工程项目管理完整版研究生

工程项目管理1 长沙理工大学 陈赟21、土木工程项目管理手册、土木工程项目管理手册 雷俊卿、秦骧远主编雷俊卿、秦骧远主编 交通出版社交通出版社2、项目管理基础、项目管理基础 傲姿时代项目管理教材开发项目组编著傲姿时代项目管理教材开发项目组编著3、项目管理原理、项目管理原理 【美】巴迪鲁、巴拉特著【美】巴迪鲁、巴拉特著 清华大学出版社清华大学出版社4、投资控制、进度控制、质量控制、投资控制、进度控制、质量控制 交通出版社交通出版社5、项目管理精要、项目管理精要 毕星主编毕星主编 化学工业出版社化学工业出版社6、项目管理学、项目管理学工程管理理论、方法与实践工程管理理论、方法与实践 邱菀华等著邱菀华等著 科学出版社科学出版社7、项目管理、项目管理 毕星毕星 复旦大学出版社复旦大学出版社8、工程项目管理、工程项目管理 周直主编周直主编 人民交通出版社人民交通出版社3 第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理 1.2 项目管理项目管理 1.3 施工项目管理施工项目管理 1.4 工程项目管理工程项目管理 1.5 项目管理学科的发展项目管理学科的发展 第二章第二章 项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理 2.1 项目经理项目经理 2.2 项目人力资源与管理项目人力资源与管理 2.3 项目组织项目组织 第三章第三章 项目目标和范围管理项目目标和范围管理 3.2 项目范围项目范围4 第四章第四章 项目计划项目计划 4.1 概述概述 4.2 项目计划的主要内容及工作项目计划的主要内容及工作 第五章第五章 项目沟通与冲突管理项目沟通与冲突管理 5.2 项目沟通管理项目沟通管理 5.3 冲突管理（冲突管理（Conflict Management）第六章第六章 项目风险管理项目风险管理 6.1 基本概念基本概念 6.2 项目风险计划编制项目风险计划编制 6.3 风险识别风险识别 6.4 风险定性分析风险定性分析5 6.5 定量分析定量分析 6.6 风险应对计划风险应对计划 第七章第七章 国际工程项目合同管理前沿国际工程项目合同管理前沿 7.1工程项目管理与合同管理的关系工程项目管理与合同管理的关系 7.2 FIDIC99年新版合同条件的特点与对比年新版合同条件的特点与对比 7.3 FIDIC“施工合同条件施工合同条件”(99年第年第1版版)(新红皮书新红皮书)要点简介要点简介 第八章第八章 进度控制进度控制 8.1 双代号网络及参数计算双代号网络及参数计算 8.2 单代号网络计划单代号网络计划 8.3 网络优化网络优化 8.4 工程进度控制原理方法工程进度控制原理方法 8.5 工期延误处理与计划调整工期延误处理与计划调整6 第九章第九章 公路工程费用控制公路工程费用控制 9.1 建设工程项目资源计划建设工程项目资源计划 9.2 工程计量工程计量 9.3 工程费用支付工程费用支付 9.4 合同支付与合同支付管理合同支付与合同支付管理 9.5 承包商的成本控制承包商的成本控制 第十章第十章 质量控制质量控制 10.1 ISO9000系列标准介绍系列标准介绍 10.2 工程质量管理工程质量管理 10.3 质量统计技术和质量管理方法质量统计技术和质量管理方法 10.4 路基工程质量控制路基工程质量控制 10.5 桥涵工程质量控制要点桥涵工程质量控制要点 10.6 路面施工质量控制路面施工质量控制7 第十一章第十一章 国际上的工程项目管理模式国际上的工程项目管理模式11.2 建筑工程管理模式建筑工程管理模式 （Construction Management Approach,CM）11.3 设计设计/建造模式或设计采购施工交钥匙模式建造模式或设计采购施工交钥匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey）11.4 设计管理模式（设计管理模式（Design-Management）11.5 管理承包（管理承包（Management Contracting）11.6 项目管理（项目管理（Project Management）11.7 更替型合同模式更替型合同模式(Novation Contract,Nc)11.8 BOT模式模式8定义一：项目是为了创造（完成）某一独特的产品、服务或任务所做的一项定义一：项目是为了创造（完成）某一独特的产品、服务或任务所做的一项临时性努力。临时性努力。美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMI）定义二：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由定义二：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。的活动集合。英国项目管理协会英国项目管理协会(Association of PM，APM)此定义后来被确认为英国标准此定义后来被确认为英国标准(BS)、国际标准化组织、国际标准化组织ISO采用采用(ISO10006)。项目的其它定义：项目的其它定义：德国德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定目标；具有预定目标；具有时间、财务、人力和其它限制条件；具有时间、财务、人力和其它限制条件；具有专门的组织。具有专门的组织。9Harold Kerzner博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列。的序列。有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始、结束时间；有确定的开始、结束时间；有经费限制；有经费限制；消耗资源（人、财、物等）。消耗资源（人、财、物等）。Robert.J 格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合。它和常规任务的关键区别是：项目通常只作一次；项资源组合。它和常规任务的关键区别是：项目通常只作一次；项目是一项独特的工作努力。目是一项独特的工作努力。J.R.Meredith（梅雷迪斯）（梅雷迪斯）认为，项目是具有以下特性的，必须完认为，项目是具有以下特性的，必须完成的，特殊的有限任务。成的，特殊的有限任务。目的性；目的性；相互依赖性；相互依赖性；独特性；独特性；冲突性；冲突性；寿命周期。寿命周期。10项目的总体属性：根本上讲，项目是一系列工作。产品只是项项目的总体属性：根本上讲，项目是一系列工作。产品只是项目的成果。目的成果。项目的过程：项目是必须完成的、临时的、一次性的、有限的项目的过程：项目是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务；无休止、重复的活动、任务不是项目。任务；无休止、重复的活动、任务不是项目。项目的结果：特定的目标（独特的产品或服务）项目的结果：特定的目标（独特的产品或服务）项目的共性：与其它任务一样，有资源限制。但工程项目中的项目的共性：与其它任务一样，有资源限制。但工程项目中的时间、费用、质量是项目管理的目标而非项目的目标（项目时间、费用、质量是项目管理的目标而非项目的目标（项目的目标是公路产品）的目标是公路产品）11项目与常规工作的区别项目与常规工作的区别（1）一次性）一次性与常规工作最大的区别。与常规工作最大的区别。时间界限，当目标已经实现或确认无法实时间界限，当目标已经实现或确认无法实现时即结束。现时即结束。注意：不能把临时性用在项目创造的产品或服务上，项目可能对社注意：不能把临时性用在项目创造的产品或服务上，项目可能对社会、经济、环境等方面在项目周期外产生影响。会、经济、环境等方面在项目周期外产生影响。当然项目与常规工作也有联系，项目中存在常规工作。当然项目与常规工作也有联系，项目中存在常规工作。临时性还可以解释为：临时性还可以解释为：市场或机会是短暂的，项目必须在规定时间内完成；市场或机会是短暂的，项目必须在规定时间内完成；项目班子也是临时的（项目组织）。项目班子也是临时的（项目组织）。12（2）惟一性（独特性）惟一性（独特性）项目中的某些工作以前没有；项目中的某些工作以前没有；项目的实施过程具有惟一性。项目的实施过程具有惟一性。（3）后果的不可挽回性）后果的不可挽回性项目具有较大的不确定性（具有风险），因此要精心组织、准备。项目具有较大的不确定性（具有风险），因此要精心组织、准备。（4）项目目标的确定性、具体性）项目目标的确定性、具体性（5）组织的开放性：与外部环境的信息交流。）组织的开放性：与外部环境的信息交流。13项目由一系列工作组成；项目由一系列工作组成；所有工作的规模不同，可以划分为若干层次。所有工作的规模不同，可以划分为若干层次。例如：软件开发的树形层次结构例如：软件开发的树形层次结构 软件开发项目软件开发项目 确定需求确定需求 设计设计 开发开发 测试测试 安装完成安装完成 外购软件包外购软件包 安装安装 内部程序内部程序 培训培训14具体体系如下：具体体系如下：1）大型项目、项目群（）大型项目、项目群（Program）由若干相互联系的项目（由若干相互联系的项目（Project）组成）组成2）项目（）项目（Project）范围较难确定，通常以下面原则制定：范围较难确定，通常以下面原则制定：独力完整的寿命周期；独力完整的寿命周期；能交付的独立产品能交付的独立产品3）任务或活动（）任务或活动（Task or Activity）4）工作包（）工作包（work package）5）工作单元（）工作单元（Unit）15按规模分类：大、中、小按规模分类：大、中、小按复杂程度分类：复杂、简单按复杂程度分类：复杂、简单按项目结果（目标）分类：产品、服务按项目结果（目标）分类：产品、服务按行业分类：农业、工业、运输等按行业分类：农业、工业、运输等按项目用户状况分类：有、无具体明确的用户按项目用户状况分类：有、无具体明确的用户16也叫项目的干系人：指积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项也叫项目的干系人：指积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项目成功完成而受到积极或消极影响的个人或组织。目成功完成而受到积极或消极影响的个人或组织。项目经理（项目经理（Project Manager）：负责管理项目的个人；：负责管理项目的个人；客户（客户（Customer）：将来使用项目成果的个人或组织，可能是多）：将来使用项目成果的个人或组织，可能是多层次的。如公路建设项目的客户：业主、车辆所有者等，从这个层次的。如公路建设项目的客户：业主、车辆所有者等，从这个定义讲客户与使用者（定义讲客户与使用者（User）概念相似；）概念相似；执行组织（执行组织（Performing Organization）：某企业、其员工直接参）：某企业、其员工直接参与项目的工作；与项目的工作；项目班子成员（项目班子成员（Project Team Members）；）；项目出资人（发起人）（项目出资人（发起人）（Project Sponsor）；）；其它与项目有利益关系的组织或个人：银行、供应商、保险公司、其它与项目有利益关系的组织或个人：银行、供应商、保险公司、政府机构等。政府机构等。17指一系列的项目阶段指一系列的项目阶段寿命周期确定的是一个项目的过程寿命周期确定的是一个项目的过程具有具有“有限寿命有限寿命”的含义的含义 项目寿命周期的规律项目寿命周期的规律 慢快慢发展的规律慢快慢发展的规律 时间时间项目寿命周期各阶段成果示意图项目寿命周期各阶段成果示意图必经经历启动、成长、成熟、终必经经历启动、成长、成熟、终止几个阶段止几个阶段比如公路建设项目的寿命周期应比如公路建设项目的寿命周期应增加增加“终止终止”阶段阶段 18 资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间 典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图19项目寿命周期一般确定了两个问题项目寿命周期一般确定了两个问题 每一阶段应该完成什么技术工作？每一阶段应该完成什么技术工作？每一阶段应该有什么人参加？每一阶段应该有什么人参加？项目寿命周期的特征项目寿命周期的特征 开始时费用、人力投入都较低（投入：低开始时费用、人力投入都较低（投入：低高高低），进入项目的执低），进入项目的执行控制阶段后，随着人力物力投入，费用达到高峰，然后逐步下行控制阶段后，随着人力物力投入，费用达到高峰，然后逐步下降。降。项目开始时，不确定因素多，因此风险最高，随着项目的进展，风险项目开始时，不确定因素多，因此风险最高，随着项目的进展，风险逐步释放、减少（高逐步释放、减少（高低）低）随着项目的进行，项目变更和改正错误的代价将逐步增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误的代价将逐步增加。20建设类项目的寿命周期建设类项目的寿命周期阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用 可行性研究可行性研究 项目建议书项目建议书 可行性研究可行性研究 初步设计初步设计 项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程 试车试车 交付使用交付使用 最终试车完毕最终试车完毕 进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%211)工程项目工程项目唯一工程任务唯一工程任务 特点：单件性、特殊的对象、具有资金的限制和经济要求、时间的限制特点：单件性、特殊的对象、具有资金的限制和经济要求、时间的限制2)建设项目：建设项目：总体设计、单位工程构成、统一管理总体设计、单位工程构成、统一管理 在一定约束条件下，以形成固定资产为目标在一定约束条件下，以形成固定资产为目标 遵循建设程序遵循建设程序 组织的一次性组织的一次性 投资限额投资限额3)施工项目：施工单位的施工过程及结果施工项目：施工单位的施工过程及结果 以建设项目或单项工程为施工任务以建设项目或单项工程为施工任务 以企业为管理主体以企业为管理主体 范围由合同约定范围由合同约定221.2.1 定义定义PMBOK：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目目标的过：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目目标的过程。程。我国：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源我国：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制以实现项目特定的目标的管理体系。进行计划、组织、指挥、控制以实现项目特定的目标的管理体系。项目管理是一种管理体系，模式，而不是任意一次管理过程；项目管理是一种管理体系，模式，而不是任意一次管理过程；项目管理是一门应用科学，其所有内容都有明显的实用性；项目管理是一门应用科学，其所有内容都有明显的实用性；管理项目不一定就是项目管理，必须运用相应的管理模式。管理项目不一定就是项目管理，必须运用相应的管理模式。定义要点：定义要点：项目管理的对象是项目项目管理的对象是项目项目管理的任务职能：项目管理的任务职能：任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制，与项目本身的任务不同；任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制，与项目本身的任务不同；职能：计划、组织、指挥、控制职能：计划、组织、指挥、控制项目管理运用系统理论与思想：将责、权、利集中到一个人（经理）或小组项目管理运用系统理论与思想：将责、权、利集中到一个人（经理）或小组身上。身上。项目管理职能的执行主要是项目经理，项目经理为核心。项目管理职能的执行主要是项目经理，项目经理为核心。23是一项复杂的工作，多学科综合、不确定性、参与者多方；是一项复杂的工作，多学科综合、不确定性、参与者多方；具有创造性；具有创造性；需要集权领导和建立专门的项目组织；需要集权领导和建立专门的项目组织；项目经理是核心。项目经理是核心。24国外：四个阶段国外：四个阶段1）萌芽和产生）萌芽和产生40年代年代 军事项目（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）军事项目（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）50年代年代 美国：关键路径法（美国：关键路径法（CMP）和计划评审（）和计划评审（PERT）技术是现）技术是现代项目管理出现的象征代项目管理出现的象征 1957年年 美国杜邦公司运用美国杜邦公司运用CMP法于设备维修使停工时间由法于设备维修使停工时间由125h7h 应用应用PERT于导弹设计，缩短设计时间于导弹设计，缩短设计时间2年年 应用应用PERT于登月计划于登月计划25 2）项目管理理论体系的产生、完善）项目管理理论体系的产生、完善 随着项目规模的扩大，复杂性提高，计算机技术的广泛应用，项目随着项目规模的扩大，复杂性提高，计算机技术的广泛应用，项目管理的理论逐步产生。管理的理论逐步产生。1965年年 欧洲成立国际项目管理协会欧洲成立国际项目管理协会 1969年年 美国项目管理学会，并于美国项目管理学会，并于1976年在蒙特利尔召开研讨会，年在蒙特利尔召开研讨会，提出将项目管理的通用做法汇集为一个标准。后来进一步提出应提出将项目管理的通用做法汇集为一个标准。后来进一步提出应把项目管理作为一个职业。把项目管理作为一个职业。1981年起年起 系统地整理有关项目管理职业的程序和概念，三个方面：系统地整理有关项目管理职业的程序和概念，三个方面：从事项目管理人员应该具备的道德和其它行为（职业道德）从事项目管理人员应该具备的道德和其它行为（职业道德）项目管理知识体系的内容与结构（标准）项目管理知识体系的内容与结构（标准）从事项目管理职业者成就的评价（评估）从事项目管理职业者成就的评价（评估）263）项目管理的传播与现代化）项目管理的传播与现代化研究成果于研究成果于1983年年8月在月在项目管理杂志项目管理杂志发表发表1984年认证了第一批项目管理人员年认证了第一批项目管理人员 1987年对研究成果进行修改，最后形成年对研究成果进行修改，最后形成“项目管理知识体系（项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）”（PMBOK）1994.8发布发布项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南的草稿的草稿274）新的发展、项目管理职业化）新的发展、项目管理职业化1995年正稿颁布，目前使用的是年正稿颁布，目前使用的是项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南2000年版，年版，2003版版此外项目管理还广泛应用于开发、经营、建设等领域此外项目管理还广泛应用于开发、经营、建设等领域国内：华罗庚教授在国内：华罗庚教授在60年代将网络计划技术推广，称为统筹方法年代将网络计划技术推广，称为统筹方法80年代末以津京塘高速引入监理工程师制度为标志真正广泛应用年代末以津京塘高速引入监理工程师制度为标志真正广泛应用90年代推广招投标、业主法人制度以及以年代推广招投标、业主法人制度以及以FIDIC基础的合同管理制度基础的合同管理制度（鲁布格水电站引水系统工程，（鲁布格水电站引水系统工程，1982年国际招标，年国际招标，1988年竣工）年竣工）1991年成立项目管理研究会年成立项目管理研究会28项目是由过程组成，过程是项目是由过程组成，过程是“带来某个结果的一系列活动带来某个结果的一系列活动”，分为两类：，分为两类：项目管理过程：关于描述和组织项目工作的过程项目管理过程：关于描述和组织项目工作的过程面向产品的过程（项目实现过程）：关于规定和创造项目产品的过程，面向产品的过程（项目实现过程）：关于规定和创造项目产品的过程，通常由项目寿命周期定义，随专业领域而变化通常由项目寿命周期定义，随专业领域而变化 启动过程（启动过程（Initiating Processes）认定一个项目开始工作）认定一个项目开始工作 计划过程（计划过程（Planning Processes）执行过程（执行过程（Executing Processes）协调各种资源协调各种资源 控制过程（控制过程（Controlling Processes）监测、调整）监测、调整 结束过程（结束过程（Closing Processes）项目移交）项目移交 通常一个阶段结束会有一个主要可交付成果的完成称之为里程碑（重通常一个阶段结束会有一个主要可交付成果的完成称之为里程碑（重大事件）大事件）29 项目管理过程项目管理过程注意：不要将项目管理过程与项目过程混淆；注意：不要将项目管理过程与项目过程混淆；项目过程分很多阶段（如：规划研究项目过程分很多阶段（如：规划研究设计设计施工施工），每个阶），每个阶段都要有：启动段都要有：启动结束。结束。30项目管理的知识范围很广：网络技术、项目经理、项目管理软件、项目管理知识体系、寿命周期等，但属于不同的层次。31按知识的完整程度，项目管理知识可以分为以下几个层次：按知识的完整程度，项目管理知识可以分为以下几个层次：1）项目管理理论体系）项目管理理论体系在理论与实践中发现并使用的知识，使在理论与实践中发现并使用的知识，使PM有别于其它学科。理论体系有别于其它学科。理论体系将随着实践不断扩充、完善，将随着实践不断扩充、完善，PM学科与其它学科存在交叉，可以学科与其它学科存在交叉，可以说它是开放的体系。说它是开放的体系。2）项目管理知识体系，如）项目管理知识体系，如PMBOK指由指由PM专业组织（如专业组织（如PMI、IMPA、APM等）所制定的标准化文件，等）所制定的标准化文件，主要规定了主要规定了PM的工作内容和流程，也即的工作内容和流程，也即PM规范。规范。中国中国“中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会”2001年年5月推出了月推出了中国项目管理中国项目管理知识体系知识体系即（即（C-PMBOK）项目管理知识体系既是项目管理知识体系既是PM理论研究的基础，又有很好的实用性，兼有理论研究的基础，又有很好的实用性，兼有理论与实践意义，同时也是专业认证的依据。理论与实践意义，同时也是专业认证的依据。32 3）项目管理模型）项目管理模型指从事指从事PM研究与实践的组织或个人开发的一种能辅助进行集成项目管研究与实践的组织或个人开发的一种能辅助进行集成项目管理的产品，主要是商业性的。是一种应用模板，它以理的产品，主要是商业性的。是一种应用模板，它以PMBOK为为依据，应用性、可操作性更强。如依据，应用性、可操作性更强。如Project 2000，Primavera 公公司的司的Primavera Project Planner（P3）4）项目管理技术）项目管理技术指在指在PM中的专业技术、方法，可解决某个具体问题。如：中的专业技术、方法，可解决某个具体问题。如：CPM、PERT、解决绩效评价问题的赢值法（、解决绩效评价问题的赢值法（Earned Value）等。）等。33一般可以定为七个方面，即管理客体、主体、目的、信息、任务、核心、一般可以定为七个方面，即管理客体、主体、目的、信息、任务、核心、性质。性质。客体：被主体控制的，被管理的对象。人、物质、资源、组织机构等客体：被主体控制的，被管理的对象。人、物质、资源、组织机构等 特征：客观性、系统性、规律性、可控性特征：客观性、系统性、规律性、可控性主体：项目的决策者、管理者主体：项目的决策者、管理者 作用作用:决定项目管理的性质、发展和效益。决定项目管理的性质、发展和效益。特征：权力、能力特征：权力、能力信息：项目管理的整个过程是信息传递（输出、输入、反馈）的过程。信息：项目管理的整个过程是信息传递（输出、输入、反馈）的过程。目的：在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。目的：在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。任务：创造和保持使项目顺利完成的环境和条件。任务：创造和保持使项目顺利完成的环境和条件。核心：项目立项和实施科学、正确的决策。核心：项目立项和实施科学、正确的决策。性质：两重性性质：两重性341）PMI的的PMBOK（美）（美）1987年年8月正式发布，月正式发布，1996、2000年进行了修订，目前年进行了修订，目前2003年年11月发月发布。首次为布。首次为PM学科建立了理论和实践的标准、规范。学科建立了理论和实践的标准、规范。PMI的的PMBOK使用了使用了“知识领域知识领域”（Knowledge Areas）的概念，）的概念，将将PM需要的知识分为需要的知识分为9个相对独立的部分（知识领域），每个知个相对独立的部分（知识领域），每个知识领域又包含若干过程（识领域又包含若干过程（Processes），这些知识领域与过程组），这些知识领域与过程组成了成了PMBOK的框架。的框架。另一方面就使另一方面就使PM的管理过程：包括启动、计划、执行、控制、结束。的管理过程：包括启动、计划、执行、控制、结束。PM的的PMBOK的的9个知识领域个知识领域(与管理过程对应与管理过程对应)和其中的过程如图。和其中的过程如图。35362）AMP的的BOK(英英)20世纪世纪80年代末开始开发，年代末开始开发，1992年发布第一个版本，目前是年发布第一个版本，目前是2000年年的第四版。的第四版。3）IPMA的的ICB （国际项目管理协会）（国际项目管理协会）(International Project Management Association，IPMA)瑞士注册瑞士注册 项目管理专业人员通用能力标准（项目管理专业人员通用能力标准（International Competence Baseline）ICB 与与PMI的的PMBOK不同的是不同的是ICB既有对既有对PM知识体系的规定，还有如何知识体系的规定，还有如何对对PM专业人员的专业水平进行评价的方法体系。专业人员的专业水平进行评价的方法体系。ICB包括包括PM知识和经验的知识和经验的42个要素（个要素（28个核心要素，个核心要素，14个附加要素）个附加要素）以及个人素质的以及个人素质的8个特征和总体印象的个特征和总体印象的10个方面。个方面。37383940接上图：接上图：5）ICB与与NCB（C-NCB）IPMA要求各国要求各国PM专业学会参照专业学会参照ICB建立自己的国家能力标准建立自己的国家能力标准（NCB），据此中国项目管理研究委员会（），据此中国项目管理研究委员会（PMRC）制定了中）制定了中国国家能力标准（国国家能力标准（C-NCB ChineseNational Competence Baseline）。）。411）全球）全球“PM”教育和职业认证的发展教育和职业认证的发展英国从英国从20C 80y 初即开设了项目管理硕士课程；初即开设了项目管理硕士课程；目前，澳、加、德、英、美等国也开设包括函授、远程教育、目前，澳、加、德、英、美等国也开设包括函授、远程教育、全日制授课；全日制授课；英国的国家职业资格机构将职业分为五个等级，其中英国的国家职业资格机构将职业分为五个等级，其中PM职业职业人员的等级为第四级、第五级；人员的等级为第四级、第五级；许多大学开设了许多大学开设了“欧洲欧洲PM人员课程人员课程”涉及的题目有国际涉及的题目有国际PM中中最好的实践、项目获取与合同策略、沟通公共部门、项目最好的实践、项目获取与合同策略、沟通公共部门、项目组织动力学、管理项目的复杂性等；组织动力学、管理项目的复杂性等；美国美国1984年开始实行认证，年开始实行认证，90年代中期开始了硕士、博士学年代中期开始了硕士、博士学位教育。位教育。422）PMI教育与认证教育与认证84年开始，年开始，2004年底，全球共年底，全球共75000余人通过余人通过PMP认证，其中大陆认证，其中大陆5800人，成为项目管理师人，成为项目管理师PMP，项目管理助理师，项目管理助理师CAPM。侧重于知识的考核，侧重于知识的考核，200个问题的考试个问题的考试申请者具有相应的教育和经历要求，成为申请者具有相应的教育和经历要求，成为PMP后，每三年会重新审查，后，每三年会重新审查，确认其在三年内积累了一定的参加培训和实际从事确认其在三年内积累了一定的参加培训和实际从事PM经历后才能经历后才能保证其资格的有效性保证其资格的有效性报考资格：大学本科以上学历，至少报考资格：大学本科以上学历，至少3年项目经验年项目经验 大学本科以下学历，至少大学本科以下学历，至少5年项目经验年项目经验 认证费用￥认证费用￥3900元，每年元，每年4次考试（次考试（3，6，9，12月）月）35小时以上小时以上正规培训正规培训 433）IPMA及其认证制度及其认证制度分为四级分为四级A、B、C、D，更注重实践方面的能力要求，更注重实践方面的能力要求A、工程主任证书级，有效期、工程主任证书级，有效期35年年 B、项目经理、项目经理C、项目管理工程师、项目管理工程师 D、项目管理技术员、项目管理技术员4）我国）我国起步较晚，发展不平衡，主要在建筑领域发展较快。起步较晚，发展不平衡，主要在建筑领域发展较快。各高校也开始设立本科、研究生专业。今后需注意：各高校也开始设立本科、研究生专业。今后需注意：总结总结PM经验教训，吸取国外经验，拟定我国经验教训，吸取国外经验，拟定我国PM实施准则；实施准则；对外交流和研讨，在高校建立学科点；对外交流和研讨，在高校建立学科点；由社会公认的权威机构指导由社会公认的权威机构指导PM培训及认证工作。培训及认证工作。44承包商通过指定的项目经理和项目组织对其承建的施工项承包商通过指定的项目经理和项目组织对其承建的施工项目进行的管理。目进行的管理。管理主体：承包商管理主体：承包商 目的、任务：合格项目（产品）目的、任务：合格项目（产品）+利润利润 当前主要的内容：进度管理，成本管理，质量管理，合同当前主要的内容：进度管理，成本管理，质量管理，合同管理，信息管理、协调。管理，信息管理、协调。45在项目的生命周期内，运用系统工程的理论、方法进在项目的生命周期内，运用系统工程的理论、方法进行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。建设目标。主体（参与者）：业主、承包商、设计单位、社会监理主体（参与者）：业主、承包商、设计单位、社会监理目的、任务：合理价格获得合格产品目的、任务：合理价格获得合格产品46目前我国的基本建设程序目前我国的基本建设程序 （1）项目建议；）项目建议；（2）可行性研究；）可行性研究；（3）勘测设计；）勘测设计；（4）招投标选择施工队伍；）招投标选择施工队伍；（5）项目施工；）项目施工；（6）竣工验收、交付使用；）竣工验收、交付使用；（7）项目运营；）项目运营；（8）项目后评价。）项目后评价。47业方、承包商、监理工程师三者之间的关系业方、承包商、监理工程师三者之间的关系 业主、承包商、监理工程师三者是平等法律主体；业主、承包商、监理工程师三者是平等法律主体；业主、承包商之间有一承包合同规定双方责、权、利；业主、承包商之间有一承包合同规定双方责、权、利；业主、监理之间有一合同（协议）规定双方责、权、利；业主、监理之间有一合同（协议）规定双方责、权、利；承包商、监理之间没有合同关系，二者的关系由以上两个合同承包商、监理之间没有合同关系，二者的关系由以上两个合同共同体现。共同体现。481.5.1 阶段划分阶段划分 1）Project management 主要是实施阶段的管理主要是实施阶段的管理 2）Program management 总体策划、管理、协调等总体策划、管理、协调等 3）Portfolio management 多项目组合管理，多项目组合管理，如奥运大项目如奥运大项目 4）Change management 变化是绝对的，不平衡是永恒的变化是绝对的，不平衡是永恒的4950DM-Development ManagementPM-Project ManagementFM-Facility ManagementDecision PhaseImplementation PhasePreparation DesignConstructionOperation PhaseOperatorFMDeveloperDMPMPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM512.1 项目经理项目经理2.1.1 项目经理的作用及地位项目经理的作用及地位 项目经理是项目经理是PM的核心，是人才市场的稀缺资源。的核心，是人才市场的稀缺资源。作用：作用：是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责；是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责；是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目，对项目成员负是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目，对项目成员负责；责；是项目对应客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户是项目对应客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户的预期目标，对客户负责。的预期目标，对客户负责。地位由作用决定，体现为项目经理是项目运作过程中的核心、主导、地位由作用决定，体现为项目经理是项目运作过程中的核心、主导、总负责人。总负责人。52任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用给定任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用给定的各种项目资源实现项目的目标，项目的全面管理工作包括：的各种项目资源实现项目的目标，项目的全面管理工作包括：了解项目背景了解项目背景评估项目可行性评估项目可行性制订项目计划制订项目计划组建项目团队组建项目团队获得项目其它的相关资源获得项目其它的相关资源根据计划使用和配置项目资源根据计划使用和配置项目资源保管和控制项目进展保管和控制项目进展调整项目管理计划调整项目管理计划处理各种影响项目的问题处理各种影响项目的问题达成项目的目标达成项目的目标53责任责任对公司负责，保证项目目标与公司的业务目标一致；市场对公司负责，保证项目目标与公司的业务目标一致；市场定位、战略目标、项目之间协调、与高层之间相互沟通。定位、战略目标、项目之间协调、与高层之间相互沟通。对项目负责。计划、监督、控制，目标对项目负责。计划、监督、控制，目标资源预算资源预算组织，组织，保证项目整体性。保证项目整体性。组织和管理项目团队。协调、促使成员之间形成一个集体，组织和管理项目团队。协调、促使成员之间形成一个集体，相互配合，成员绩效考评相互配合，成员绩效考评。权力：通过公司授权得到，主要是对人、财、物进行处理分权力：通过公司授权得到，主要是对人、财、物进行处理分配。配。对项目进行组织，挑选项目成员的权力对项目进行组织，挑选项目成员的权力实施过程中的决策权力实施过程中的决策权力对资源进行分配的权力对资源进行分配的权力54 1)素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而实际的管理者；有管理经验，是一个精明而实际的管理者；个性成熟，有人格魅力，能够团结和激励项目成员；个性成熟，有人格魅力，能够团结和激励项目成员；与高层经理有良好的关系；与高层经理有良好的关系；具有技术背景和行业知识；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验，广泛的人际关系，便于开展工作；有丰富的工作经验，广泛的人际关系，便于开展工作；具有创造性思维；具有创造性思维；具有灵活性、同时具有组织性和纪律性。具有灵活性、同时具有组织性和纪律性。552)性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断善于沟通善于沟通敏感、反应迅速敏感、反应迅速多面手多面手精力充沛、坚忍不拔精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心自信、具有进取心善解人意善解人意 56总体把握项目目标的努力总体把握项目目标的努力 “好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目”，充分了解项，充分了解项目，明确项目风险，尽量参与项目的前期工作。明确项目各分目目，明确项目风险，尽量参与项目的前期工作。明确项目各分目标的相互关系以及与总目标的关系。标的相互关系以及与总目标的关系。获得项目资源的能力获得项目资源的能力 资源限定是项目的特征，对于短缺资源尤为重要。资源限定是项目的特征，对于短缺资源尤为重要。组织和建设项目团队的能力组织和建设项目团队的能力 明确项目所需人才并获得，任务分解，责任落实。成员认同目标，明确项目所需人才并获得，任务分解，责任落实。成员认同目标，并为之奋斗。并为之奋斗。应对危机和解决冲突的能力应对危机和解决冲突的能力 资源、市场等危机及其风险的识别、处理资源、市场等危机及其风险的识别、处理57谈判和广泛的沟通能力谈判和广泛的沟通能力 冲突解决的方式之一冲突解决的方式之一领导和管理能力领导和管理能力 管理能力是核心能力，包括计划、人力资源管理、预算、管理能力是核心能力，包括计划、人力资源管理、预算、进度、控制等。其中计划能力尤其重要，项目开始前制定进度、控制等。其中计划能力尤其重要，项目开始前制定PM的的Plan，授权也是重要的管理手段。，授权也是重要的管理手段。行业和技术的概念能力行业和技术的概念能力 对项目所处的环境有充分了解，综合技术专家的建议进行对项目所处的环境有充分了解，综合技术专家的建议进行决策的能力决策的能力58（PMBOK中：中：1.组织计划，组织计划，2.人员获得（招募），人员获得（招募），3.团队发展）团队发展）人力资源是项目的第一战略资源人力资源是项目的第一战略资源就是在对项目目标、规划进行有序分析、统筹的基础上，采用科学的就是在对项目目标、规划进行有序分析、统筹的基础上，采用科学的方法（在组织计划、人员获得、团队发展等方面）通过协调、控方法（在组织计划、人员获得、团队发展等方面）通过协调、控制、激励等手段最大限度的挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥制、激励等手段最大限度的挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的目标。项目人员的主观能动性，最终实现项目的目标。通常，项目经理往往通过对项目人员传播符合项目目标需求的价值体通常，项目经理往往通过对项目人员传播符合项目目标需求的价值体系、行为规范和组织文化来影响项目人员的思想、心理和行为，系、行为规范和组织文化来影响项目人员的思想、心理和行为，并通过绩效考评、激励、吸纳、解聘等方式动态地对项目成员进并通过绩效考评、激励、吸纳、解聘等方式动态地对项目成员进行调控，使项目人员的思想认识、心理平衡能力及选择行为的方行调控，使项目人员的思想认识、心理平衡能力及选择行为的方向、动机和过程的结果趋向于项目目标，发挥人员的最多潜能。向、动机和过程的结果趋向于项目目标，发挥人员的最多潜能。项目过程中的人员包括：项目参与者项目过程中的人员包括：项目参与者59 概念理解：概念理解：预测项目人员的供需关系和调配关系预测项目人员的供需关系和调配关系确定人力资源管理目标，制定短、中长期管理策略确定人力资源管理目标，制定短、中长期管理策略作出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略作出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略保证人力资源在数量、质量上满足要求保证人力资源在数量、质量上满足要求项目人力资源规划的目标：项目人力资源规划的目标：合理配置合理配置有效利用有效利用激励人才激励人才形成高绩效、凝聚力强的项目团队形成高绩效、凝聚力强的项目团队60分类：分类：广义：总规划广义：总规划 宏观：中长期宏观：中长期 狭义：招聘、使用、辞退狭义：招聘、使用、辞退 微观：具体岗位、职务微观：具体岗位、职务项目人力资源规划的制定原则项目人力资源规划的制定原则动态调整：以项目战略目标为依据，根据项目进展情况，动态调动态调整：以项目战略目标为依据，根据项目进展情况，动态调整。整。制定科学、合理的人事政策与措施：激励与反馈机制的建立，注制定科学、合理的人事政策与措施：激励与反馈机制的建立，注重人员主观能动性的发挥，工作环境宽松。重人员主观能动性的发挥，工作环境宽松。有助于提高工作效率和项目绩效有助于提高工作效率和项目绩效制定步骤：制定步骤：调查分析：项目规模、时间、资源消耗、人力资源流动情况调查分析：项目规模、时间、资源消耗、人力资源流动情况预测预测 制定规划制定规划规划实施、评估和反馈规划实施、评估和反馈61项目人员的招聘和选拔项目人员的招聘和选拔在人力资源规划的前提下，在人员质量及数量方面，从外部吸在人力资源规划的前提下，在人员质量及数量方面，从外部吸纳或从内部提升人员的过程。意义在于：纳或从内部提升人员的过程。意义在于：A补充必要的人员，补充必要的人员，使素质、数量符合要求；使素质、数量符合要求；B提高项目型组织绩效，使项目人提高项目型组织绩效，使项目人力资源得到充分利用。力资源得到充分利用。阶段：阶段：制定招聘计划制定招聘计划组织实施组织实施挑选项目人员挑选项目人员检查评估和反馈检查评估和反馈6263人力资源管理的重要内容人力资源管理的重要内容指激发项目人员的积极性，勉励项目人员向所期望的方向而努指激发项目人员的积极性，勉励项目人员向所期望的方向而努力的一种对精神力量或状态加以调节的手段力的一种对精神力量或状态加以调节的手段行为科学的研究成果表面：人的行为或工作动机产生于需求、行为科学的研究成果表面：人的行为或工作动机产生于需求、欲望，也就是讲：行为归结为某种动机的驱使。欲望，也就是讲：行为归结为某种动机的驱使。人的行为的表征人的行为的表征自发性，外力不能驱动行为的产生，但可以影响行为自发性，外力不能驱动行为的产生，但可以影响行为目的性，基于某种理性目的目的性，基于某种理性目的持久性，直到目的达到为止持久性，直到目的达到为止可塑性，可受到内、外界因素的影响可塑性，可受到内、外界因素的影响64激励的过程激励的过程65激励的程序激励的程序了解和满足个人需求，充分调动其积极性了解和满足个人需求，充分调动其积极性 分析环境条件分析环境条件设置目标切实可行，给项目人员以激励设置目标切实可行，给项目人员以激励 制定激励措施制定激励措施评估项目人员绩效评估项目人员绩效 强化动机，及时反馈，兑现奖惩强化动机，及时反馈，兑现奖惩应遵循的原则应遵循的原则坚持物质和精神相结合坚持物质和精神相结合 坚持按劳分配坚持按劳分配随机制宜，创造激励条件随机制宜，创造激励条件激励分类激励分类内容上分：物质和精神内容上分：物质和精神 性质上分：正、负激励性质上分：正、负激励方式上分：内、外激励方式上分：内、外激励66激励的方式激励的方式荣誉激励荣誉激励 马斯洛第四层需要马斯洛第四层需要成就激励成就激励 报酬激励报酬激励挫折激励挫折激励 激励强化激励强化激励理论基础：激励理论基础：X理论假设，规章制度、业绩与职位联系理论假设，规章制度、业绩与职位联系Y理论假设，参与决策、沟通理论假设，参与决策、沟通需求层次理论需求层次理论 Maslow：生理、安全、社会、尊重、自我实现的：生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要需要双因素理论双因素理论 Herzberg(1968)：保健（：保健（Hygiene）和激励）和激励(Motivator)67其它方式其它方式基于目标的管理（基于目标的管理（management by objective，MBO）：允许）：允许员工在受控条件下对某个任务的设计和执行负责，与员工在受控条件下对某个任务的设计和执行负责，与Y理论匹配，理论匹配，但应防止滥用职权或缺乏控制。但应防止滥用职权或缺乏控制。优点：鼓励员工寻找完成任务的最佳方式；避免了对管理人员的过度优点：鼓励员工寻找完成任务的最佳方式；避免了对管理人员的过度管理；有助于员工更好地了解对他们的期望；允许适时反馈工作管理；有助于员工更好地了解对他们的期望；允许适时反馈工作执行情况。执行情况。例外管理（例外管理（management by exception，MBE）：是一种事后）：是一种事后的管理控制方法，主要适用于事先没有制定针对意外情况的计划，的管理控制方法，主要适用于事先没有制定针对意外情况的计划，并且没有严格的监控措施，并且没有严格的监控措施，我们把对期望的偏差视为正常事件我们把对期望的偏差视为正常事件的一种例外的一种例外优点：减轻管理人员的负担，降低成本优点：减轻管理人员的负担，降低成本缺点：风险大缺点：风险大68按照任务要求，分配任务给予权利与职责，便于发挥作用，应遵循的按照任务要求，分配任务给予权利与职责，便于发挥作用，应遵循的原则：原则：知事识人原则知事识人原则兴趣引导原则兴趣引导原则因事择人原则因事择人原则任人唯贤原则任人唯贤原则用人所长原则用人所长原则试用稳定原则试用稳定原则优化组合原则优化组合原则69主要内容：主要内容：组织需求分析组织需求分析 分析培训需求，确定培训计划分析培训需求，确定培训计划 培训目标的设置培训目标的设置 培训计划的拟定培训计划的拟定 培训活动的实施培训活动的实施 评估反馈评估反馈 701）作用：）作用：通过评价认可业绩，激励员工，使其体会到成就感通过评价认可业绩，激励员工，使其体会到成就感为人员调迁、升降、淘汰提供依据为人员调迁、升降、淘汰提供依据可以加强上下级沟通可以加强上下级沟通2）方法：）方法：直接排序法：业绩等方面直接排序法：业绩等方面关键事件法关键事件法打分法打分法 可以从责任心、决策水平、组织能力、协调、应变能力可以从责任心、决策水平、组织能力、协调、应变能力等方面打分等方面打分目标管理法，确定项目人员的目标目标管理法，确定项目人员的目标711）项目团队的定义与特性）项目团队的定义与特性 （1）项目团队的定义）项目团队的定义 项目组织由许多团队构成，强调一定权力下的分工配合。项目团队项目组织由许多团队构成，强调一定权力下的分工配合。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。队伍。（2）项目团队的特性）项目团队的特性目的性目的性 临时性临时性 渐进性和开放性渐进性和开放性注重团队精神与合作注重团队精神与合作接受双重领导接受双重领导 722）项目团队的发展）项目团队的发展形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。职责和角色。磨合（震荡）阶段磨合（震荡）阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。73规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。表现（辉煌）阶段表现（辉煌）阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断