管理岗位任职资格标准

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1、干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目 录第一部分 概述其次部分 级别描述第三部分 基本标准第四部分 核心标准模型第五部分 行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分 参考标准一、 素养标准二、 品德标准第七部分 附则 干部（管理类）任职资格标准第一部分 概述一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理 英文名称：Professional Manager 简称 PM 二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有干脆下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为推断依据的技能标准。它是指完成管理工作的胜利行为，反映了对

2、职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：l 遵从同业的职业道德l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神l 具有扎实的管理专业学问和专业素养l 具有从事管理工作的实际阅历及娴熟解决问题的技能l 具有依据职位特点不断调整个人管理行为的实力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、学问标准、技能/实力标准、行为标准、素养标准、道德标准。）其次部分 级别概述级别概述即关于各级别可担当角色的描述，包括驾驭本事域内学问技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本事域内的地位；能够担

3、当的职责。级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必需达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担当相应职位是起先管理工作生涯的第一步。四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参加所辖工作的战略方向、资源安排、成本刚好间要求的制定，下属至少含三级监督者及一般员工数人。四级管理者必需达到管理三级水平以上。2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担当相应职位后可以接着向公司级领导努力。五级1、管理五级标准适用于公司的高

4、层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参加制定公司长期战略及宏观指导。2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担当相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应当从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理阅历，使个人实力得到更广范 围的拓展。第三部分 基本标准基本标准包括以下内容：关于教化背景的要求；关于相关培训经验的要求；关于从业阅历的要求；关于某方面特别阅历的要求；其他相关要求。级别基本条件三级1、 本科以上学历；2、 已获得某专业任职资格二级；从事预备级管理岗位（组长或主管）1年以上；3、 通过领导干部专业技能培训和其它领域通用性学问培训，培训课时不低于XX课

5、时；4、XX工作阅历2年以上；四级1、 本科以上学历；2、 已获得某专业任职资格三级；从事三级管理岗位（经理/副部长）2年以上3、 通过中层领导干部专业技能培训和其它领域通用性学问培训，培训课时不低于72课时4、 XX工作阅历3年以上；五级1、 本科以上学历；2、 从事四级管理岗位（部长/总助）工作3年以上；3、 通过高层管理者专业技能培训和其它领域通用性学问或技能培训，培训课时不低于144课时；4、 XX工作阅历5年以上；第四部分 标准核心模型任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分 行为标准一、三级管理者（基层管理人员）行为标准第一单元 工作任务的管理1.1 制定

6、工作支配行为标准： 依据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 依据工作的优先依次安排资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 与相关人员商讨，面对目标，在公司规定范围内确定执行支配的具体工作方法和活动。 依据工作任务的具体要求和特点，深化分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。基础学问：l 上级部门的目标及重要性优先依次l SMART原则和5W2H原则，PDCAl 专业领域的相关技术l 制定工作支配的方法及工具(PERT,GANTT等)l 目标优化依次变更以及未预见状况的处理方法l 时间管理方法l

7、协调资源和任务的方法l 本部门工作任务的风险及预防措施l 本岗位的工作角色和职责l 下属的工作角色与职责l 与工作有关的公司章程与规定l 本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式l 本部门资源状况1.2 组织实施工作支配行为标准： 组织各种资源刚好到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。 人力等资源未到位的缘由应马上查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。 指导团队成员制定相应的个人工作支配。基础学问：l 任务分派及记录的方法和格式l 制定工作支配的方法及工具(PERT,GANTT等)l 本岗位工作角色和职责l 下属的特点及工作角色和职责1.3 指导和限制工作

8、支配的实施行为标准： 依据工作支配的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。 依据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离支配目标的缘由和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。 在自己的职责范围内马上实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并供应帮助，促成问题的解决。基础学问：l 沟通技巧l 依据目标，检查、分析和评估工作结果的方法l 正确指导下属的方法l 监控目标支配实现状况的方法l 处理支配目标偏差的方法l 汇报问题和建议的程序l 自己实行改正措施的职权范围l 公司相关规定与流程l QCC的有关学问l 求助的方法l 基层具体运作的

9、程序及要点其次单元 组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系行为标准： 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立主动、和谐的工作关系。 提倡下属之间建立主动、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的冲突冲突。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的隐私。 当下属有切实须要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动供应相关信息和救济。适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增加部门凝合力的目的。基础学问：l 与同事沟通交往不当的后果l 沟通方法和技巧l 处理不同看法和冲突的方法l 建立团队关系的方法l 激励的方法l 激励和影响别人的方法l 公司、部门

10、对沟通的有关规定2.2 创建、培育和维持良好的外部工作关系行为标准： 依据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，具体制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。 主动考虑本部门工作对接口部门的影响，刚好通报工作进展，并与各 部门就关注的问题交换看法。 在自己的权限范围内，快速、精确、礼貌地答复相关部门的要求，依据公司要求保守机密。 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。基础学问：l 找寻和交换信息、建议和救济的方法l 沟通方法和技巧l 处理机密信息的方法l 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法l 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法l 自我处理外部关系的权限范围l 部门工作

11、对相关接口部门的影响l 公司的汇报程序第三单元 环境资源的管理3.1 建立工作环境行为标准 依据公司的规定和业务须要，按公司的有关工作程序建立工作境。充分利用现有的工作环境资源。 依据业务实际须要并适当考虑发展，依据公司规定改善工作环境。基础学问l 有利于高效率开展工作的工作环境建立方法l 业务及其发展对工作环境的需求l 公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定l 公司对布置工作环境的有关规定3.2保持和维护良好的工作环境行为标准： 依据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。 常常巡察检查工作场所以保证

12、制度的有效实施，依据要求和程序监督下属正确运用和维护办公仪器设备，精确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的状况，督促相关人员即时改善工作场所。 依据公司的规定和程序处理紧急状况。 充分重视部门学问环境的管理，采纳适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避开类似工作性质的员工犯类似的错误。基础学问：l 5S管理l 制定有效的工作环境管理制度的方法l 检查和监督工作环境的方法l 公司有关工场平安、卫生的规定及设备现状l 工作环境出现紧急状况时的处理程序l 影响工作环境的因素及后果l 国家有关的工作环境的条例l 公司关于设备运用和维护的规定第四单元 决策信息的供应

13、4.1 搜集、调研和选择所需信息行为标准： 明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。 在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并精确记录。 分析、筛选所搜集信息，以使之精确并与规定的须要有关。基础学问：l 公司信息系统的运用l 确定信息须要的方法l 沟通方法和技巧l 信息调研的方法l 支配和组织调研的方法l 信息调研的记录方法l 信息来源l 公司的保密原则和方法4.2 处理并供应所需信息行为标准： 在商定的时限内向有关部门和人员供应所需信息并归档。 信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。 确保信息的平安和保密。 当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应刚好

14、通知相关人员。基础学问：l 公司信息系统的运用l 汇总和处理信息的方法l 确保信息的平安和机密的方法l 上报相关信息的途径、程序和方法l 信息表述的方式和格式第五单元 工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程行为标准： 依据公司ISO9000的规定和工作须要，列出须要制定的流程，保证流程的全面性和完整性。 与相关部门及操作层员工一起探讨设计和制作流程，注意部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。 依据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键限制点。建立有效处理突发事务的程序。基础学问：l ISO9000学问l 评估流程成本和效益的方法l 关键限制点

15、设计的方法l 流程文件的类型和制定规范l 流程文件的审批程序和文件限制规定l 本岗位在流程开发和制定过程中的权限l 获得对流程建议的途径l 相关部门的工作流程5.2 流程的实施和优化行为标准： 给流程的运用者供应精确、清晰和全面的培训和指导。 监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。 收集分析流程限制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。 针对流程实施过程中遇到的问题，刚好进行探讨，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。基础学问：l 流程文件的实施方法l IT、BPI、BPR的有关学问l 流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）l 给流程运用者供应指导和培训

16、的方法l 监察、评估流程有效性的方法l 流程文件的修订规定l 公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程l 流程文件的类型和应用范围第六单元 绩效的改进6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效行为标准： 依据目前的工作要求和自身实力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管协商。 制定相应的学习支配和可操作的发展改进措施。 评估、自检学习、改进的进展状况。 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。基础学问：l 分析自己发展须要的方法l 确定自我发展目标的方法l 业绩和改进状况自检的方法l 协调自身与团队工作的方法l 学问管理的方法l 本岗位的工作定位和职责6.2 帮助提高下属绩效行为标准：

17、依据下属现有的工作绩效、实力水平及组织的发展须要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。 实施并监控对下属的培训开发活动，当条件改变时实行适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。 刚好就下属的业绩和进步进行沟通，适时提出建设性的反馈看法，培育下属效果显著。基础学问：l 考评下属绩效的方法l 沟通方法和技巧l 确定发展须要的方法l 询问和辅导方法l 对绩效改进状况供应反馈信息的技巧l 设计、评估培训活动的方法。l 下属的任职资格标准l 培训实施程序二、四级管理者（中层管理人员）行为标准第一单元 目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与支配行为标准： 依据公司战略目标及本系统相关策略

18、与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先依次。 依据目标及优先依次来制定挑战性的工作支配，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 支配应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础学问：l 公司战略目标及本系统相关策略与方针l 公司及部门关键业绩指标（KPI）体系l SWOT分析法l SMART原则及5W2H原则l 制订工作支配的方法及工具（PERT，GANTT等）l 目标分解的方法1.2、组织实施支配行为标准： 按支配安排任务，使下属各部门清晰地了解各自由实现支配过程中的职责和

19、目标任务，并对下属的工作支配进行审定。 工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度 及国家法律条例要求一样。 对支配进行例行审核，定期向上反馈，并依据各种改变作出反应，必要时及 时修改、调整支配，报上级部门审核后执行。基础学问：l 支配评审的方法l 合理利用资源的方法l 部门支配审核制度1.3、监控及评估工作活动行为标准： 对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。 依据分析的结果，制订相应措施以削减不利影响，刚好协商和实施补救 措施，并将改变通知有关人员，必要时刚好修改调整支配报上级部门批准后执行。对非干脆下属任务支配的改变要与其干脆主管刚好沟通。 对支配实施的结果进

20、行评估，并提出可操作的改进措施。基础学问：l 监控信息的种类、来源及获得方法l 对实施过程进行评估检查的方法l 处理支配执行偏差的方法l 过程检查及评估的方法l 统计过程限制工具的运用（如SPC等）其次单元 组织气氛建设2.1 内部工作关系行为标准： 提倡和建立主动、进取、和谐的工作关系，引导下属同心同德朝共同的目 标努力。 综合运用激励手段，客观公正地评价下属并刚好进行有效沟通。 妥当处理下属之间的冲突冲突，并协调下属各部门之间的关系。 支持并激励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性看法， 当下属在工作中出现过失时刚好予以指导和订正并勇于担当责任。基础学问：l 考核、激励员工的方

21、法l 处理不同看法和冲突的方法l 沟通技巧l 不同管理风格对绩效的影响l 评价组织气氛的方法2.2、外部工作关系行为标准： 主动考虑本部门工作对相关部门的影响，刚好通报有关进展及变动状况，与相关部门就共同关注的问题交换看法。 主动处理相关部门提出的改进建议或协作要求，并将结果刚好予以反馈。 关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性看法，防患于未然。 当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。基础学问：l 公司相关部门工作职责范围及跨部门流程l 公司内各部门之间沟通的方法第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理行为标准： 以工作支

22、配为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、 物、信息等资源的运用进行合理规划和建设，确保运用过程中人力资源的增值 和技术资源的积累。 促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体 系，并确保其有效运作。 制订对资源利用过程中特别状况的处理程序，刚好调配资源保证下属工作任务的完成。 促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。基础学问：l 本部门工作支配对资源的需求l 资源有效利用的方法l 成本管理的方法l IT基本学问3.2 资源的建设、获得、安排和限制行为标准： 依据中短期目标的要求，制定资源需求支配，获得或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源

23、的获得和运用应符合公司程序和原则。 资源安排要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。 有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整安排支配。基础学问：l 资源需求预料的方法l 公司有关资源申请审批的程序和原则l 监控和评估资源安排和利用的方法第四单元 影响与促进决策4.1、进行决策行为标准： 在职权范围内进行程序化的决策，采纳科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。 通过办公会议决策时，起先应明确会议目标，适时供应信息并激励他人建设 性地参加探讨，共同做出决策，从贤不从众。 精确记录决策过程和决策结果。监控实施状况、评价决策和执行结果。 基础学问：l

24、 自身决策权限及应负责任l 有效组织会议的技巧l 决策信息的搜集方法和分析技巧l 决策的方法4.2、促进上级决策行为标准： 按上级要求供应决策信息，确保信息的刚好、精确、有效并与决策亲密相关。 预料本部门工作的发展，刚好、简洁、针对性强地主动向上级供应相关决策信息，有助于上级决策的可行性、精确性。基础学问：l 与决策人有效沟通的方法l 用数据论证的方法4.3、参加同级决策行为标准： 预先了解须要参加的决策及可能对本部门产生的影响。 所供应的信息刚好、精确、有效并与决策亲密相关。 以解决问题、确定解决方案为努力方向，主动听取并征求他人建议，为其实施的可操作性提出自己的看法。基础学问：l 本部门的

25、职责范围l 沟通技巧第五单元 绩效的改进5.1、本人及下属的绩效改进行为标准： 依据公司及部门的要求确认现有的实力及须要发展提高的方面。 依据绩效目标与相关人员探讨探讨绩效改进支配，改进措施必需具有可操作 性。 依据个人特点及公司发展须要与相关人员探讨制定个人发展目标，落实现实可行的培育支配，并供应培训机会。 亲密监控实施过程以达到目标，当条件改变时实行适当的调整措施。 给下属供应反馈信息和建设性的看法以便其改进绩效。基础学问：l 绩效考评的方法l 推断下属及自己现有实力的方法l -500识别本人及下属发展须要的方法l OJT的方法l 公司关键业绩指标（KPI）体系5.2 流程优化行为标准：

26、监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满意业务须要。 与相关部门及决策者探讨并通过流程优化方案。 执行流程优化方案，不断获得流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。基础学问：l IT、BPI、BPR的有关学问l ISO9000学问三、五级管理者（高层管理人员）行为标准第一单元 方针管理1.1 参加公司目标的制订行为标准： 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长、短期目标的形成提出个人看法。 时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。为公司目标所提的建议必需是经过细心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采纳的方式是激励他人提出

27、建设性看法并有助于决策的。 对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。必备学问：l 有其他公司如何设立公司目标的信息。l 公司目标制订时本人的角色及应负责任。l 行业发展趋势及国家政治经济政策改变的信息。l 公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。l 有效会议中维系及促进技巧。l 与决策者沟通的方法与途径1.2 形成公司策略和方针行为标准： 依据公司战略目标的要求，制定相应的公司策略和方针，所制订的策略和方针是可执行的，无歧义的，并已将当前及可预见到的资源、时间、组织机构、技术等限制因素考虑在内。 为在所管系统实施已获批

28、准的公司方针建立合适方法和操作程序。必备学问：l 与公司当前战略和方针有关的来自公司内部和外部的信息和网络。l 公司使命及公司目标。l 将策略及方针所涉及到的资源量化的方法，为决策供应数据化参考依据。l 与相关政府的法规要求及道德责任及违反政府法规要求的后果。l 有竞争对手及客户经营策略方面的信息。1.3 监督、检查公司目标、策略及方针的实施行为标准： 建立监督、检查公司目标、战略及方针在所管系统实施的措施和步骤，该措施和步骤要经济有效。 建立与公司目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标(KPI)，并区分优先级落实责任单位。 组织本系统的管理人员探讨通过KPI指标，并确定衡量标准。 精确

29、估计监督、检查的措施与步骤对部门的影响，并经部门管理层探讨达成共识。必备学问：l 衡量部门业绩的方法l 部门运作的方法l 评估监控系统的有效性的方法。l MIS系统的运用方法l 其他公司如何对公司目标、策略和方针建立监督、检查措施和步骤的渠道。其次单元 组织及文化建设2.1 设计本系统组织结构及文化导向行为标准： 确认公司有关策略、方针已获本系统相关管理委员会的批准。 依据目标和市场竞争环境,考虑人力和财务的预算及对周边部门的影响，设计相应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标准。 制定方针时要有明确条款考虑组织的自我批制与员工的自我批制的氛 围形成及企业文化的持续和升华，并在组织上得到

30、保证。必备学问：l 组织结构设立的原则和方法l 影响组织结构的因素l 组织建设与公司目标的关系l KPI分解的方法l XX文化精髓2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向行为标准： 用合理的方式与相关部门的人员具体沟通有关组织建设的信息，激励他人提出建设性看法。 形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，会签任命文件，并对组织功能建设结果的衡量标准达成共识。 将文化宣扬的责任落实到部门。 必备学问：l 激励他人参加的技巧l 任职资格及人员选拔要求l 其他公司组织建设的信息l 人力资源规划的方法l 任命文件签发程序l 文化传播网络2.3 评价组织结构的有效性行为标准： 对组织建设的落实

31、过程设立监控措施，当出现较大偏差时，实行必要措施以保证明现预定目标。 定期评定组织设计的有效性及组织气氛，提出并实施改进措施。 依据外部和内部组织影响因素的改变状况，刚好、正确地优化组织设计。必备学问：l 组织建设落实过程的信息收集渠道及方法l 组织运作的评价方法l 组织变革的方法l 修改组织结构的建议渠道和方法l 组织气氛的评价方法第三单元 资源和环境3.1制定资源和环境建设的公司方针行为标准： 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的平安、适当并不断优化。 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向

32、及国家法律要求和道德责任。必备学问：l 人力规划及IT规划l 预算制度的了解l 成本管理l 合理配置资源的方法l 国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违反的后果3.2 监督方针体系的有效性行为标准： 制订评价体系并与相关人员沟通有效性。 就监督方针执行过程中的各种改变，刚好通知相应人员，对方针政策进行修订。必备学问：l 评估资源有效管理的方法l 违反相关法规和道德责任的后果l 修订方针政策的渠道和方法第四单元 促成决策4.1就内部变动因素促成决策行为标准： 精确推断和记录影响公司利益的内部因素(组织结构、员工行为、财务、技术)，并排出先后处理依次。 对权限范围内的事刚好予以处理。所做处理必

33、需符合公司利益和发展方向 对权限范围以外的事刚好向决策人及有关方面通报，所通报信息必需完整精确，并附有个人分析及建议。 精确的记录公司总裁办公会议作出的相应决策并将其向相关下属刚好传达，并监督、跟踪贯彻执行，能对不相干人员保密。必备学问：l 公司各管理团体的作用和职责l 例行管理与例外管理活动的方法l 处理敏感信息的方法l 职业道德与准则及违反的后果4.2 就外部变动因素促成决策行为标准： 发觉确定外部因素(如市场改变、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理依次。 精确推断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 依据评估结果，

34、提出公司对外部影响应变的建议，并精确推断建设的实施效果及连锁影响。必备学问：l 有关当前道德、法规、社会责任的信息来源l 违反道德、法规、社会责任的后果l 外部信息的收集方法l 影响公司改变的外部状况的实质l 行业改变趋势l 与决策层沟通的方法第五单元 促进发展5.1 个人发展及培育下属行为标准： 依据外界状况的改变和公司的发展比照个人及下属的现有实力，明确发展目标和改进措施。 监控评估改进措施，保证其有效实施。必备学问：l 以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培育下属的方法l 自我激励及自我培育的方法5.2 公司绩效的改进行为标准： 在监督过程中精确把握改进公司绩效的机会 制订改进的各种方案

35、，具体描述资源及组织意图，及各种方案的优劣从各种供选方案中得到最终通过的方案 实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策供应参考必备学问：l 如何评估绩效改进的影响力和有效性l 改进绩效的好用方法l 流程优化的方法l 企业再造的方法5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体行为标准： 依据公司策略方针中有关合作伙伴的规定，确认潜在的合作伙伴并与之建立联系。 在自己的权限范围内代表公司与合作方进行谈判，谈判内容与公司方 针一样。 精确清晰地阐述与合作方在筹备经费或关系建立方面的潜在收益并向 有关领导汇报。 向专家询问以期精确把握有关法规要求。必备学问：l 公司有关方针l 合资合作的内容及法规l 分析评价合作好处及弊端的方法l 谈判策略l 各国有关合资公司的法律和法规以及违反的后果第六部分 参考标准详见管理类岗位任职资格标准模型第七部分 附 则一、本标准自XXXX年XX月XX日起生效。二、本标准说明权属于集团人力资源部。