第2章第3节 集团管控大趋势-终版20080407-3

49 第三节 管控模式 第三节 管控模式 一、管控模式的四个层次一、管控模式的四个层次 一个有效的管控模式，它可能会做到：1、母合增值 2、降低损耗和混乱 3、复制和标准化 4、均衡与内部有序化一个有效的管控模式，它可能会做到：1、母合增值 2、降低损耗和混乱 3、复制和标准化 4、均衡与内部有序化 第一、母合增值，第一、母合增值，所有的子公司加起来，一共挣 1 块钱，但是仅仅由于母公司的调和作用存在，就使 1 块钱变成了 1 块 2。第二，降低损耗和混乱第二，降低损耗和混乱。整个集团公司非常混乱，通过母公司的管控，就可以降低损耗，降低混乱。比如，GE 公司有一个非常笨的策略叫做非一即二，所有的子公司非一即二，在产业里要么排行第一，要么排行第二，排到第三都不行，都要把它砍掉。其实，这个看似很愚蠢的手法是一个有效的降低混乱的手法。GE 的 11 个事业部，每一个事业部都可以在全球展开并购，每一个子公司的判断标准价值观如果不一致的话，公司早就傻掉了，最后一定会形成一个新的组合。尽管所有子公司提出的并购的要求，其实并不只是非一即二，因为还有一些很特殊的，由母公司董事会来判断，但是子公司所立即做决断的标准只有一个,即“非一即二”，子公司可以不经过母公司批准，当时就可以决定，因为这是一个很显然易见的价值判断。第三，复制和标准化第三，复制和标准化。所有赚钱的公司都有一个最基本的特点，可复制。事实上全球最大的公司都是简单化的。如果一个公司每一个业务单子的运作都是艺术化，每一次操作都是独创化、个体化的，这种公司赚不到很多钱。最聪明的人一起干的企业往往做不大，而可复制的企业才是可能做大的。所以呢，全球最好的母子公司管控都在追求一件事情，复制和可标准化。当然更多的是通过经营模式的标准化，对子公司操作的标准化来做到全球一体化的操作。快餐巨头麦当劳在经营模式标准化方面堪称全球典范。麦当劳公司总部座落在美国伊利 50诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从 1955 年创始人雷克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的 120 多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，现在仍以快速的趋势迅猛发展。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的管控系统全面配合，达到质与量的有效保证，而这强大管控系统包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。分店地点的选择和装潢。麦当劳公司主导对分店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予加盟商指导和监督。在餐厅建筑上，进行标准店设计，并通过一个全球采购系统统一进行采购，从而降低成本。在餐厅的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。通过制度进行标准化管理。麦当劳开发了一套设计科学、流程合理、高效运转的标准化的可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现以下方面：统一的、有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。麦当劳确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。制定统一的服务规范。麦当劳快餐店把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的食品。麦当劳在高速公路两旁开设了许多分店，当人们驱车经过时，向距离店面 10 米远的通话器报上所需食品，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。制定详细的程序、规则和条例，规定规范的作业方式。世界各地的所有分店都遵循一种标准化的作业。如食品都严格执行规定的质量标准与操作程序，对制作汉堡、炸土豆条和清理餐桌等工作都进行详实的动作研究，确定工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。在食品的质量，饭店的清洁度，饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的。在技术、设备方面的支持 麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作，保证产品品质 51统一。在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，因为厨师都被机械替代了，这就大大降低了人力资源成本及劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备由专门指定的公司为其提供。麦当劳不断开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力。提供统一的培训 特许经营需有统一的模式，因此特许经营企业的训练非常重要，因为加盟店的发展速度在很大程度上取决于训练系统的速度、效率和标准化。新员工入职培训时间是 15-30 天。麦当劳还通过汉堡包大学为特许经营者、管理者和管理助理提供培训。麦当劳 1961 年开始了汉堡包大学的培训课程，其目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验。广告宣传和促销公关活动的支持 麦当劳构筑了统一化的品牌网络。麦当劳公司在世界范围内统一制作广告，大规模进行媒体的广告宣传降低了成本。麦当劳的特许经营首先是一种文化，它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一份恒一的口味、服务和美国文化。在追求卓越的作者克里斯看来，任何母公司发展过程里的前 15 年，都是黑暗时期，它的发展曲线都岌岌歪歪的，只有在 15 年以后才会直线上升，为什么呢？克里斯认为这前15 年主要是在探讨一套管理模式，主要是集团化的管理模式，而一套合适的集团化管理模式并不是容易获得的，必须花大量的时间来探索，但是一旦获得了以后，企业就会直线地上升、成长。当然有些人说，我刚创办企业就开始赚钱了，为什么我没有花前 15 年的时间呢？有没有这样的人？有，不过这是因为他在别的公司里干了很久了，他事实上已经获得了一个很长的成长曲线，他把别的公司经验带了出来，这是我们必须说的。所以复制和标准化是母公司管控模式发挥作用的重大层次。最后，均衡内部系统最后，均衡内部系统。举一个很简单的例子，我们去看李嘉诚的生意经非常简单，他的所有的产业里面，要有现金流，就是每天有现金回来，比如说零售，酒店，还有物业，每天都有现金回来，另外，这些钱有些是短期回报，有些钱是中期回报，有些钱是长期回报，即现金流由短、中、长期三种构成，这样企业才是均衡的。然后，有一些集团公司会特别强调企业内在发展的有序性，对于一些需要长期培育的公司，就让其它的一些兄弟公司长期给它哺育，等到它壮大以后再反哺，然后慢慢地把一些过时的子公司推出去，要么让它独立，要么让它成为上市公司，要么把它卖掉，这样使得母公司总是保持一个非常良好的产业的组合。以上就是全球所有的管控模式起作用的四个层次。在一些优秀的企业里，这四个层次可能一起在发挥作用，在少数企业里，可能只有个别模式在发挥作用。比如说在一些连锁型企 52业里面，复制和标准化是主要起作用的；在一些多产业、多元化的企业，均衡和内部有序化是在起作用的；一些全球运作的，各个子公司非常多的，产业解决方案特别多的，像 IBM里面，降低损耗和混乱是 IBM 总部所干的一件最主要的事情。另外，像母合增值在微软就起了重大作用。微软公司刚开始在中国政府彻底抵御微软以后，立即到中国给纪委的曾主任许诺了一笔 60 亿的科技基金，许诺完以后，中国政府立即向微软开放了，这是任何一个子公司都不可能做到的，必须由母公司来做的。二、集团公司管控之难二、集团公司管控之难 全球的所有的母公司对子公司的管理的问题，我们简单地在这里，讲了这么多以后，可以列举为八点。系统之难系统之难，设计出一个系统真的很困难。像你们刚才看到的，要设计出一个既能够复制，又能够降低损耗，又要一体化的系统，真的是非常困难的一件事情，更何况子公司是千变万化的，每一个子公司的业务成熟度是不一样的，子公司的业务负责人的能力是不一样的。集分之难集分之难，是集权还是分权，分寸怎么把握，这是很困难的。更重要的是，这个集分权不是传统意义上的你集什么权，我分什么权，而是母公司如何把保障性，程序性这些东西控制好，而子公司具体做业务决策。还有整合之难还有整合之难，母公司就像一个糖葫芦的签子，要把好几个水果串起来，那么母公司的整合模式是什么？母公司为什么可以把所有的子公司串起来，如果你是个太子党公司的话，你就说没什么，因为我爸爸是谁，这个道理很简单，这就是为什么，如果你是一个普通的企业的话，你必须告诉你的逻辑是什么。比如江南模塑的整合逻辑，他们的逻辑是什么呢？因为他们是给企业做保险杠的，也因此他们还做汽车装饰件，还有，他们自己做汽车销售，他们以后还准备做整车，另外，他们做了一个宾馆，为什么呢？很多人要来买他们的产品，来了以后总要地方住，所以他们就形成了这么一个他们所理解的产业内部的有序性，当然这个有序性值得商榷。机制之难机制之难，如何有效打造一套机制？机制和制度最大的不同在于，制度是一个死规定，机制是个活的运行。比如，我们规定了一个制度，收到万元以上的贿赂要上交，这么个制度，但是如何保障这个制度实施，上交了以后有什么好处？这就需要一套运行机制。机制是制度及其运行办法，对制度还要有一套运行的办法，这套东西就叫机制。比如，干部选拔机制，我们有干部选拔标准，很多公司有干部选拔标准，但是如何根据这个标准把干部选拔上来，比如通过每个月或每个季度都有干部选拔会，子公司里面每年通过述职，把可能的经营班子选出来，接班人选出来，长期对他进行考察，最后在适当的时候对他进行任命，这些叫机制。事实上很多公司里的确有很多的制度，但是没有机制。53复制之难复制之难，一个公司出生入死，经过这么长时间经营，好不容易获得了一套机制，那么这个机制如何复制，有很多母集团与子公司之间的关系事实上是可圈可点的，非常良好，但是如何把它复制到全国去，复制到全区域、全球去？母公司好不容易探索出这套东西以后，事实上是很难把它复制出去的，因为传统意义上，很多母公司，比如复星，复星是中国最优秀的一个民营企业，但是它既有机制的成分，也有人治的成分。就像很多企业里面的老总辞职，准备出去单干，觉得这个公司经营这么简单谁不会，但是出去以后发现很多事搞不定，为什么？过去他在公司里经营的时候，可能这个公司的财务能力很强，或者很善于从中央要到政策，所以在经营上根本不会碰到问题，他总觉得我把我的这一块搞好，这一块才是公司的命脉，但出去以后发现，柴米油盐酱醋茶，都是企业经营的要素，少一样都不行的。那么，这就是所谓的复制之难。结构之难结构之难，如何设置一个有效的结构？企业常常会有这样的疑问，要不要把营销总部放到集团总部，子公司要不要做营销？其实，这些并不是最重要的，前面的问题解决了之后，组织结构是把刚才的解决方案设计出来，实施出来。驱动之难驱动之难，母公司如何有效地驱动子公司，如何给子公司设定一个指标而且这个指标子公司容易接受？现在，母公司跟子公司的关系非常的可悲，母公司设定 5 个亿的指标，你子公司答应不答应，出现两种情况，一种是答应，行，反正我子公司只完成 3 个亿你也不能拿我怎么样。第二种方法是子公司想方设法讨价还价，讨成 2 个亿，事实上子公司心里知道自己的能力，自己肯定至少能完成 2.5 个亿，所以，给母公司答应 2 个亿，很轻易地把母公司的奖金弄到手，而且还保留一点，防止母公司明年加码，母公司与子公司之间的关系就这样可悲。所以有可能出现一种状况，一个子公司没有婆婆以后能干出 4 个亿，有了婆婆以后，他可能只干出 2 个亿来。审势之难审势之难，大家知道，所谓的管控模式是防君子不防小人的，一旦出现问题以后，母公司就应该把所有的权力抓在手里，专门来处理，并不总是为了注入管控模式，子公司在下面捣乱，母公司也不敢讲。经常碰到一些董事长，经常诉苦说，我现在因为董事长跟总经理分开，所以有些权力，我知道我不应该去管，但是我看到出错了我就很着急，但是我不能管，因为我是董事长，所以这是一个很荒谬的说法，没错，你是分权的，但是你明明看着这部分是有问题的，但是你又是受到董事会委托，股东大会的委托，你是负全责的，你为什么不应该管呢，这是我要问的，审势之难。三、集团公司管控中常见的问题三、集团公司管控中常见的问题 集团公司管控中常见的问题，这里我们把它们归结为：1、集团无战略，沦为出资人 1、集团无战略，沦为出资人 542、部空心化，总部文职化 3、用单体公司的管理手法管理集团型企业 4、无法用跨层次管控代替直线管理或干预 5、母公司中央服务差，业务不增值 6、横向战略无 7、财务漏洞大 8、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 9、企业文化散 10、业绩管理弱2、部空心化，总部文职化 3、用单体公司的管理手法管理集团型企业 4、无法用跨层次管控代替直线管理或干预 5、母公司中央服务差，业务不增值 6、横向战略无 7、财务漏洞大 8、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 9、企业文化散 10、业绩管理弱 集团没有战略，沦为出资人集团没有战略，沦为出资人。很多集团认为集团怎么需要战略呢，我们下面有 5 个子公司，5 个子公司的战略加起来就是集团的战略，因此我们母公司不需要战略，这是很荒谬的说法，这样母公司不就是个出资人吗？不就是个投资者吗？其实母公司还需要本身的投资组合战略、业务组合战略、横向战略，母公司集团必须要有这么一些战略，否则，母公司就会变成子公司战略的看护者。如果 A 子公司要 10 个亿，B 子公司要 2 个亿，C 子公司要 5000万，D 子公司不要钱，E 子公司还可以把利润交给母公司，在这种情况下，母公司怎么分配资金呢？分配的时候是不是按照所有要求和母公司的资金缺口打折？我们资金只有七折，因此每一家公司按要求打七折分配，但是这样做道理何在？我们为什么会把房地产做大，为什么会把轮胎做小，为什么要上汽车，为什么要做金融，我们的道理何在，我们未来究竟想干什么。还有总部空心化、文职化。还有总部空心化、文职化。很多总部都已经文职化，而且大家知道，没有人愿意到总部来干活了，因为总部的薪酬各方面其实是非常糟糕的。我们就这么说吧，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，一些人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿，这样就势必导致母公司有能力的人往下跑，实在跑不出去，要么辞职，最后剩下一些兢兢业业，很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司，这是全中国共有的现象。事实上总部文职化是中国之大弊。用单体公司的管理手法去管理集团型公司用单体公司的管理手法去管理集团型公司，很多集团公司无法用跨层次管控代理直接 55管理骨干。现在我们还在直接干预，但是我们必须跨层次管控，必须进行管理的管理。还有，中央服务差，业务不增值，而且这个服务是服子公司所不能之务，而不是纯粹的提供一些低级的服务。母公司既然号称人力资源是最好的，既然号称社会形象是最好的，既然号称政府关系是最好的，所以母公司所能提供的服务绝对应该是超级服务，属于点化的这种服务。横向战略没有横向战略没有，整个集团里面若干个产业之间的横向战略没有，而且财务漏洞大，子公司内部人控制，法律架构妨碍了管控财务漏洞大，子公司内部人控制，法律架构妨碍了管控，子公司认为自己就是个独立的法人实体，母公司不能管子公司，这就是最可笑的一点。过去我们制造防火墙，说子公司不能乱插手是为了保护母公司，就是发生的各种帐务危机不妨碍到母公司，所以设置防火墙，现在子公司却利用这条来制约母公司，不让母公司管理子公司，这里面一个很简单的道理是，按照公司法，子公司的管理权和决策权可以委托给其他机构，所以，这个管理权或决策权可以委托给母公司董事会，母公司董事会再把它委托给母公司总裁，委托两次，母公司就可以管到子公司，而且是完全合乎于法律的。我们现在很多的集团公司就是被这一条彻底地拿住手脚，觉得子公司是一个独立的法人实体，母公司没法管理子公司。但这里面还有另外一条悖论，母公司一管，子公司就说，我们销售完不成，看是不是由母公司负责，母公司就害怕了，就不敢管理，因为一管理子公司销售就完不成，完不成母公司就考核不了子公司，那就干脆不管了。