软件 开发、信息技术、医药，房地产等 ,如英吉 利海峡隧道项目 20 项目管理在全球的广泛应用 在过去的 15年里，美国经济取得了巨大的成功 部分原因是由于政府部门和行业更多的使用项 目管理。 生产率提高和项目成功几率的不断提高是主要原 因 21 项目管理在全球的广泛应用（续） 为什么项目管理的使用扩展得如此迅速？ 不断得到全球政府和私营部门资深主管人员的接受和 支持 项目管理可有效改善组织的运作，增强政府和私营部 门的竞争

13、力，提高政府部门的效率 初步研究表明 ,项目管理的年投资回报率在 20 30 之间 可能最重要和最基础的趋势是人们逐渐意识到，项目 管理代表了一种全新的现代思维方式和工作模式 22 项目管理发展的四个阶 段 依靠个人才能和天赋管理项 目的产生阶段（ 20世纪初） 运用甘特图管理项目的初级阶 段（ 20世纪 30年代至 50年代） 开发与应用网络计划技术的推广 发展阶段（ 50年代至 70年代末 ） 范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相 互促进自成体系的成熟完善的项目管理 阶段（ 70年代至现在） 项目管理 相关信息 23 我国项目管理发展阶段 简介 产生阶段（至 20世纪 50年代） 学习推广阶

14、段（ 50年 代至 60年代中期） 停止不前阶段（ 60年 代中期至 80年代末） 学习引进发展阶段（ 90年 代初至上世纪末） 系统快速发展阶段（本世纪初） 项目管理 相关信息 24 项目管理现状和未来 项目膨胀 部门多、人员多 技术与业务复杂 管理的方法与习惯不同 计划内容、准确程度 风险的预测 实施流程 不同的实施结果 知识难于共享 通过项目管理获得效益 重大项目成功 降低风险、控制成本 全球一致的管理方法 标准流程、操作 工具、模板 共同的语言 明确的项目经理角色 普遍提高业务水平 知识共享和复制 项目成功率 20% 成功率 80%以上 项目管理 相关信息 25 2项目 项目 （ Pr

15、oject） ： 杰克 吉多 :为完成某一 独特的 （ Unique） 产品或服 务所做的 一次性 （ Temporary） 努力 。 约翰本 JOHN.BEN： 项目是要在 一定时间 里，在 预算规定范围内需 达 到预定 质量水平 的一项 一次性 任务。 项目是在 一定的约束条件下 （资源、 时间、质 量等）具有 特定目标 （经济利益或公益项目）的 一次性 事业。 26 一次性 :只做一次的工作 独特性 :独一无二 ,有可能是前无故人 ,后无来者 的一次性的活动 ,具有重复的要素并不能够改变 其整体根本的独特性。 目标性 :有明确的目标 27 项目与运作的关系 项目与运作的关系： 组织成长

16、运作 (日常管理 ) 项目 运作 （ Operation） ： 常规的 、 连续性和重复性工作 。 28 项目 三角形 （ S） 资金（ C） 质量（ Q） 时间（ T） 给出边长就确定了 三角形面积，只要 有一个因素改变 （ S）就必须改变 C1 项目管理 基本概念 项目的三要素（质量、资金、时间）做为三角形的三条边，项目 即是三边围成的三角形。项目三角形面积（或称项目范围）大小 由三边确定，这方面在几何学中早有证明。 29 项目成功的标志 按质量完成项目所有任务 按照工期 符合预算 客户满意 公司 公司利益 客户利益 范围 工作与 进程表 利益相关者 风险 团队 项目管理 相关信息 30

17、项目管理的典型定义包括： 为了在既定的 时间、成本和质量标准 约束 下达到目标，自始至终对所有的项目资源进 行计划、组织、领导和控制的活动。 项目管理是把各种理论、知识、技术和方法 应用于项目中，优化资源配置，以达到项目 标所进行的计划、组织、控制、激励和领导 的全过程。 3项目管理 31 项目管理 -为满足 利益相关者 (Stakeholder)的要求 , 一个团队 或一个单位 (Team)在一位 项目经理 (PM)领导 下 ,用各种知识、技能、技术等手段对项目的资源进 行统筹分配，通过 工作 和 时间安排 (Work&schedule), 在 项目范围 (Scope)内规避控制或减少 项目

18、风险 (Risk) 的发生 ,在保证实现 客户利益 (Business)的同时，实现 公 司自己的利益 （ Delivery org.Benefits) 的一系列活动。 项目管理 基本概念 项目管理者对 7+1要素的管理活动即是项目管理 什么是现代项目管理？ 32 项目管理 7+1要素 利益相关者 （ Stakeholders are committed） 客户利益获得 （ Business benefits are realised） 工作和日程表 （ Work & schedule are predicted） 团队高效运行 （ Team is high-performing） 范围确认与

19、管理 （ Scope is realistic and managed） 风险减小 （ Risks are mitigated） 组织利益获得 （ Delivery organisation benefits are realised） 项目经理 （ Project Manager) 项目管理的八把金钥匙 33 什么是现代项目管理？ 发源地 目标 质量 风险 沟通 费用 采购 综合 时间 范围 人力资源 利用先进、科学的技 术方法和手段对项目 要素统筹整合，实现 确定目标的项目管理 34 PMBOK(项目管理知识体系 )2004主要内容 PMBOK是一个跨行业的项目管理知识体系指南： 五个过程

20、组 九大知识领域 四十四个过程 35 过程（ Process） 输入 处理 输出 由五个管理过程组和九个知识领域构成一个 二维表，交叉组成 44个过程。 36 教材的归讷 2个层次、 4个主体、 4个阶段、 5个过程、 9 大职能， 40个要素： 2个层次： 1）企业层次； 2）项目层次 4个主体： 1）业主； 2）各承包商； 3）监理； 4）用户 4个阶段： 1）概念阶段； 2）开发阶段； 3）实施阶段； 4） 收尾阶段 5个过程： 1）启动过程； 2）计划过程； 3）执行过程； 4） 控制过程；结束过程 9大职能： 1）范围管理； 2）时间管理； 3）成本管理； 4）质 量管理； 5）人力

21、资源管理； 6）沟通管理； 7）风险管理； 8）采购管 理； 9）整体管理 37 项目综合管理 -项目管理知识领域之一 项目整体管理（ Integration Management） 是指为确保项目各要素之间相互协调所付出的努 力。项目管理从本质上讲是一个不断整合和平衡 的过程。尽管项目管理所包含的各知识点相对独 立，但它们对项目执行的影响是相互作用的。项 目经理在项目寿命周期内不断地寻求范围、时间、 成本和质量之间的协调和平衡。 项目管理 基本概念 38 项目范围管理 -项目管理知识领域之二 项目范围管理 (Scope Management) 即项目的主办人 为实现其目标 ， 对项目保持控制

22、所需的一系列过程 。 包 括范围规划 、 范围定义 、 制定工作分解结构 、 范围核实 和范围控制等一组过程 。 在项目管理中 ， 范围的概念包括产品范围和项目范围 两方面 。 产品范围 （ Product Scope） 指的是产品与服 务上的属性 、 特征或功能 。 它的完成依据具体需求 （ Requirement） 来衡量 。 项目范围 （ Project Scope） 指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作 。 它的完 成依据事先制定的计划 （ Plan） 来衡量 。 产品范围和项目范围整合到一起 ， 是项目经理经常思 考的问题 。 项目管理 知识领域 39 案例一 赵明是一家设备安装

23、公司的项目经理，他刚 刚完成了一项 1500KVA变电所设备的安装， 在项目即将验收之际，客户却提出来要加 铺一条电缆到一个废旧的仓库中，赵明了 解到，客户是要将仓库变成模具维修中心， 该中心有几台用电负荷较大的设备，原来 的线路不能满足要求才提出来要加铺新电 缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目 不能按期试车和验收。 讨论：如果你是赵明，该怎么办？ 案例 2： 张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了 他 1万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜 的事： 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来， 并对他说： “我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室 里放衣柜要宽敞和整齐。” “没

24、问题，”装修工说：“这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？”张先生问道，“我 们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得十分有把握地说。 “那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的 质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板、地板，还 有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对 不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。 “花不了多少钱。”装修工随口答道。 这件事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张 1万多元的 帐单。 不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解 理念： 1）边界要确定， 2）分而治之 42 时间管理 -项目管

25、理知识领域之三 时间管理 (Time Management) 为了确保 项目按时实施所需的一系列过程。它包 括活动定义、活动排序、活动资源估算、 活动持续时间估计、制定进度表和时间 控制。其中，前四项属于计划编制的范 畴，后一项属于控制范畴。 活动定义 活动排序 时间估算 制定进度表 时间控制 项目管理 知识领域 活动资源估算 案例： 王小宝刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事 情。 由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。 该设备制作复杂，从下定单到发货就需要 3个月的时间， 运输最快也一周。而新的产品线已经建成，需要该测试设 备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名

26、操作 工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。 即使操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，而该培 训必须在设备安装完成后在设备上进行，而设备安装有必 须等到设备到达后才可以开始。设备安装完毕后还必须对 其进行标定。这样只有设备标定和操作工培训完成后，才 能将设备投入使用 对新产品进行测试。 这些工作对王小宝来说本来不算什么。但问题是：他没 有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在 4个月后生 产出来，他必须在这个时间之前将上面的所有工作做完 理念： 1）时间就是金钱， 2）优者为先 44 费用管理 -项目管理知识领域之四 费用管理或成本管理 （ Cost Management)

27、为了确保 完成项目的总费用不超过批准的预算需要的一系列管 理过程 ， 包括费用估算 、 费用预算和费用控制三个方 面 。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工 作上过程 ， 由此得出基准方案 （ Cost Baseline） 作为 费用控制的依据； 费用估算 费用预算 费用控制 项目管理 知识领域 45 质量管理 -项目管理知识领域之五 质量管理 (Quality Management) 为了确保项目达到 其目标所需实施的一系列过程 ， 包括质量计划编制 、 质量保证体系的审查以及控制质量具体项目执行结 果以确定整改方案 。 质量目标 质量规划 质量保证 质量控制 项目管理 知识领域 4

28、6 人力资源管理 -项目管理知识领域之六 人力资源管理（ Human Resource Management） 为有效利用涉及项目的各方人员需要的努力。 它包括人力资源规划、项目团队组建、团队 建设和团队管理四个方面组成； 项目人力资源管理的特殊性：项目的临时性 意味着人员与组织结构通常是暂时的和崭新的。 不同阶段队伍建设、矛盾的处理都应有所不同。 项目管理 知识领域 47 孙子 作战篇 说：“取敌之利者，货 也。”曹操对此作注，讲得很直率：“军 无财，士不来；军不贵，士不往。” 作战篇 又说：“故车战得车十乘已上， 赏其先得者。” 吴子 中讲得很明白， 励士 中，在 讲“有功而进飨之，无功而

29、励之”时，主 张“上功坐前行”，“次功坐中行”， “无功坐后行”，甚至还主张对作战有功 人员的父母妻儿也要“以功为差” (据功行 赏 )。 48 诸葛亮 厉士 -夫用兵之道 尊之以爵 ， 赡之以财 ， 则士无不至矣； 接之以礼 ， 厉之以信 ， 则士无不死矣； 蓄恩不倦 ， 法若归一 ， 则士无不服矣； 先之以身 ， 后之以人 ， 则士无不勇矣； 小善必禄 ， 小功必赏 ， 则士无不劝矣 。 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要 留下我的人，我可以重建 IBM公司。 IBM公司创始人沃森 将我所有的工厂 、 设备 、 市场 、 资金全部夺走 ， 但只要留下我的组织和人员 ， 四年后我还是一

30、 个钢铁大王 。 钢铁大王卡内基 我最大的成就就是发现人才 ， 发现一大批人才 ， 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 ， 这些 一流的人物在 GE如鱼得水 。 通用 CEO杰克 韦尔奇 所谓企业管理 ， 最终就是人事管理 ， 人事管理 ， 就是企业管理的代名词 Druck 50 沟通管理 -项目管理知识领域之七 沟通管理 包括保证及时、适当地产生、收集、发布、存 储和最终处理项目信息所需付出的努力。 沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、 编制沟通计划、及时传递项目信息到各项目利益相关者手 里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。 项目经理应对此项工作主要负责。 向下

31、与部属和项 目组人员沟通 项目经理 向上与管理者沟通 横向与同事、 其它职能部门 和用户沟通 横向与支持者 或社会团体的 非正式沟通 沟通 模型 项目管理 知识领域 案例：研究生导师的选择 一份电子邮件 殷老师： 你好！ 我是企管研 2002的学生，选了您的项目管 理课程。听同学说您在做人力资源方向的研究，我对这 个方向很有兴趣，但是不知道应该从何处开始准备。您 能否就以下问题给我一些建议？ 1、应该阅读哪些书籍 2、需要注意哪些素质的培养 3、一般可以从事的工作？未来的趋势 谢谢，祝工作顺利！ MYN 2002年 9月 23日 讨论： 1）该邮件的目的和想法是什么？ 2）其真实想法和结果如何

32、 ? 52 风险管理 -项目管理知识领域之八 风险管理（ Risk Management）为避免项目 风险所采取的一系列过程，包括风险管理规划、风 险识别、风险分析、制定风险应对计划和风险监控； 它关心如何将事件的正面效果最大化，负面效果最 小化。 风险 =风险事件概率 风险损失 风险应对的措施包括： 风险回避、风险转移、减 轻风险 、风险自留 项目管理 知识领域 53 派克电信公司项目风险管理案例分析 背景：电信工业的迅速成长使派克的高级 管理层明白，在所有开发项目中必须进行 风险管理。如果派克在将一个新产品推向 市场的过程中迟了一步，那么它将损失很 多市场份额。此外，如果派克被认为在新 产

33、品开发方面落在学习曲线的后面，那么 它将可能失去与其他公司合伙的有价值的 机会。 54 派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部 门。普通公司要在研发方面投入利润的 8% 10%，而 在电信工业，这个数字可能高达 15% 18%。但是，派 克目前在研发上要投入 20%，并且只有很少一部分项目 能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段， 派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之 所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。 会议 项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面 的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几 乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限

34、 的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理 模板了。 55 发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在 模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派克上。 难道我们必须改变项目管理的方式来使用这些模板吗？ 你希望我们对现有的项目管理方法进行重大改变吗？ 项目经理：我一直希望，我们能以模板现有的形式来 使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，那 么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用的模 板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实了模板 的有效性。 56 发起人：难道不能按照我们的项目管理方 法和我们生命周期阶段定做这些模板吗？ 这些模板可能已经经过了检验，但不是被 派克检验过。

35、概率分布也是基于其他什么 人的历史，而不是我们的历史。在你的报 告中，我没有看到关于概率的验证。我的 最后一个问题是，模板是以历史为基础的。 我所理解的是风险管理应朝前看，是努力 预计将来可能会发生什么事件。我没有在 你的模板中看到这些。 57 项目经理：我明白你的担心，但是我不认 为它们是个问题。我可能更愿意使用下一 个项目作为使用这些模板的“突破”。它 将为我们验证模板打下一个好的基础。 发起人：我需要考虑你的要求。在没有对 我们的职员进行风险管理培训的情况下， 我不能确定我们能够使用这些模板。 58 问题： 1、模板可以从一个公司转移到另一个公司使用吗？ 或者，模板是应该定做，还是照抄？

36、 2、一个公司的概率分布可以适用于另一个公司吗？ 如果不能，那么我们如何建立概率分布呢？ 3、你怎样验证一种风险管理模板？ 4、风险管理模板应该朝前看吗？ 5、没有一些形式的专门培训，职员能够开始使用风 险管理模板吗？ 59 风险大小 严重度 概 率 （ 可 能 性 ） 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 60 采购管理 -项目管理知识领域之九 采购管理（ Procurement Management） 从组织外部获取货物和服务所需采取的 一系列步骤，包括采购规划、发包规划、 询价、卖方选择、合同管理和合同收尾等 管理过程。 采购 规划 询价 书 编制招 标书 招标 询价 评标 合同

37、签约 合同管理 合同收尾 评审 合同签约 合同管理 合同收尾 项目管理 知识领域 61 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目背景 神华包头煤制烯烃项目厂址位于包头市九原区哈林格尔 镇西南，项目建设规模为年产聚乙烯 30 万吨、聚丙烯 31 万 吨。项目的显著特点就是采用了世界先进技术，工艺复杂， 所需设备、材料品类繁多，涉及到大量的超大型复杂设备。 这就导致采购工作的涉及面广，部分设备采购周期长，难度 高，难以跟踪管理，而且参建单位多，管理层次复杂，涉及 到数以千计的设备和材料供应商。为了提高管理水平，降低 风险，提高效率，引进了由上海普华科技开发的企业

38、级项目 管理平台（ PowerPIP）进行协同办公。 项目管理 知识领域 62 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购模式 本项目采购可以分为两大类，一类是业主自行采购，根 据项目需求及和相关执行过程进行自行采购，包括业主长周 期采购；另一类是外包采购，即承包（ EPC、 EPCM）采购， 承包商采购必须按照业主批准的程序实施采购，在业主指定 的区域内、合格的供应商中进行采购。 项目管理 知识领域 63 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购原则 1.速度快：在确保工程质量的前提下，制订切实可行的项 目 采购计

39、划 ，并对采购进展施行动态监控。根据设备、材料 的关键性等级，制定 催交 和 检验 计划并加以实施，以满足合 同进度的需求。 2.节约资金：建立采购费用控制机制，严格实行限额采购； 落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双 重控制，确保采购费用控制目标的实现。 项目管理 知识领域 64 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购原则 3.技术先进 4.质量保证：认真执行项目质量计划，坚持质量保证原则。 5.建立采购约束：严格实行“货比三家、公平竞争”的采 买原则，以期获得更有竞争力的价；主要设备材料采用招投 标模式，提高采买的透明度；建立采购约

40、束机制，加强对询 价、合同的审核，严格“门禁”管理制；严格执行公司廉政 建设制度，规范采购行为。 项目管理 知识领域 65 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购原则 6.疏通采购文件流：认真研究 采购文件系统 ，尤其是厂商、 文件的管理，将其合理纳入项目文件管理系统，从文件上保 证项目采购管理的有效实施。 7.采购管理计算机化 项目管理 知识领域 66 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购策略 实行公开招标，货比多家，公平竞争； 采购过程程序化、标准化、公开化，符合 质 保体系的要求； 推行项目管理、矩阵式

41、管理； 质量、进度、费用、材料、合同全面控制； 设计、采购、施工分工明确，密切合作； 项目管理 知识领域 67 采购管理 -项目管理知识领域之九 案例： 神华包头煤制烯烃项目采购管理 项目采购执行机构 项目采购执行机构为采购管理部，采购管理部由采购 管理部经理领导，下设采购管理部副经理、综合计划管理组、 采买组、催交检验组、物流组、现场管理组。 项目管理 知识领域 68 思考 项目管理的主要知识领域有哪些？ 你对其中的哪些内容比较熟习？哪些还比 较陌生？ 69 4.项目管理团队所需要的专业知识领域 2004版 PMBOK， PMI 70 项目管理专业知识领域 项目管理知识体系 应用领域知识、标

42、准与规章制度 理解项目环境 通用管理知识与技能 处理人际关系技能 71 理解项目环境 文化与社会环境 国际与政治环境 自然环境 72 通用管理知识与技能 财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 合同与商业法 制造与批发 物流与供应链 战略规划、战术规划与实施规划 健康与安全 信息技术 73 处理人际关系技能 有效的沟通 对组织施加影响“把事情办成”的能力 领导 激励 谈判与冲突管理 解决问题 74 5. 项目管理环境 项目管理处于广泛的环境之中，包括项目 组合管理（计划管理）、项目群管理（综 合行动）和项目管理办公室。 战略计划、项目群、项目组合、项目与子 项目经常成为多层次的系统，其中，

43、由若 干项目联系的项目组成的项目组合（计划） 有助于战略计划的实现。 75 宏观管理 -项目群管理 项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、 B、 C不同类别的项目 项目群中的项目或项目组合不一定相互依赖或有直接关 系。项目群管理的目标是：慎重选择项目并及时剔出 不合适的项目；权衡逐步投资与基本投资的利弊和有 效利用资源。 C C C C A A A B B B 76 中观项目管理 -项目组合管理 项目组合管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 项目组合管理是经过协 调统一管理以便获取单独 管理时无法取得的效益和 控制的一组相互

44、联系的项 目。 A A A A A B B B B C C C C 77 项目组合管理 通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险 78 企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理 79 多项目的协调 目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调 80 项目成组管理的分组原则 (1)项目优先级 。 同组的项目应具有相同的优先级 。 优先级是指对某项目需要的迫切程度 ， 它指明了项 目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序 。 混合优先级很容易导致不给

45、予低优先级的项目以必 要的资源 。 这种风险就是低优先级项目的完成可能 受到影响 。 (2)项目类别 。 同组的项目应当类别相似 。 所谓类 别是指用周期 、 价值或所需资源等指标对项目规模 的度量 。 这是组织用以确定项目对组织业绩影响程 度的一种方法 。 81 (3)项目的生命期 。 同组的项目应具有相类似的生命 周期 。 尽管不同的项目处于其生命周期的不同阶段 ， 由于相似的生命周期 ， 所以仍具有统一制定计划与实 施的基础 。 这种在生命周期方面的相似性有助于项目 实施过程和管理过程的改进 。 82 (4)项目的复杂性 。 为了多项目管理而进行的项目分 组应当简单化 。 复杂的技术解决

46、方案可能会需要更 多精力与管理 ， 这样就可能分散对其他项目的注意 力 。 (5)项目应用技术 。 项目所需的技术应当类似 。 如果 这些项目属于一个技术门类则更好 。 混合技术要有 不同的技术组合 ， 由于不相互兼容 ， 所以无法跨项 目使用 。 任何技术的混合都将削弱多项目管理的效 率 。 83 微观管理 -不同主体的项目管理 项目管理内容 甲 投资主体的项目管理 乙 设计主体的项目管理 丙 施工主体的项目管理 丁 监理主体的项目管理 B C A 甲 乙 丙 丁 甲 丙 丙 甲 乙 84 微观管理 -不同层次的项目管理 项目管理内容 高层管理，主要负责总 体以及与项目有关外部事务 中层管理

47、，负责项目 的关键工作及项目内、外部 矛盾 基层管理，负责项目 的各项具体技术及专业管理 层次 基层管理 层次 ：中层管理 管理部门 经济环境 竞争者 业主 宣传媒介 社 团 政 府 财 务 供货商 层次 :高层管理 85 6.组织、标准与知识体 系 1 项目管理国内外组织 2 项目管理标准 3 项目管理知识体系 86 项目管理国内外组织 PMI: Project Management Institute http:/ www.pmi.org IPMA: International Project Management Association http:/ www.ipma.ch APM: A

48、ssociation For Project Management http:/www.apm.org.uk/ PMRC: 中国项目管理研究委员会 http:/ 87 国际项目管理研究组织 国际项目管理协会 IPMA(International Project Management Association） 创建： 1965，性质：非盈利的国际性组织 注册地：瑞士 成员：国家级项目管理协会 , 55个国家 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准 和资格认证 项目管理 相关信息 88 国际项目管理研究组织 美国项目管理协会 PMI ( Project Manage

49、ment Institute） 创建： 1969，性质：项目管理学术组织 成员：大中企业、高校、研究单位 会员： 120 000多人 职能：推动全球项目管理理论和实践的发展 项目管理 相关信息 89 国内项目管理专业组织 中国 (双法）项目管理研究委员会 PMRC（ 1991年成 立）。 中建协的工程项目管理委员会 北航的项目管理研发中心 现代卓越管理技术交流中心 中科管理研究所等等 90 项目管理专业人员的资格认证情况简介 IPMP四级证书认证 A级高级项目经理 B级项目经理 C级项目管理专家 D级项目管理专业人员 PMI项目管理专业人员资格认证（ PMP） 1、 对每一申请者的项目管理知识

50、、经历、能力进行评审 2、通过 4个小时， 200道题的考试 3、三年一次审核受训情况，长期有效 知 识 + 经 验 + 个 人 品 质 知识 有效期五年 3800 4800 3600 2200 1200 考试费 1998年 7月，确认全球项目管理专业人员认证体系的概念 1969年，开始在成员中推广认证体系 91 劳动与社会保障部的 PMP 高级项目管理师 项目管理师 助理项目管理师 项目管理员 现在分为四个类别 :工程、 IT、 投资、综合。 考试方式： 200分制，分知识和技能二部分。 92 中国项目管理的发展历程 华罗庚的双法协会与项目管理 钱学森与中国国防项目管理 鲁布革水电站与建设项

51、目管理 中国的项目经理资格证 2000年 PMP进入中国 2001年 IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部启动中国的 PMP 即第四批国家职业标准（ 2 02 34 09） 项目管理师 93 项目管理标准 Standards - General Organizational Standards Information Technology Best Practices (CMM) Software Development Capability Evaluation PRINCE An Information Systems Development Standard Guide to t

52、he Software Engineering Project Management Body of Knowledge Guides to Project Management Training and Professional Certification APM Body of Knowledge PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge BSI BS6079 Guide to Project Management Japanese Project Management Body of Knowledge 94 项目管理标准

53、 Project Management Quality Standards (ISO) Quality Management Compliance Project Performance Measurement (Earned Value) Management System Assessment Project Risk Management Standards- Risk Assessment 具体内容参见： http:/www.pmforum.org/prof/standard.htm#STANDARDS 95 项目管理知识体系 PMI Guide to the Project Mana

54、gement Body of Knowledge PMBOK Guide， 3rd Edition， 2004 PRINCE2 Managing Successful Projects with PRINCE2 - Reference Manual， 2002 Revised Edition C-PMBOK & NCB 中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标 准 ， 机械工业出版社 ， 2002 APM Body of Knowledge 96 PMBOK历史 1987， PMI首次公布 PMBOK； 1996， 改版成为世界公认的知识体系； 2000， PMBOK Guide200

55、0出版； 2001， 2000版取得美国国家标准局（ ANSI） 认证； 2004， 2004版（第 3版）。 97 PMBOK特点 PMBOK给出了一种项目管理的思考方式 ， 它从项 目管理的 环境 、 项目管理的 过程组 和项目管理的 知 识领域 出发看待项目管理 。 PMBOK中一个很重要的概念就是：项目管理是一 个 整体的工作 ， 某一领域管理工作中的一个活动通 常都会影响到其他管理领域 。 PMBOK中用项目管理过程来组织项目管理中的活 动 。 每个项目管理过程都是 “ 产生结果的一系列活 动 ” 。 98 主要参考书 1殷焕武 .项目管理导论（第 2版）机械工业出版社， 2008年 2罗德尼 .特纳 .项目管理手册 .机械工业出版社， 2004 3邱菀华 .项目管理导论 .机械工业出版社， 2004 4周小桥 .冲出重围项目管理实战 .清华大学出版 社 ,2003 5许江林 .IT项目管理最佳历程 .电子工业出版社 ,2004 6凯西 .施瓦尔贝 .IT项目管理 . 机械工业出版社， 2005 7PMBOK2004版， PMI 8Harold Kerzner著 .项目管理：计划、进度和控制的系 统方法（第七版）杨爱华等译 .北京：机械工业出版 社， 2002