赴镇海炼化、燕山石化调研报告

《赴镇海炼化、燕山石化调研报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赴镇海炼化、燕山石化调研报告（15页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、公司调研组赴镇海炼化、燕山石化调研报告2014年10月16日、11月12日，公司组成以文志成同志为组长，李燕波、陈棠、彭干明、向运国、潘立龙同志为成员的调研组，先后到燕山石化、镇海炼化学习调研。现将有关情况报告如下：一、赴镇海炼化、燕山石化调研的主要考虑公司在生产经营任务十分繁重的情况下决定派出调研组到镇海炼化、燕山石化学习调研，主要是基于以下几方面的考虑：（一）镇海炼化是中国石化系统内的标志性先进企业，无论是效益、管理，还是理念、精神，都是“全面的好”（傅成玉董事长评价）。燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我们认真学习。（二）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化同属炼化板块，都是七十年代建厂，历史

2、上都有过或仍然具有“大而全”的体制特点与人文环境。学习两家企业的先进经验，更易引起我们的共鸣，将他们的经验借鉴到我们的工作中，其针对性、操作性更强。（三）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化均于去年经历过主要领导调整。其中镇海炼化在上届班子打下的良好基础上，今年1-10月，实现利润39.83亿元，继续领跑各炼化企业。燕山石化班子调整后，去年陷入巨额亏损，与我们今年遇到的情况比较相似。但燕山石化今年确立了“重站排头，打赢效益翻身仗”的奋斗目标，提出了向从严管理要效益、向安稳运行要效益、向资源优化要效益、向结构调整要效益的思路，进步十分显著。向两家企业学习，必将给我们新班子带来直接的启示。二、两家企业在“

3、三定”、干部管理、绩效管理等方面的主要亮点（一）“三定”工作方面镇海炼化以“最少的人管理最大的炼化企业”为目标，坚持数量和质量并举，可持续性推进“三定”工作。针对2002年实行扁平化改革以来仍然存在职责定位不明确、互相制衡不到位等问题的情况，2008年提出“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，坚持“三分机构”，拆除内部“管理围墙”，将二级管理单元明确为14个处室（机关）、9个业务中心（机构）、12个运行部（基层）三个层面，其中机关529人、机构586人、基层4701人。在此过程中，注重打造精干高效机关，精简了8个处级单位；突出专业管理职能，设备专业实行“医生+护士”式的专业

4、化管理模式，从块块管理向条块管理转变，电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术专业化和行政管理区域化相结合的管理模式转变；强化技术支撑、完善基层运行模式，做强区域，保证了安全生产。与2006年相比，在生产经营规模翻番的情况下，在岗员工人数从8068人减少到5944人。燕山石化从2009年起，推动专业化改革，全面实行扁平化管理。在管理体制上，二级单位合并同类项，变三级管理为二级管理，削弱二级单位机关设置；在管理力量分布上，做大公司机关，强化机关职能部门的管理职能和权限，使技术、管理力量向公司机关集中，基层主要承担运行管理和队伍建设职能。通过改革，管理效率得到提升。（二）绩效管理工作方面在中

5、国石化系统内，镇海炼化的绩效管理工作被公认为最好。其主要做法是：1、在功能定位上，将绩效管理视为目标管理的最主要载体。领导班子确立年度目标后，将目标分解为指标，将指标落实到全员，通过绩效管理，确保目标的实现。2、在责任体系上，明确公司领导班子、机关、机构、基层四个层级的责任。公司领导班子负责定目标、定任务、作决策；机关以管理为主，寓服务于管理之中；机构以服务为主，寓管理于服务之中；基层主要负责执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。3、在管理框架上，建立由目标设定、考核评价、绩效体系、督办管理、岗检管理、“KPI”等要素组成的闭环。4、在实施范围上，实行以组织绩效管理为主体的全员绩效管理。5、

6、在考核体系设计上，由公司考核系数（N1）、单位考核系数（N2）、个人考核系数（N3）三部分组成， N1主要包含公司安全、环保、质量、能耗、EVA情况；N2是指公司对单位的绩效指标考核情况，N3是单位对个人的绩效指标考核情况。员工月奖=N1*N2*N3*月奖基数+专项考核奖。在考核体系中，将N2作为考核重点，把机关处室绩效指标表分解为关键指标（权重60%）、年度重点工作（权重20%）、挂钩指标（权重20%）、否决指标四类；把基层单位绩效指标表分解为基本指标、分类指标（生产工艺、设备管理、质量管理等）、约束性指标、否决指标四类。同时，为鼓励“跳一跳摘桃子”，将重点绩效指标设置确保、力争、奋斗三档考

7、核，最高可达权重分的120%，未达到确保指标得权重分的70%。6、在操作管控上，坚持一个口子出、一个口子进，绩效管理业务由企管处归口管理，凡涉及指标调整等，由总经理一人审批。每年初，企管处根据对标结果和年度工作重点，按照绩效考核办法提出绩效考核的调整内容，经公司批准后发布；日常，通过以“流程”为核心的“督办”管理信息化模块自动实施考核，通过岗检对制度执行、基础管理进行检查，发现重复性问题进行“5W”分析；每月，企管处汇总当月考核结果，经审核确认后予以月度兑现；每年底，企管处根据年度考核情况进行总结算。（三）干部工作方面1、在干部量化考核方面，两家企业都是实行的定性考核与定量考核相结合的模式。在

8、定量考核的部分，镇海炼化将干部纳入全员考核体系，考核的内容、形式、方法等与其他员工一致，其结果与绩效奖金分配挂钩；燕山石化每名干部都在年初与上级签订“绩效承诺书”，公司每年分两次对干部履行“绩效承诺书”的情况进行考核，根据结果拉开分配差距。在定性考核的部分，镇海炼化将干部考核内容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过单位测评、上级测评的方式，每年度组织一次，考核结果分为突出、优秀、良好、称职和不称职五个档次。另外，对于中层干部，镇海炼化综合考虑年度测评情况、绩效完成情况、安全生产情况等方面的因素，经公司领导班子集体讨论确定年度考核结果，并将结果作为竞聘上岗、基本薪酬进档、年终绩效奖分配的直接依据

9、和业务培训、职位调整、专业技术资格晋升、评先推优的重要依据。燕山石化对干部的定性考核，也是一年一次，通过多维度测评的方式实施。2、在干部管理方面，两家企业各有特色。燕山石化充分认识到，干部的素质、能力、作风是根本性问题。班子调整后，按照习总书记提出的“好干部”标准，结合党组要求，制定燕山石化公司领导干部素质要求，要求领导干部做到“讲政治、守纪律、有作为、敢担当”；先后举办四期处级干部培训班，由公司领导专题授课，讲规矩、讲要求，传递压力、明确责任；加大干部调整力度，提拔、交流处级干部45人次，对工作不力、业绩不佳、事故频发的干部调离或降级；加强审计和监察，严格在安全、环保、质量、稳定、小金库五个

10、领域实施“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，强化责任追究，对有令不行、有禁不止的党政领导干部给予纪律处分。镇海炼化高度重视干部队伍“一责任四能力”建设（领导就是责任、增强执行力、创造力、亲和力、凝聚力），干部提拔后的第一次会议，由上级党委讲责任，明确提升能力的具体要求；针对近些年干部到龄退居二线比较集中的实际，注重老中青结合，积极发挥老同志的经历优势、中年同志的精力优势、年轻同志的激情优势，加大干部岗位交流力度，近两年交流调整处级干部73人、科级干部201人；针对干部队伍中技术型干部多、管理型干部偏少的情况，在干部培训中主动提高标准，从系统化培训和实践锻炼入手，大力培养综合管理型干部，同时坚持定

11、期分析年轻人才队伍，及时把有潜力的年轻干部纳入培养视野，根据培养目标和岗位特点，科学安排培训内容和实践锻炼，有针对性提高年轻干部的能力和业务素质。三、体会与启示这次到镇海炼化和燕山石化，除对口学习两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的经验外，还全面感受到了他们在理念、精神、思路、方法等方面带给我们的冲击。我们深深感到，与两家企业特别是与镇海炼化相比，我们的差距是明显的、全方位的。我们必须低下身段、直面差距，虚心地向先进企业学习。（一）学习先进，就是要学习他们追求一流的使命意识要带好一个企业，其领导班子必须敢于勇立潮头、追求卓越，成绩面前永不满足、追求极致，困难面前永不退缩、不言放弃。镇

12、海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，首要原因在于他们坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在中国石化率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任内”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划，明确了“三步走”的发展战略和推进“一平稳四优化”、抓好“一

13、推进四加快”等措施，企业发展始终呈现良性健康势头。燕山石化地处首都，企业发展受到的制约因素非其他企业可以体会。尽管如此，他们还是弘扬“永葆激情、永不服输”的企业精神，勇挑“大企业为国家做大贡献”的重担，因地制宜、抢抓机遇、依法治企、诚信经营，在外部环境十分严峻的情况下保持了企业的持续发展，其效益、管理水平长期居炼化板块前列，实属难得。长岭炼化历史上是系统内的先进企业，“艰苦奋斗、争创一流”的企业精神影响、激励了几代长岭人。无论从历史传承的角度、还是从现实需要的角度，我们今天都非常有必要进一步强化“争创一流”的企业精神，非常有必要站在新的起点以更宽的视野、更大的魄力、更高的要求谋划长岭的长远发展

14、，这是我们义不容辞的责任，也是长岭再次腾飞的关键。（二）学习先进，就是要学习他们突出质量效益的发展理念要带好一个企业，其领导班子必须始终坚持以效益最大化为目标，注重规模、速度与结构、质量、效益、竞争力相统一，积极创新发展方式，推动产业升级，优化投资模式，实现发展的质量和效益稳步提升。镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩张是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。因此，既重视量的增长，更注重质的提高。在这方面，镇海炼化一是积极实施转型升级。立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、

15、促进转型升级作为高效发展的重要举措。二是特别重视投资效益。对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。三是十分注重经营效益。在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”。同时，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配置，实现效益最大化目标。与镇

16、海炼化相比，长岭炼化在规模、资源、市场等方面存在诸多先天不足。前些年，我们一直在生存、做大、做精、做强等方面纠结，在处理“量”和“质”的关系上本钱还不够。随着炼油改扩建项目的投产，加上一批配套项目陆续建成，今后我们必须更好地突出发展的质量和效益，更好地发挥长岭在科技创新等方面的比较优势，在内涵发展与外延发展的有机结合上走出我们的特色之路。（三）学习先进，就是要学习他们强化制度规范的管理体系要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立系统管理的理念，始终坚持通过管理变革引领企业发展，大力推进管理变革创新的常态化，积极构建与“争创一流”相适应的管理模式和制度运行体系，通过提升企业管理效能促进企业科学发展

17、。这次学习调研，镇海炼化的同志向我们介绍，尽管班子缺员较多，但大家感到工作起来还是比较轻松。其诀窍就是，镇海炼化通过“三项制度”建设，管理早已体系化、文本化。从班子成员到中层干部，再到普通员工，该干什么、能干什么、不能干什么，自有一套比较成熟的标准、流程、权限去指引，大家都是一个大系统的有机组成部分，只要各司其职、各负其责，干好自己应该干的事情，企业的目标自然实现。实际运行中，镇海炼化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“业务”为中心，以“流程”为主线，从2008年开始全面开展职责划分和流程程序再造，建立业务职责262项、流程程序1033项、规章制度480个，形成了以一本管理手

18、册为纲领、一套制度文本为支撑的管理体系。在这套体系的作用下，其管理呈现出了几个鲜明的特点：一是职责划分清晰。管理手册以业务流程为主线，涵盖了公司所有业务，清楚界定了责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，打破了部门之间的壁垒，彻底改变了过去注重部门利益、存在管理真空或重叠、容易推诿扯皮的局面。二是流程运转高效。将实际存在的业务行为按步骤、岗位详细梳理，通过再优化，消除低效环节和障碍因素，尽量缩短流程，形成流转顺畅、责任落实的工作程序和业务流程。三是现场管理精细。遵循“工夫下在现场”的管理理念，重视岗检工作，以检查制度执行为核心，以班组管理为基础，以安全环保和设备管理为重点，将每个关键控

19、制点要求转换成岗检标准，建立起“一级查一级、一级抓一级”的岗检机制，形成了“原则问题有制度、简单工作有程序、复杂业务有流程、结果评价有标准”的现场精细管理方式。四是制度执行到位。通过信息化手段实现流程固化，实现从“人控”到“机控”的转变，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。同时在制度执行中不断发现问题，实行常态化制度修订，保持制度活力。通过开展职责、流程、制度的变革，实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变；管理方式由“多头分散”向“集中整合”转变；职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变。制度走出纸头、走下墙头，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成员工日常行为准则。长

20、岭炼化近些年也在职责、流程、制度等方面加大了建设步伐，但与镇海炼化相比，存在的问题仍然较多。随手翻阅镇海炼化的管理手册、管理制度，我们发现，其内容都很简单、很不“起眼”。但难能可贵的是，将管理手册中每个岗位、每名员工的管理内容与要求合并起来、落实下去，便造就了一个强大的执行系统。相比之下，我们一些部门和单位在一定程度上存在体系建设有畏难情绪，执行过程眼高手低、知行不一、忽视细节，考核环节不敢担当、不敢较真、“有情”操作等现象。我们必须下大决心对管理上的弊端予以清除，在推进管理体制机制创新等方面取得大突破，这是我们迈向一流的进程中必须跨过的坎。（四）学习先进，就是要学习他们注重价值实现的人力资源

21、开发观念要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立人力资源是第一资源的理念，始终坚持以人为本，注重劳动组织创新，不断优化人力资源配置，探索建立有利于员工积极性发挥、人才脱颖而出的机制，为促进企业科学发展提供坚实的人才支撑。镇海炼化在人力资源开发上，有几个方面值得借鉴。一是通过梳理优化业务主线，优化劳动组织，挖掘岗位价值，科学定岗定编。二是通过建立创新攻关专家选拔考核、业务培训激励、“三大员”持证上岗、后备技术员在班长岗位见习、人才合作培养等制度和机制，促进队伍能力素质的持续提升。三是进一步拓宽、延伸三支队伍的成长通道，明晰三支队伍的“纵向”发展和“横向”交流平台，不断优化人力资源的开发、配置及相关

22、管理，努力营造了人人成长有通道、人人发展有空间的良好环境。四是强化月收入薪酬分配制度改革，每个岗位实行“明码标价”，每月进行量化绩效考核，变“领导发钱”为“职工挣钱”，同时增加单位奖励基金等调节收入分配的手段，拉开了同级别、同岗位之间的分配差距，体现了责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距。我们目前在人力资源开发与管理上还存在一定差距，需要在充分挖掘与识别岗位价值、强化干部员工教育培训的实际效果、完善三支人才队伍成长通道建设、发挥薪酬体系在调动员工积极性的功能作用等方面做出更大的突破。（五）学习先进，就是要学习他们真诚沟通关爱的和谐文化要带好一个企业，其领导班子必须高度重视

23、团队建设和企业文化建设，切实做到凝聚人、激励人、关心人，确保干部员工思想同心、目标同向、步调一致，营造风正、气顺、劲足的和谐氛围。调研过程中，我们感受到，两家企业都在和谐建设上下了很大功夫。一是强化思想引领，用沟通凝聚合力。燕山石化面对严峻的生产经营形势，通过开展全员大讨论、形势任务教育、集中培训等形式，加强与员工的细致沟通，明确任务、振奋精神，引导员工把精力集中到扭亏脱困、重站排头上来。二是发挥表率作用，用正气赢得尊重。镇海炼化强调干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能谋私利，还要能吃亏，利益面前退一步。正是因为镇海炼化干部不与群众争利，他们在从严管理上才格外有底气。三是真情关爱员工，

24、用情感营造和谐。镇海炼化高度重视员工团队建设，积极倡导以“家文化”为核心的企业文化，力所能及为职工之家改善条件，公司班子成员每年坚持与当班员工在职工之家吃年夜饭，干部关系比较融洽。抓和谐建设也是我们长岭的特色。今后，我们应该在提升和谐建设品质、关注员工内心精神需求、建设更加先进与开放的企业文化等方面继续努力。四、几点建议（一）在干部工作方面的建议1、扎实推动干部量化考评工作。一是要抓紧落实公司领导人员量化考评实施方案，通过适当形式对领导人员的考评结果予以公布并排名。二是要进一步完善方案，特别是对考评指标进行梳理完善。三是要进一步固化主考部门、专业管理部门以及数据支持部门的责任，提升组织合力。四

25、是要及早研究运用信息化手段做好考评组织工作的办法，提高考评工作运行效率。五是要加快做好考评结果与绩效奖金挂钩等结果运用方面的衔接工作。六是要坚持从严管理干部，建立起“一级查一级、一级抓一级”的考评管控机制，确保考评结果客观真实。2、切实优化干部队伍结构。要研究制定领导班子结构分析办法，定期对所属班子结构及运行情况进行分析研究，及时发现问题，提出改进措施。特别是在班子配备时，要充分考虑班子的专业知识、年龄、性格气质结构等要素，努力使班子配备达到年龄梯次、知识互补、专业相济、气质协调、性格相融，对闹不团结、打不开工作局面、经营业绩差的领导班子果断调整，切实增强班子整体功能与合力。3、高度重视优秀年

26、轻干部的培养选拔工作。目前，公司年轻干部队伍状况和培养选拔年轻干部工作还存在较大差距。主要问题是自上而下各层次同一年龄段的干部过于集中，年轻干部比例偏低，低层级领导人员作为高层级领导人员“储备库”的作用发挥不充分。据测算，公司党委直接管理的领导人员2019年前有62人退出现职领导岗位，占现有人员的40.26%，其中2018-2019年进入新老交替高峰期，干部队伍有序交替面临巨大压力。为此，必须尽快研究制定加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作的五年规划，将优秀年轻干部培养选拔的目标指标化，量化到每一年、每一个领导班子，通过各种途径，加快优秀年轻干部的培养选拔。4、强化干部教育培训。一是强化理论武装

27、。通过加强理论学习、加强形势任务教育等途径，让各级领导干部明确大势，顺势而为，切实提高增强担当意识、责任意识的自觉性，保持政治上的清醒坚定。二是强化履职能力培训。坚持把能力培训放在重要位置，结合企业长远发展对干部素质能力方面的要求，继续有计划地利用内部资源，加强对干部的系统业务培训。三是强化实践锻炼。针对部分干部实践经验不足以及能力上的某些缺陷，通过腾出关键岗位加强锻炼、到条件艰苦地方接受磨练、到复杂环境中提高本领、到先进企业开阔视野等途径，开发干部自身潜力，提高处理棘手问题、驾驭复杂局面的能力。四是强化作风养成。严格党内组织生活，促使干部增强党性观念和宗旨意识。引导干部把加强道德修养作为人生

28、重要的必修课，自觉改造主观世界，保持健康的生活情趣，追求高尚的道德品行和精神境界。（二）在绩效管理方面的建议1、转变思想观念，切实打破三道“围墙”。明确绩效管理服务于企业经营目标的定位，牢固树立管理只对绩效负责的理念，杜绝只有苦劳没有功劳的不良现象。倡导“我为长岭好”的价值理念，切实打破企业在思想上、管理上、效益上的三大围墙，在绩效管理中，更加强化统一性、协调性、全局性的意识。2、夯实管理基础、突出强化制度体系建设。进一步梳理部门职责，明晰管理的边界和权限，建立部门的制度清单，通过持续的制度评审和管理诊断，提升制度的符合性、有效性和可操作性，在重视制度制定的同时，强化制度的宣贯和执行，切实树立

29、制度的权威，增强对制度的敬畏。3、坚持绩效导向，狠抓过程管理到位。在始终坚持好“目标管理、专业考核、正负激励、结构合理”的基本理念的基础上，进一步强化过程管理，突出绩效管理的时效性、差异性和合作性，将任务落实、制度执行、价值创造作为重点指标纳入绩效考核的范畴，努力实现由被动考核向主动考核的转变，切实倡导主动作为，敢于担当的责任意识。（三）在“三定”方面的建议1、坚持把控制用工总量作为企业战略来抓。在实际操作中，要以“三定”为基础，既要有长远规划，又要有中短期目标及实施措施。2、坚持把培训作为队伍建设的基础工程来抓。针对长岭实际，我们要在分析企业需求和个人需求的基础上，实施新一轮全员培训。3、要高度重视薪酬分配工作。要将预期收入和考核兑现充分结合，实现薪酬分配工作的规范化、体系化。公司调研组15