项目管理培训学习

1课程目标 总结，书籍、资源推荐源：Rodney Turner教授公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门新颖的新颖的过程过程新颖的新颖的过程过程新颖的新颖的过程过程定制的产品定制的产品定制的中间产物定制的中间产物定制的输入定制的输入源：Rodney Turner教授定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果（Deliverable）完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告。监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。控制阶段控制阶段开始项目开始项目启动项目启动项目管理产品交付管理产品交付项目计划编制项目计划编制公司级或项目群管理公司级或项目群管理指导指导 单个项目单个项目项目委托项目委托项目摘要项目摘要授权授权PID建议建议报告报告阶段收尾阶段收尾报告报告项目收尾项目收尾报告报告经验教训经验教训工作包授工作包授权权质量检查点质量检查点工作包收尾工作包收尾完成项目完成项目管理阶段过渡管理阶段过渡新时期要求高素新时期要求高素质的人才！质的人才！电信行业：AT&T；朗讯科技；诺基亚。制造业：摩托罗拉；柯达；福特汽车。建筑、工程行业：Bochtol；Chevron；美国军方工程公司。源：美国著名大学Berkeley项目管理研究中心 建立于 1969Philadelphia,Pennsylvania USA100000 会员（125个国家）PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家）项目管理领域的领导者发行了PMBOK项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。持久和成功的变持久和成功的变革革 实现一个结果；。源：PMBOK2000项目的特点v一次性，有始有终；v可交付成果（Deliverable）具有独特性；v实现某个具体的目标；v项目受到一些约束；v项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。项目的三个约束条件质量质量成本成本时间时间牵一发而牵一发而动全身动全身范围范围风险风险ToTpTbTsTrTfTbeTe现 金 流创 新 期项目生命期ToTpTbTsTrTfTbeTe=机会=感知到=规格完成=产品发布=第一次销售=盈亏平衡=退出市场=开始立项举办一次招商引资大会举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析可行性调研与分析油田开发油田开发举办奥运会举办奥运会开一次专题会议开一次专题会议惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组生产线产品制造生产线产品制造新工艺的实施新工艺的实施建立人员激励机制建立人员激励机制PMPM培训培训家庭购房家庭购房子女培养子女培养项目有始有终 开始和结束独特的 产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制运作重复的正在进行的重新设定目标，继续收入现在未来目标项目1 的价 值采用项目1运作管理组织管理体系人组织项目管理管理体系人项目能力项目项目源：项目管理手册R.T.使命51 0年 目标战略战术计划综合层（目标和目的）策略层（里程碑）战术层（具体活动）综合层（年度目标）策略层（活动）战术层（具体活动）运作项目企业计划层次123层次123源：项目管理手册R.T.竞争分析发展目标发展策略项目群目标项目群策略项目目标项目策略工作区域目标工作区域策略小组目标小组策略个人目标个人策略环境为项目编制策略计划为项目编制策略计划 ProjectWorkFamilyObjectivesPurposeBenefit环境环境收益项目产品目标项目工作收尾执行设计 可行性研究小组/个人目标项目/工作区域目标公司/项目群目标源：Rodney Turner教授项目产品目标项目工作产品获益/目的业主（所有者）承包商业主的利润承包商的利润失败的机会更大第第2类项目类项目产品开发第第4类项目类项目研究和组织变革第第1类项目类项目工程第第3类项目类项目系统开发成功的机会更大 当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？谁对以上两个问题有发言权？源：PMBOK2000项目管理的特点v过程、管理系统、方法的集合；v有效的计划和控制；v是对项目、项目群、项目组合的管理；v项目管理既是管理科学，也是管理艺术。软技巧（人员管理）领导团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听范围组织质量项目目标（有利的变化）成本时间CPA/CPMPERTC/SPECC/SCSCTQM组织分解结构职责表网络图横道图产品分解结构 综合层 策略层 战术层质量保证质量控制员工对质量的态度配置管理程序手册质量审核成本分解结构成本控制立方(C o s tcontrol cube)项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议项目名称：评审者：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1 2 3 4 5 结合小组的项目，分析项目干系人，编写干系人登记表。练习阶段点阶段点需求分析需求分析阶段点阶段点阶段点阶段点模块测试模块测试系统测试系统测试阶段点阶段点阶段点阶段点运行维护运行维护详细设计详细设计初步设计初步设计产品线管理产品线管理开发组开发组系统测试部系统测试部客户服务部客户服务部编码编码定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告。监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。新产品的初步筛选阶段新产品的初步筛选阶段商品化阶段商品化阶段商品化完成后的回顾商品化完成后的回顾开发阶段开发阶段初步研究阶段初步研究阶段试生产阶段试生产阶段验收验收建议和启动察觉问题设计和评估完成和收尾监测收集数据定义问题产生方案评估方案实施计划组织实施和控制选择方案沟通计划实施实施控制过程的方法：过程的方法：分步骤实施阶段交接不是“扔过墙”：协同工作下一个阶段的人：也是你的客户设计设计生产生产墙墙产品准备产品准备DFM设计电路板设计电路板设计评审设计评审制定规格制定规格概念导入概念导入元器件优化元器件优化DFT电路设计电路设计DFT设计电路板设计电路板原型机文档化原型机文档化发布发布开发开发工厂工厂市场市场t设计设计客户客户销售和服务销售和服务生产生产计划计划并行开发周期节省的时间源源:IBM Rochester Silver lake Project有形的、可验证的工作产品。例如:可行性研究、详细设计、或工作原型。摘自 PMBOK时间人员风险&机会开始结束项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志风险最大影响时段成本分组描述你的项目的生命期划分。明确转阶段可交付成果。探讨转阶段可能存在的问题。练习:项目生命期优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。总裁市场部门研发部门制造部门工程部人事部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目财务部员工员工总裁市场部门研发部门制造部门工程部人事部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工财务部员工员工项目管理部项目经理项目经理项目经理集成产品开发采用矩阵式结构 纵向指挥和协调 横向沟通与协同 总体组 硬件 软件 项目A IPT11 项目B IPT12 项目C IPT13 IPT111 IPT112 项目N IPT1m 按 WBS 分解 IPT 成员 IPT 项目管理团队 IPT121 IPT122 IPT131 IPT132 IPT1m1 IPT1m2 生产 IPT IPT IPT IPT IPT IPT IPT 0 层IPT 1 层IPT 2 层IPT n 层IPT 市场 协作单位 支撑 测试 IPT：Integrated Product Team，集成产品团队，集成产品团队强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵 型 组 织职能型组织组织类型项目特点总裁IT事业部运营部财务部项目技术支持应用开发系统集成事业部级项目办公室项目控制办公室企业级项目办公室项目项目控制办公室项目项目控制办公室项目项目控制办公室 适于单个大项目，提供项目支持资源优化整合提供项目支持统筹公司发展战略导致某种结果的一系列行动。-摘自 PMBOK项目管理 过程 关注对项目活动的描述和组织.产品导向过程 关注对项目产品的定义和生成.过程举例.1 产品描述.2 项目章程.3 约束条件.4 假定输入.1 产品分析.2 成本效益分析.3 替代方案识别.4 专家评审工具与技术.1 范围综述.2 支持性细节.3 范围管理计划输出定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果（Deliverable）完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告。监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。过程之间的相互关系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段项目管理过程运作、维护和配置项目定义和筛选交接交接文档化文档化交接交接文档化文档化通盘考虑，“瞻前顾后”协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理目标一致 综合管理防患于未然 风险管理