红桃开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构

1Lines设计设计组织结构框架组织结构框架 讨论稿(机密)，2001年12月25日2LinesThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.内容内容页码页码A.组织结构模型选择组织结构模型选择3B.组织结构调整关键问题分析组织结构调整关键问题分析463A.组织结构模型选择组织结构模型选择4Lines目前，红桃开集团及其相关法律实体的结构关系如下目前，红桃开集团及其相关法律实体的结构关系如下其他法人投资者其他法人投资者武汉高新技术产业投资担保有限公司红桃开集团股份有限公司自然人内部职工内部职工武汉民本科技有限公司武汉民本科技有限公司武汉联合药业有限责任公司武汉同和实业有责任公司武汉金鹤药业有限公司武汉东湖高新集团股份有限公司武汉金泰汽车交通运输有限公司武汉红桃开王婆广告有限公司武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司武汉大自然生物技术有限责任公司湖北状元 文化传播有限责任公司武汉康源科技有限公司武汉瑞尔康蜂产品研究开发有限公司联合置业（武汉）有限公司区域销售子公司资料来源：红桃开内部资料本报告讨论的部分5Lines事实上，红桃开集团对其下属主要业务内容的管理已经实行了事业部或战略控股管事实上，红桃开集团对其下属主要业务内容的管理已经实行了事业部或战略控股管理的管理模式理的管理模式红桃开集团股份有限公司红桃开集团股份有限公司武汉联合药业有限公司*武汉同和实业有限公司*其他业务，如：投资担保，广告、运输等武汉东湖高新集团股份有限公司*集团总部计划将联合药业和同和实业分拆资料来源：红桃开内部资料，红桃开人员访谈，罗兰贝格分析本报告讨论的部分目前核心业务事业部目前核心业务事业部武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司武汉金鹤药业有限公司区域销售子公司6Lines由于部分原因，转型中的红桃开组织的管理结构中，保健品与由于部分原因，转型中的红桃开组织的管理结构中，保健品与OTCOTC药品业务并未形成药品业务并未形成清晰的职能划分清晰的职能划分集团总部集团总部财务总监总会计师金汇总经理营销总经理人事总经理行政总经理生产总经理生产部生产供应部价格办审计部销售管理部售后服务部总经办行销部儒商学院督办部总裁办商务联络部电脑技术部儒商报社后勤保障部计划财务部金汇财务部调研部商管办人力资源部法控部华东华中华北北方华南西南浙江由于长期来红桃开的产品比较单一，组织结构没有体现多产品、多品牌的特征市场的办事处/子公司/分公司基本上是处于各自为战的局面，总部的职能部门和下层没有直接的关系新设立的行销、销售管理等部门正在试图建立和下层市场功能部门之间的联系在目前状态下，转型中的红桃开组织结构保留了功能型组织结构的基本特征，但是相比功能型的集权管理，红桃开的管理模式更加分散资料来源：总部信息，罗兰贝格分析7Lines罗兰罗兰贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求红桃开集团红桃开集团战略管理管理相对独立武汉东湖高新集团股份有限公司目前核心业务事业部目前核心业务事业部武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司区域销售子公司生物医药事业部生物医药事业部与生物制品研究机构的合资公司科诺农药红桃开集团的核心事业部红桃开品牌的主要使用者及管理者产品与目前产品差别较大可在集团及新公司管理模式清晰后考虑与目前核心业务事业部的关系*罗兰贝格建议目前不把未来的合资公司并入现有目前核心业务事业部罗兰贝格建议目前不把未来的合资公司并入现有目前核心业务事业部合资公司尚未组建，管理模式有待明确和磨合目前核心业务事业部正处于调整期，管理模式正在变化，难以接收新业务内容新公司产品销售主要在医院，但目前医院渠道尚待建立本报告讨论的部分区域销售子公司生物农业事业部生物农业事业部8Lines专业化优势的作用随着企业的发展和新产品的引入，红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构随着企业的发展和新产品的引入，红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构基础上实现突破基础上实现突破生产型企业集团管理发展历史生产型企业集团管理发展历史功能型组织矩阵组织事业部组织战略管理控股管理创新管理多元化经营的整合克服复杂性和多元性简单化，提倡企业灵魂分权集权时间企业发展程度+红桃开保健品与OTC药品资料来源：罗兰贝格分析红桃开集团目前存在的管理模式9Lines解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化优化的方向优化的方向描述描述对职能部门的对职能部门的合理分工和定位合理分工和定位建立有很强可扩展性建立有很强可扩展性的营销平台的营销平台合理控制集、分权的尺度合理控制集、分权的尺度建立有效的激励措施建立有效的激励措施确定不同职能部门的具体职责，优化和精简职能部门的设置确定合理的职能部门之间的协调关系和汇报体制 建立强有力的营销平台，具备市场和销售的职能营销平台具备很强的延伸性，可以承载多种相关产品明确不同权利在组织结构各个层级的分配避免“诸侯割据”和”中央集权“的极端现象的出现总部和市场，甚至各个部门都应该有相应的激励体系激励和工作绩效紧密挂钩资料来源：罗兰贝格分析10Lines宝洁（中国）公司的部门设置采用了功能型的组织结构宝洁（中国）公司的部门设置采用了功能型的组织结构资料来源：罗兰贝格访谈、分析宝洁（中国）有限公司宝洁（中国）有限公司现有产品的跟踪与管理新产品开发与研究新技术的应用开单/制票货款管理费用控制财务风险管理营销费用的核销与管理营销活动等的财务评估管理各生产工厂安排生产计划等按计划生产产品产品的运输地区分销中心的管理采购生产所必须的原料监控其他部门的采购活动建立和维护公司内部信息系统维护经销商的电子系统公共关系协调危机处理财务部采购部产品开发部产品供应部系统管理部公关部帮助客户发展生意渠道开发和维护渠道管理销售实现终端营销执行经销商/重点客户管理、服务与监督客户生意发展基金等的拨付及使用监控与市场部沟通协调组织信息的收集与汇总消费者研究计划与监督实施消费者研究分析的质量控制消费者服务、消费者投诉品牌发展战略品牌营销策略营销计划与预算价格策略与管理广告开发促销活动设计与管理媒体计划与购买协调各部门资源的使用与分配客户生意发展部市场研究部市场部案案例例11Lines中国宝洁公司的法律实体结构如下，其真正的管理平台宝洁（中国）有限公司与中国宝洁公司的法律实体结构如下，其真正的管理平台宝洁（中国）有限公司与其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的Hutchison Whampoa和记黄埔和记黄埔宝洁 和记黄埔有限公司P&G 宝洁公司宝洁公司广州宝洁宝洁纸品宝洁衣粉厂熊猫宝洁天津宝洁广州浪奇宝洁成都宝洁宝洁口腔护理宝洁(中国)有限公司苏州宝洁洗发/护发品生产护肤品生产纸品生产纸品生产香皂生产洗衣粉生产洗衣粉生产洗衣粉生产洗衣粉生产口腔护理用品生产管理平台资料来源：罗兰贝格访谈、分析Backup12Lines宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁（中国）公司为核心宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁（中国）公司为核心Hutchison Whampoa和记黄埔和记黄埔宝洁 和记黄埔有限公司P&G 宝洁公司宝洁公司广州宝洁宝洁纸品宝洁衣粉厂熊猫宝洁天津宝洁广州浪奇宝洁成都宝洁宝洁口腔护理苏州宝洁资料来源：罗兰贝格访谈、分析Backup宝洁（中国）有限公司宝洁（中国）有限公司分销商重点客户货款流货物流13Lines宝洁公司在中国的管理以宝洁（中国）公司为平台，横向实现组织管理，纵向实现宝洁公司在中国的管理以宝洁（中国）公司为平台，横向实现组织管理，纵向实现服务支持功能服务支持功能宝洁（中国）有限公司总裁宝洁（中国）有限公司总裁Backup部门经理品类总经理部门品类总经理品类总经理市场部销售财务市场研究部产品开发部产品供应部人力资源部系统管理部采购部副总裁总经理/副总裁总监总监总监总监总监总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监资料来源：罗兰贝格访谈、分析14Lines宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点客户部和国内重点客户部四部分客户部和国内重点客户部四部分Backup客户生意发展部客户生意发展部国际重点客户国际重点客户国内重点客户国内重点客户经销商渠道部经销商渠道部关键零售渠道部关键零售渠道部销售培训部销售市场部财务部市场部信息技术部储运部财务部区域 N分销商 1分销商 2分销商 N信息技术部储运部财务部区域 1分销商 1区域 2分销商 2区域 N分销商 N信息技术部储运部财务部品类促销计划组品类运作组运作 1运作 2运作 N信息技术部储运部财务部好又多组区域 1区域 2区域 N其他大型超市和卖场组区域 1区域 2区域 N重要百货商店组重要便利店组区域 资料来源：罗兰贝格访谈、分析Lotus 组区域 1区域 2区域 N15Lines宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式市场部市场部护发类护肤类洗涤类口腔保健类个人护理类纸品类食品类营销支持Backup玉兰油护肤品系列飘柔潘婷海飞丝沙宣润妍汰渍碧浪舒肤佳佳洁士牙膏佳洁士牙刷护舒宝丹碧丝帮宝适得宝品克薯片媒体营销活动广告开发玉兰油香皂与沐浴露品牌管理品牌管理营销支持营销支持资料来源：罗兰贝格访谈16Lines总经理总经理人事总监财务总监销售统计、报表（如产、销、存月报表）经销商和大终端的统筹管理负责广告统一创意和制作大媒体选择和投放地方媒体广告计划的审核总工程师行政总监销售总监市场总监（新设）储运经理广告主任市场人员以前以具体策划创意为主，受总裁意见影响大现专设市场部，负责销量计划、宣传政策规划等品牌经理负责自己品牌的规划营销服务人员则偏重执行*保健品包括：朵而、龟鳖丸和成长快乐；水业包括农夫山泉；休闲食品则包括清嘴含片*营销服务人员分为保健品和水业两个市场，但实际是一套人马，侧重于执行资料来源：罗兰贝格访谈养生堂作为国内运作较成功的保健品和食品公司，采用了功能型的组织结构养生堂作为国内运作较成功的保健品和食品公司，采用了功能型的组织结构生产总监人事部财务部研发中心行政部保健品销售部*水业销售部*休闲食品销售部*5品牌经理(新设)营销服务人员*储运部广告中心注：其他国内的保健品公司如脑白金、汇仁、康富来也是采用功能型的组织结构案案例例17Lines解决方案之二是事业部制，这是在总部的统一领导下，内部实行相对独立经营，自解决方案之二是事业部制，这是在总部的统一领导下，内部实行相对独立经营，自负盈亏的一种组织形式，适合于多元化经营的企业集团负盈亏的一种组织形式，适合于多元化经营的企业集团特征特征形式形式事业部组织自70年代通用电器公司创立以来，被最多的大公司所使用按照产品的不同来划分企业的经营单位，这有助于企业形成差异化的和以市场为导向的组织结构，增强各业务单位在市场上的独立能力和竞争力最高层投资决策中心中间层利润中心基层管理层事业部1事业部2事业部3采购生产销售采购生产销售采购生产销售市场1(消费群1)市场2(消费群2)市场3(消费群3)资料来源：罗兰贝格分析18Lines汉高汉高(Henkel)Henkel)的集团组织结构的集团组织结构事业部组织事业部组织管理层化学产品技术清洗胶水化妆品清洁剂财务/物流人事技术/研究信息/公共关系审计法律管理支持人员功能领域事业部营销控制人事资料来源：罗兰贝格信息中心其他采用事业部形式的公司包括：TCL集团、康佳等案案例例19Lines红桃开采用事业部组织后的保健品与红桃开采用事业部组织后的保健品与OTCOTC药品业务结构举例药品业务结构举例事业部制下的组织结构事业部制下的组织结构以产品为标准进行划分的事业部制组织结构，各事业部相对独立共享一个核心的功能平台作为事业部关键部门的销售和市场必须分别纳入不同的事业部内，不包括在核心功能平台OTC药品还可以进一步分成OTC和处方药事业部保健品与保健品与OTC药品业务药品业务辅助功能部门核心功能部门采购生产研发营销采购生产研发营销战略投资公关 审计物流品牌战略信息管理保健品事业部OTC药品事业部分析分析资料来源：罗兰贝格分析20Lines事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理，但需要更多的协调以防止离事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理，但需要更多的协调以防止离心倾向心倾向优点优点各业务单位具有一个功能型组织结构和完整的功能，有利于其独立地健康成长总部管理压力轻，可以从日常经营中摆脱出来，只提供战略支持和核心功能的支持对不同的业务单元实现专人管理，有利于市场的细分和差异化运作缺点缺点各经营单位各自为政，分权现象较严重，不利于部门之间的协调和统筹部分职能重复建设，资源重复配置，如果各经营单位所针对的产品缺乏明显的差异性，可能造成渠道覆盖的重叠、营销资源的重复21Lines解决方案之三是矩阵制组织，这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式，一般比解决方案之三是矩阵制组织，这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部11事业部事业部22事业部事业部331)1)：在事业部内和总部都设立该职能。该职能部门受本身事业部和总部职能机构的双重领导经营环境变化频繁经营环境变化频繁面对多变的环境要求企业决策更趋完善生产高技术产品生产高技术产品由于产品的技术专业性强，需要在事业部内专门设立营销部门事业部管理人员技术性较强，需要在总部建立专业的营销部门进行协调大量产品开发项目需要营销支持22Lines日本电气公司日本电气公司(NEC)NEC)的集团组织结构的集团组织结构母公司矩阵式组织结构母公司矩阵式组织结构董事会董事会总经理总经理监事会监事会通讯设备事业集团通讯设备事业集团电子计算机事业集团电子计算机事业集团电子器件事业集团电子器件事业集团家用电器事业集团家用电器事业集团其它其它综合职能部门产权管理部门资料来源：罗兰贝格信息中心案案例例23Lines矩阵式的组织结构管理复杂，资源重合度较高，不适合红桃开目前采用矩阵式的组织结构管理复杂，资源重合度较高，不适合红桃开目前采用人员要求人员要求要求一线人员具有很强的沟通、协作意识，红桃开目前许多营销人员还不能充分满足这一条件要求建立事业部内独立的营销团队和总部层面的营销组织，红桃开缺乏相应的人力资源费用压力费用压力人员扩张，部门增加，每层次都要配置对口的职能部门，导致费用压力上升增加对红桃开利润指标的压力管理文化管理文化交叉管理，多头领导，需要组织结构有很强的内部管理和协调能力和红桃开长期以来的分权管理的模式差距很大改革幅度改革幅度没有事业部管理的基础，直接过渡到矩阵式是一个跳跃，将面临大幅度的调整和各方面的管理风险大规模的调整对销售短期内会带来较大影响24Lines所以红桃开保健品与所以红桃开保健品与OTCOTC药品业务组织应该在功能型和事业部型组织结构之间作出选药品业务组织应该在功能型和事业部型组织结构之间作出选择择选择选择A：功能型组织功能型组织选择选择B：事业部型组织事业部型组织需要进一步考虑的问题需要进一步考虑的问题优点优点1)管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制集中生产和销售，有利于取得规模经济和效率有利于整体资源的协调、规划和配置缺点缺点对环境变化反应慢，缺乏创新性企业领导管理负担过重横向协调和管理比较困难不利于培养全面型的管理人才对环境适应性较好，组织结构比较稳定每个事业部都有自己的经营领域和特点市场，便于组织专业化生产和市场开拓，市场反应快有利于培养全面管理人才各事业部作为利润中心，便于业绩考核和战略规划的实施各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业部之间各自独立，协调比较困难各事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益红桃开现有的实际情况是怎样的？对两种选择的优缺点分析对红桃开现状而言是否适用？评价不同选择的实际标准是什么？1)：这是在一般情况下，对这两种选择模型作出的优劣分析和比较。在针对具体企业时，需要针对企业实际情况进一步分析资料来源：罗兰贝格分析25Lines红桃开需要结合以下几个方面来全面评价这两种选择的优劣红桃开需要结合以下几个方面来全面评价这两种选择的优劣实施风险实施风险和现状的差距实施的障碍和可能遇到的风险新产品的延伸新产品的延伸是否有利新产品、新品牌的推出和推广市场市场消费者差异化营销组合差异化资源资源人力资源渠道渠道渠道覆盖重合度经销商服务渠道冲突组织结构调整组织结构调整1523426Lines红桃开的保健食品与红桃开的保健食品与OTCOTC药品在消费者营销基础上有很多共同性药品在消费者营销基础上有很多共同性OTC药品独有特点药品独有特点共同点共同点保健品独有特点保健品独有特点营销手段营销手段目标群体目标群体购买渠道购买渠道产品信息来源产品信息来源宣传信息宣传信息副食渠道购买广泛的目标消费群体强身健体在药店购买厂家宣传(报纸、电视等)专家建议产品对人体的保健作用及原理等缓解临床病症医院对临床症状的疗效促销活动（如消费者回馈等）健康海报广告与媒体终端营销/售点宣传定价策略医生的激励促销*目前红桃开的OTC药品主要来源于保健概念，强调药食同源，在消费者营销方面的差异就更加弱化了医生资料来源：罗兰贝格分析27LinesOTCOTC药品与处方药在消费者营销基础上有很多相似之处药品与处方药在消费者营销基础上有很多相似之处曾经使用者或营业员介绍药店产品对人体的保健作用广泛的目标消费群体医生缓解临床病症医生介绍医院产品疗效，基本原理必须凭医生处方健康海报媒体与广告终端营销/售点宣传医生推荐/促销公益宣传、纪念品定价处方药独有特点处方药独有特点共同点共同点OTC药品独有特点药品独有特点营销手段营销手段目标群体目标群体消费者需求消费者需求购买渠道购买渠道产品信息来源产品信息来源宣传信息宣传信息专业药理资料来源：罗兰贝格分析28Lines如果在目前情况下将保健食品、如果在目前情况下将保健食品、OTCOTC药品和处方药品的营销分别置于不同的事业部下，药品和处方药品的营销分别置于不同的事业部下，有可能造成营销障碍，加剧事业部之间的恶性竞争有可能造成营销障碍，加剧事业部之间的恶性竞争保健食品营销平台保健食品营销平台OTC药品营销平台药品营销平台处方药品营销平台处方药品营销平台由于同源的保健食品不能宣传疗效，使得消费者对功能的信任度降低，或不能满足对疗效功能的需求同源的OTC药品和保健食品共用药疗渠道，由于品牌/产品定位很接近，功能效果也很接近，各自为了自己生意发展将出现严重的事业部之间的竞争在药店的渠道管理上产生巨大的资源浪费在医院渠道的进入和管理上产生双重的费用，造成资源浪费不利于处方药到后期向非处方药进行转化，为产品渠道拓展制造了组织障碍事业部间的竞争事业部间的竞争事业部间的竞争事业部间的竞争资料来源：罗兰贝格分析29Lines飞利浦在中国按照产品营销的相似性组织成飞利浦在中国按照产品营销的相似性组织成7 7个不同的事业部，每个事业部独立负责个不同的事业部，每个事业部独立负责自身的营销活动自身的营销活动1)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子1)案案例例在目标群体、购买行为、消费心理及需求、营销手段等方面有显著差异在目标群体、购买行为、消费心理及需求、营销手段等方面有显著差异资料来源：罗兰贝格信息中心小家电小家电30Lines在同一事业部内虽然产品各不相同，但因为营销的基本方式与方法有较高的相似性而在同一事业部内虽然产品各不相同，但因为营销的基本方式与方法有较高的相似性而采用了功能型的组织结构采用了功能型的组织结构男性为主，收入较高，主要集中在城市高品质的视听享受购买选择与决策时间长，购买前会收集充分的产品信息购买主要集中在大型百货商店，家电专门店电视广告、报纸、熟人介绍、销售现场信息产品技术上的先进性以及工作原理解释媒体广告（电视、报纸、杂志）店内促销及宣传品报纸软性广告价格管理飞利浦消费电子部飞利浦消费电子部生产人力资源财务彩电高级经理市场推广DVD高级经理音响高级经理销售总监目标消费者消费需求购买行为信息来源产品信息营销手段资料来源：罗兰贝格信息中心案案例例31Lines在组织结构的不同层面上，在保健品与在组织结构的不同层面上，在保健品与OTCOTC药品业务内分拆事业部的组织结构会造成药品业务内分拆事业部的组织结构会造成不同程度的人力资源重叠不同程度的人力资源重叠功能型功能型事业部型事业部型总部总部统一的市场、销售管理、人事、财务等部门可以共用人事、财务、后勤等职能在市场、销售管理这两个关键部门需要按事业部的不同而分别设置子公司子公司不同事业部在每个区域有专门负责人和营销管理部门分公司分公司/市场市场部部在市场一线上采用统一的职能部门和有机整合的销售队伍（由于没有事业部的限制，销售队伍可以灵活划分职责）可以共用人事、财务等后勤平台在企划、物流等职能上必须依事业部不同而分别设置必须采用分产品的不同的销售队伍工作站工作站共同工作站，发放小报和走访农村地区的终端唯一的区域管理机构和管理负责人资料来源：罗兰贝格分析32Lines在市场一线上所引起的销售人员职能重叠的现象尤为突出在市场一线上所引起的销售人员职能重叠的现象尤为突出三个事业部的市场人员情况三个事业部的市场人员情况药品、保健品两个事业部的市药品、保健品两个事业部的市场人员情况场人员情况功能型组织的市场人员情况功能型组织的市场人员情况处方药市场医院代表商务代表市场物流OTC市场医院代表销售代表市场物流保健品市场市场物流共共享享的的财财务务人人事事后后勤勤平平台台*医院代表只在省会等大型城市有药品市场医院代表商务代表市场物流保健品市场销售代表市场物流市场医院代表销售代表市场物流共共享享的的财财务务人人事事后后勤勤平平台台统统一一的的财财务务人人事事后后勤勤平平台台销售代表*资料来源：罗兰贝格分析举举例例33Lines对浙江市场的分析显示：单就市场一线销售的人力成本考虑，采用事业部制会导致每对浙江市场的分析显示：单就市场一线销售的人力成本考虑，采用事业部制会导致每盒成本最多上升盒成本最多上升0.290.29元，相当于每年超过元，相当于每年超过900900万元的损失万元的损失浙江浙江市场市场分析分析的假的假设设 对浙江每个可以设立市场部的市场进行计算。工作站不计在内，因为不同的模式对工作站可以共享其他是指企划、物流、人事、财务等人员，人事和财务可以实现各个事业部之间的共享其他人员和销售人员按浙江地区平均工资1100元/月计算，医院代表按底薪2000元/月计算，不考虑提成功能型模式功能型模式药品和保健品两个事业部药品和保健品两个事业部三个事业部三个事业部 医院代表医院代表销售代表销售代表其他其他总人数总人数人员成本人员成本功能型两个事业部三个事业部15153057100103139192198211307331295万421万469万浙江市场三种模型人员比较浙江市场三种模型人员比较0.4800.6870.765功能型两个事业部三个事业部每盒含量分析（不包括工作站和管理人员）每盒含量分析（不包括工作站和管理人员）单位：元杭州杭州市场市场医院医院代表代表销售销售代表代表其他其他医院医院代表代表销售销售代表代表其他其他销售销售代表代表其他其他医院医院代表代表销售销售代表代表其他其他销售销售代表代表其他其他医院医院代表代表销售销售代表代表其他其他杭州余杭富阳桐庐临安建德淳安小计5211111143333333551111111211111121111114333333505125111111121111112111111433333358药品事业部药品事业部保健品事业部保健品事业部OTC药品事业部药品事业部保健品事业部保健品事业部处方药事业部处方药事业部资料来源：总部信息，罗兰贝格分析，浙江市场信息34Lines同样，由于事业部结构下销售队伍按产品设置，而产品本身存在共有渠道，这就导同样，由于事业部结构下销售队伍按产品设置，而产品本身存在共有渠道，这就导致了销售队伍在渠道覆盖和渠道服务中出现重叠致了销售队伍在渠道覆盖和渠道服务中出现重叠终端终端经销商经销商红桃开的服务红桃开的服务覆盖不覆盖功能型功能型药品、保健品两药品、保健品两个业务单元个业务单元三个业务单元三个业务单元医院中、小型副食连锁药品单店医院大型连锁药店医院保健品商店中、小型药品连锁大型连锁超市/卖场副食渠道经销商和保健品经销商医药公司（医药经销商）销售+终端促销销售销售终端促销重叠区渠道覆盖范围渠道覆盖范围药品药品保健品保健品处方药处方药 OTC 保健品保健品高度重叠区资料来源：罗兰贝格分析，罗兰贝格走访举举例例35Lines由于对经销商的重复覆盖，会造成客户服务质量的下降和客户端平均销量的减少由于对经销商的重复覆盖，会造成客户服务质量的下降和客户端平均销量的减少单个医药单个医药经销商的经销商的销量销量针对医药针对医药经销商的经销商的销售服务销售服务分析分析功能模式下，一个销售队伍对应所有的销量，分业务部后，分为三个部分销量分解后，每个业务部在经销商处的地位和重要性都相比原来下降事业部模式事业部模式功能模式功能模式对同样的经销商应尽量使用统一的经销商队伍简化和规范与经销商之间的业务操作针对一支销售队伍每周1次销售拜访统一的客户负责人，简单有效的客户界面统一简单的订货、退货/换货、收款、开票流程针对23支销售队伍每周要进行23次销售拜访不同客户负责人，不同的业务流程保健品事业部处方药OTC事业部保健品处方药OTC药资料来源：罗兰贝格分析举举例例36Lines而且采用不同事业部的销售人员向相同的经销商销售功能相近的产品，会导致事业而且采用不同事业部的销售人员向相同的经销商销售功能相近的产品，会导致事业部之间的渠道冲突部之间的渠道冲突冲突冲突经销商渠道价格的冲突经销商政策的冲突终端争夺终端资源（陈列、张贴）终端促销的冲突原因原因举例举例覆盖完全相同的药店渠道经销商和终端补血保健食品销售队伍补血OTC药品销售队伍保保健健 品品事事业业部部OTC事事业业部部两种产品功能相似有可替代性两个销售队伍独立考评，分开核算渠道重复资料来源：罗兰贝格分析37Lines在统一的营销平台下分产品类别的营销组织，在现阶段的运作制度下，可能出现新产在统一的营销平台下分产品类别的营销组织，在现阶段的运作制度下，可能出现新产品难以进入现有营销系统的问题，而组织结构并非唯一的原因品难以进入现有营销系统的问题，而组织结构并非唯一的原因新产品难以顺利进入现有营销系统新产品难以顺利进入现有营销系统负责新产品上市的人员没有分配资源和监督实施的权利，造成其推动新产品的责任与其应有的权利不匹配，难以发挥其作用新产品上市初期销量不大，对现有销量增加的贡献小，因此市场各级机构在资源分配上往往会出现挪用分配给新产品的营销投入用于支持现有红桃开产品，导致新产品更加难以发展目前系统的人员熟悉经营红桃开单一品牌的方法，但对于新产品上市需要一段时间的摸索过程，奖励机制同样短期化和过于销量化，使得各级人员不愿投入过多的精力支持新品牌。否则现有红责权利不对等责权利不对等资源分配资源分配 人员素质人员素质评估办法奖励机制评估办法奖励机制桃开产品销量一旦下滑对其个人收入的影响是很明显的在多品牌的管理和协调方面乏经验和必要的指引38Lines营销组织人员利用现有资源积极地推进新产品上市工作当组建新的当组建新的OTCOTC药品和处方药事业部时，由于该事业部内只有新产品，即使在现有运药品和处方药事业部时，由于该事业部内只有新产品，即使在现有运作制度下药品的新产品上市不会出现太大的管理障碍作制度下药品的新产品上市不会出现太大的管理障碍在事业部下经营单一品牌时，责权利容易统一、对等责权利分配责权利分配资源分配资源分配事业部已获得集团调配的资源，而且资源100%地只分配给新产品人员素质人员素质在事业部下经营单一品牌时对人员素质要求不复杂评估办法评估办法/奖励机制奖励机制个人表现及收入唯一地受到该产品经营好坏的影响资料来源：罗兰贝格分析39Lines在责权利分配、资源分配、评估办法、激励机制等没有得有效解决的前提下，只要事在责权利分配、资源分配、评估办法、激励机制等没有得有效解决的前提下，只要事业部内已经存在一个销量大、市场成熟的业部内已经存在一个销量大、市场成熟的“老老”产品，再次上新产品时，遇到的困难产品，再次上新产品时，遇到的困难会重现会重现“老”产品已经成熟新产品进入该事业部新产品顺利上市事业部下的营销组织管理模式事业部下的营销组织管理模式只经营一个单一品牌产品资源从该事业部获得，而且100%分配给现有品牌评估、奖励与该产品的短期销量相关责权利分配合理对老产品熟悉，对新产品不熟悉对多品牌/产品经营没有经验，且没有指导事业部资源在“新”“老”两个产品间分配，会偏重“老产品”短期评估，结果老产品仍然占有重要比例个人收入与”老“产品仍然密切相关，因此投放在”老“产品上精力多责权利可能再次出现不平衡资料来源：罗兰贝格分析40Lines新产品难以顺利进入现有营销系统红桃开本身的市场经营资源有限，难以再分拆成多个独立的市场营销部门来支持不同的事业部红桃开缺乏有效的流程和管理体制，在对分权组织管理时遇到过困难。事业部制是一种比功能型进一步分权的组织，届时，红桃开将在分权管理上遇到更大的困难红桃开原有的组织结构和事业部制有相当的差距，过渡会很慢，过渡风险也很大现有的总部采用偏重实际操作的管理风格，在战略支持、规划上的能力较弱。转变后需要放弃原难点一难点一难点二难点二难点三难点三难点四难点四来对职能部门的实践操作，由管理型向服务、规划、战略型转变有一定困难就目前来看，红桃开的现状对其在中、短期内分拆目前核心业务事业部存在四个方面就目前来看，红桃开的现状对其在中、短期内分拆目前核心业务事业部存在四个方面的难点的难点事业部机制转变的难点事业部机制转变的难点资料来源：罗兰贝格分析41Lines新产品难以顺利进入现有营销系统风险一风险一风险二风险二风险三风险三风险四风险四这些会给集团的整体组织结构的引入带来一定的风险这些会给集团的整体组织结构的引入带来一定的风险事业部机制转变的风险事业部机制转变的风险各事业部自身职能不完善将直接影响其独立运作的能力尤其是市场部职能建设的滞后会造成其市场竞争力的下降缺乏分权管理的成功经验，在高度分权的事业部制下重新出现“诸侯割据”的局面支持，另一方面事业部的运作受到总部的干预，事业部制名存实亡。过渡时间太长或过渡不能有效完成，造成主营业务的直接损失。总部角色转换困难，其结果是一方面各事业部得不到有效的战略资料来源：罗兰贝格分析42Lines综合以上五个方面的分析，罗兰综合以上五个方面的分析，罗兰贝格建议红桃开的选择在现有功能型组织结构的基贝格建议红桃开的选择在现有功能型组织结构的基础上进一步优化的方案础上进一步优化的方案实施风险实施风险分拆保健品与药品业务和现有模式存在相当差异，实施中会遇到一系列问题，实施过渡中有相当的风险。分拆事业部有利于目前的处方药和OTC药新产品的推出。但在成熟的事业部中再推出新产品仍然会遇到一系列问题，所以新产品推出困难的根本原因在组织结构内部和激励制度上，不能单纯靠事业部来解决问题.功能型组织结构有利于建设统一的销售队伍，提高经销商服务质量和避免渠道冲突。事业部制则相反分拆事业部会导致组织结构各个层面的人力资源的重置。单考虑市场一线的情况，可能导致每年900万左右的损失市场市场 处方药、OTC药和保健品在消费者基础上存在很多共性，应该整合在一个系统中营销，否则会造成事业部之间的恶性竞争，造成营销障碍资源资源渠道渠道产品的延伸性产品的延伸性不在中、短期内分拆目前核心业务事业部的原因总结不在中、短期内分拆目前核心业务事业部的原因总结43Lines罗兰罗兰贝格建议红桃开集团的管理框架如下贝格建议红桃开集团的管理框架如下红桃开集团股份有限公司红桃开集团股份有限公司生物农业事业部生物医药事业部目前核心业务事业部战略发展与投资管理部财务部行政后勤部公关部审计部人力资源部总裁办资料来源：罗兰贝格分析营销部生产部44Lines罗兰罗兰贝格建议红桃开目前核心业务事业部采用功能型组织模式，总体结构如下贝格建议红桃开目前核心业务事业部采用功能型组织模式，总体结构如下红桃开目前核心业务事业部红桃开目前核心业务事业部功能支持平台营销核心服务平台区域营销组织生产平台OTC药品生产保健品生产功能支持平台为营销核心服务平台和区域营销组织提供专业功能营销支持与服务也可以为其它平台及部门提供相应支持营销核心服务平台和营销工作密切相关的服务，需要和区域销售组织进行协调配合制定策略与管理政策区域营销组织医药销售办事处，24家保健品销售子公司下属的区域机构销售处方药、OTC药和保健品在内部可以对销售队伍进一步的灵活划分生产平台金汇公司的生产部门金泉药业公司瑞尔康药业金鹤药业45Lines随着红桃开业务在纵向和横向上的进一步发展，事业部制将是未来的一个理想选择随着红桃开业务在纵向和横向上的进一步发展，事业部制将是未来的一个理想选择红桃开保健品和红桃开保健品和OTC药品业务的纵向深入药品业务的纵向深入现有保健品/OTC药品业务的发展壮大持续开发新的保健品/OTC药品市场的深入细分和产品的内部差异化收购、兼并和重组红桃开业务的横向拓展红桃开业务的横向拓展保健品OTC药品和处方药化妆品功能食品引入事业部的先决条件引入事业部的先决条件产品跨行业，真正形成差异化市场营销手段和营销策略的多元化销售渠道的多元化企业管理规范化，流程完善企业人力资源充足资料来源：罗兰贝格分析46B.组织结构调整关键问题分析组织结构调整关键问题分析47Lines为了进一步推动红桃开组织结构调整的进程，需要详细回答以下的关键问题为了进一步推动红桃开组织结构调整的进程，需要详细回答以下的关键问题1234如何定位功能支持平台和营销核心服务平台？各自应具备哪些主要职能部门？纵向的区域营销组织应该设计几个层级，每个层级分别承担怎样的职责？如何处理市场营销的集分权问题，区域组织中市场营销职能的管理和汇报体制是怎样的？区域组织中销售职责（含医院渠道）的管理和汇报体制如何？48Lines功能支持平台的总体职能定位：服务、协调、监控和内部管理功能支持平台的总体职能定位：服务、协调、监控和内部管理功能支持平台四大职能功能支持平台四大职能服务服务为营销核心服务平台和区域营销组织提供财务管理、税务和人事等方面的服务为营销核心服务平台和区域营销组织提供后勤支持为营销核心服务平台和区域营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务监控监控监控并确保公司的资金、投资、款项的安全监控并确保股份公司的货物和财务安全监控并确保公司政策和相关规定的有效执行协调协调协调生产和销售之间的关系协调各个产品在公用资源使用和摊销上的矛盾协调其它有关行政事务内部管理内部管理通过预算控制来确保营销资源和费用合理分配通过建立有效的激励体系来调动内部人员的积极性49Lines营销核心服务平台的总体职能定位：经营、营销和销售支持营销核心服务平台的总体职能定位：经营、营销和销售支持营销核心服务平台的三大职能营销核心服务平台的三大职能营销营销分析产品在目标市场地位的适应性(目标与实际差距)制定并实施结合产品的营销策略销售支持销售支持根据市场需求和企业发展目标制定区域和产品的销售目标销售政策的制定（经销商管理、付款方式的制定等）,保证销售职能的实现经营经营在总体产品价格策略下制订产品/价格组合策略营销部门内部的策略整合50Lines基本营销功能在功能支持平台和营销核心服务平台上的分配基本营销功能在功能支持平台和营销核心服务平台上的分配基本营销功能的分配基本营销功能的分配职能职能分配分配销售销售产品产品 营销营销售后售后人事人事 管理管理品牌品牌 推广推广信息信息 研究研究和收集和收集财务财务费用费用物流物流货调货调监控监控功能功能支持支持平台平台核心核心服务服务平台平台完全属于51Lines从职能的划分和服务的对象两个角度，营销核心服务平台的设计有两种不同的思路从职能的划分和服务的对象两个角度，营销核心服务平台的设计有两种不同的思路根据职能划分进行设计根据职能划分进行设计根据服务对象进行设计根据服务对象进行设计特特点点描描述述营销组织营销组织营销计划营销计划/控制控制营销策划营销策划营销执行营销执行营销组织营销组织商务商务(针对组针对组织内部织内部)市场市场 (针对消费者针对消费者)销售销售(针对客户针对客户)强大的营销策划体系，包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、营销策略等方面的策划销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能营销计划/控制部门负责提供计划管理、费用核算、人事行政等后勤支持和控制功能销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护、政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用商务部门负责计划和订单管理、物流、费用等支持和控制功能52Lines按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界根据职能划分的营销组织根据职能划分的营销组织根据服务对象划分的营销组织根据服务对象划分的营销组织品牌是促进销售的最重要因素经销商和产品推广是销售业绩的核心要素各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、控制等功能相对独立强大的营销策划功能，有利于综合经销商和消费者等多个角度来总体制定营销方案对销售的控制能力强营销组织针对性强，分别服务于经销商，消费者，内部组织等不同对象销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，具有较强的灵活性有利于组织内部的责、权、利明确，各个部门之间有清晰的边界销售部门只负责执行策划部门的客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤积极性灵活性弱有可能会导致策划的方案脱离销售实际销售部门如果无法完成任务，往往将责任推到策划部门身上销售和市场有可能会出现脱节现象对营销组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作对销售的控制力度不强适用范围适用范围53Lines可口可乐公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，由装瓶厂人员负责具体可口可乐公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，由装瓶厂人员负责具体执行实施执行实施案案例例可口可乐（中国）公司可口可乐（中国）公司市场营销渠道管理人事部财务部其他策略与决策制定，重大营销活动实施策略与决策制定，重大营销活动实施策略与决策制定，重大营销活动实施大区营销策划营销执行渠道管理装瓶厂管理部装瓶厂市场营销销售人事部财务部其他资料来源：罗兰贝格访谈、分析54Lines博世博世-西门子西门子(中国中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统产销结合产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究品牌推广广告管理媒体组合策略产品功能情况促销效果竞争对手的销售总体状况销售政策营销策略销售管理业务监控和指导渠道策略客户管理仓储管理货物运输计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制开单制票费用核算人事档案人员管理薪酬管理电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总案案例例博世博世-西门子西门子(中国中国)产品管理产品管理促销促销市场沟通市场沟通信息系统信息系统财务财务人事人事物流物流销售控制销售控制销售分析销售分析全国销售经理全国销售经理市场部市场部销售部销售部商务部商务部地区销售组织售后服务售后服务送货安装投诉处理建立消费者档案解决消费者使用中的问题55Lines红桃开核心营销服务平台的设计总体思路：强调销售与市场功能并重，按照服务对象红桃开核心营销服务平台的设计总体思路：强调销售与市场功能并重，按照服务对象划分来进行组织设计划分来进行组织设计红桃开目前正处于通过推出新产品来推动销售的过程中，销售队伍需要保持对市场的快速反应，灵活和控制都非常重要，销售部门负责销售执行和销售策划，将加强销售工作的灵活性和针对性市场营销功能薄弱是红桃开目前的现实状况，红桃开很难在短期内培养一支高素质的营销策划队伍，建立功能强大的营销策划部门，因此，采用按职能划分的模式存在现实的困难，而且，如果销售部门变成完全的执行部门，与原有的管理风格和组织文化存在较大的冲突红桃开目前营销组织内各部门的边界划分模糊，职责很难清晰地划分，按服务对象划分来进行部门职能设置有利于建立清晰的责权利体系根据按服务目标来划分的思路设计的营销组织，移植到红桃开其它产品营销组织上的难度较小概述概述56Lines罗兰罗兰贝格建议红桃开两个平台的职能分配如下：贝格建议红桃开两个平台的职能分配如下：审计财务人事督办内部审计开单/制票费用控制财务制度市场人事档案人员招聘人员考核薪酬管理培训市场督办机关督办市场销售产品管理产品推广和促销品牌管理和推广广告媒体管理消费者分析市场分析售后服务竞争对手分析销售计划信用控制和货调仓储管理渠道管理，渠道策略重点客户，大经销商管理市场价格控制红桃开目前核心业务事业部红桃开目前核心业务事业部区域销售组织功能支持平台功能支持平台营销核心服务平台营销核心服务平台三定分权办公室三定分权工作57Lines1234如何定位功能支持平台和营销核心服务平台？各自应具备哪些主要职能部门？纵向的区域营销组织应该设计几个层级，每个层级分别承担怎样的职责？如何处理市场营销的集分权问题，区域组织中市场营销职能的管理和汇报体制是怎样的？区域组织中销售职责（含医院渠道）的管理和汇报体制如何？58Lines罗兰罗兰 贝格建议红桃开总部对地方各级营销组织的管理应选择授权型模式，以更加集贝格建议红桃开总部对地方各级营销组织的管理应选择授权型模式，以更加集权的方式实施管理权的方式实施管理控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外型管理例外型管理财务目标管理财务目标管理适用适用条件条件定义定义企业总部领导或决策层直接参与日常经营，给下级营销组织准确的经营指令下级营销组织没有任何决策权，完全按照领导者决策执行下级营销组织仅对被授权的部分行使决策权，除此以外，任何经营决策必须通过总部决策层下级营销组织被授予较大的决策权总部决策层通过预算、经营报告、人员管理等途径控制下级营销组织总部决策层仅对下级营销组织权力以外的个别重大事项行使决策权总部决策层对下级营销组织设定财务经营目标下级营销组织有充分的决策权力小型企业，产品单一决策层有足够人力资源和信息处理能力外部环境（市场、竞争）等变化快决策管理层是营销专家，而下级营销组织人员素质或经验不足适合企业建立和发展初期下级营销组织简单、数量少企业有一定规模，但产品简单产品增加，下级营销组织多市场差异性大，复杂性高有一定数量，有经验的下级营销组织人员总部管理人才专业化，有能力快速、正确地做出决策大中型企业拥有一批专家型人才在下级营销组织承担决策者企业产品较为成功和成熟外部环境相对稳定公司政策制定、管理模式流程全面、顺畅企业规模庞大下级营销组织数目众多，人才充足多元化经营程度高，产品差异大市场对公司快速反应的要求高企业组织及管理制度规范、专业分权管理分权管理集权管理集权管理资料来源：罗兰贝格分析建议建议目前目前59Lines红桃开目前的管理层次太多，影响沟通和反馈的质量以及总部对下级营销组织的管理红桃开目前的管理层次太多，影响沟通和反馈的质量以及总部对下级营销组织的管理控制控制目前管理层次过多目前管理层次过多管理、沟通和反馈要求管理、沟通和反馈要求管理信息向下传达的时候在每一层都会有理解上的差异，造成信息失真，市场真正的执行情况可能与总部的政策本意有差距每一个层次都有传递和加工信息的功能，可能对整个决策流程所需的信息基础造成一定程度上的扭曲信息传递的线路过长，收集、判断和决策的时间比较长容易造成上级与下级相互不信任、管理与反管理，甚至对立的局面市场信息快速、准确、完整地向各级有关部门反馈、传递决策层的管理决策、策略和意图快速、真实、全面地传递给有关各层级的营销部门各营销层级之间相互信任各层级营销管理人员只在授权的范围内做出相应的决策一线营销人员应有与其职责相对应的权力，执行上有一定弹性资料来源：罗兰贝格分析60Lines例外型管理和财务目标型管理向授权型管理的转变要求取消大区以加强总部对下级子例外型管理和财务目标型管理向授权型管理的转变要求取消大区以加强总部对下级子/分公司的直接控制和管理分公司的直接控制和管理管理模式归位管理模式归位取消大区取消大区例外型管理例外型管理授权型管理授权型管理解决总部对大区难以管理，总部的管理意图和营销策略难以向大区及其以下营销组织贯彻的问题避免大区向下管理控制过严使得市场反馈速度慢总部直接对省级子公司管理，可以提高总部控制力和信息传递速度加重总部的管理负担要求总部营销人员能迅速做出正确的决策，并有指导和建议下级营销组织的能力财务目标型管理财务目标型管理资料来源：罗兰贝格分析61Lines罗兰罗兰 贝格建议削减过多的没有实际管理职能的层级，建立简洁、清晰的金字塔模式，贝格建议削减过多的没有实际管理职能的层级，建立简洁、清晰的金字塔模式，加强纵向组织管理和沟通加强纵向组织管理和沟通当前层级过多的纵向结构当前层级过多的纵向结构简洁、清晰的金字塔型纵向结构简洁、清晰的金字塔型纵向结构总部大区省级办事处管理处市级子公司市县级分公司/市场部工作站1):罗兰贝格认为原有市县级分公司在职能上更接近于市场部7个24个13个(只在广东、浙江省)178个294个市县级分公司1286个总部总部省级子公司省级子公司分公司分公司市场部市场部工作站工作站目前核心业务事业部在当前主要的省份设立子公司目前主要的地区市以上区划在分公司管理地域跨度大，或工作站数量多时，考虑 建立区域市场部保证特定区域的营销执行资料来源：罗兰贝格分析62Lines减少管理决策层中职责不清的层级，避免策略和决策功能重叠和冲突减少管理决策层中职责不清的层级，避免策略和决策功能重叠和冲突当前职责不清的层级设置当前职责不清的层级设置清晰划分的层级设置清晰划分的层级设置总部大区省级办事处管理处市级子公司市县级分公司/市场部工作站上传下达协调资源分配业务策略制定业务管理部分业务执行上传下达部分业务执行本地化业务计划制定业务执行监督工作站工作上传下达业务执行