《管理学教程》

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1、管理学教程第一章治理的本质第一节资源与资源配置1一、资源的有限性1对组织目标的确定有专门大的阻碍；与组织可调 动的资源可能是不相等的；要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源， 使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有限的资源进行 安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质 资源、信息资源、关系资源）资源配置的要求及配置过程4 ；资源配置机 制5第二节治理的定义与特性6一、治理的定义6（治理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组 织既定目标与责任的动态制造性活动）二、治理的特点8 （动态性、科学性、艺术性、制造性、经济

2、性）第三节治理的目标与差不多手段10一、治理的目标10治理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；治 理目标与组织目标二、治理的不确定性12治理客体的不确定性；治理运行时空的不确定 性；治理工具、手段的不确定性；治理实施结果的不确定性三、治理的差不多手段13打算；组织；指挥；和谐；操纵第四节 治理中的人性假设15一、受雇人15二、经济人16三、社会人17四、治理人18五、自 我实现的人18案例分析：合并的苦恼20第二章治理理论的进展第一节科学治理的产生23一、科学治理的理论核心24二、科学治理对治理进展的奉献24时刻和动作研究；任务治理；作业 人员与治理者的分工和谐第二节行为科学的兴起26照明实

3、验；继电器装配室实验；面谈打算；非正式组织发觉一、梅奥教授的见解27二、行为科学的奉献28社会人假定；需求因素与鼓舞；作业组合；领 导理论（性格理论；个人行为理论；权变理论）第三节治理科学的进展31治理科学理论的理论特点31一、治理科学的模型32决策理论模型；盈亏平稳点模型；库存模型； 资源配置模型；网络模型；排队模型；模拟模型二、治理科学的奉献33科学技术的引入与运用；决策理论构造；治理 相信系统的建立第四节现代治理理论的进展35一、现代企业与现代治理35二、现代治理理论的主干36治理内涵的进一步拓展；治理组织的多样 化进展；治理方法日渐科学；治理手段自动化；治理实践的丰富化三、现代治理理论

4、的最新思潮37公司再造37；学习型组织38 （五项 修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统摸索）； 知识治理38；治理创新39（提出一种新的进展思路并加以有效实施；创设 一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的治理方式方法；设计一 种新的治理模式；进行一项制度的创新）案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41第三章治理主体第一节治理主体的角色44一、治理主体与治理客体44治理主体的范畴；治理客体的范畴二、治理者的角色45人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决 策制定方面的角色三、治理者角色的变动47组织中的治理层次47；治理者角色的变动4 8；组织规模对角色重要性的阻

5、碍49第二节治理主体的心智模式50一、远见卓识50随时把握当代最新的治理、科技知识和信息；系统的 思维方式；奋发向上的价值取向二、健全的心理51自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍 耐三、优秀的品质53勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机 敏第三节治理主体的能力结构54一、创新能力55爱好广泛；对环境有敏捷的洞悉力；具有系统和辩证 的思维；富有独立意识；具有自信心；直面逆境二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随 机应变（人无我有；人缺我补；人有我优；人多我少在变动中辨明方向， 持之以恒四、组织和谐能力58在实施

6、治理的一群人中培养出一种团队精神，即 齐心协力、不计名利酬劳、主动主动争取成功的精神；能够有效地按照治 理过程中各时期不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置 上正常地运作；能强化个体与整体的和谐与反馈案例分析：李阳的事业60第四章领导指挥第一节领导与权力62一、领导的职能作用63坚持信息交流；促使个人为组织提供必要的努 力；提出和制定目标二、领导权力的类型64职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩 处权）；非职权与领导权力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）； 领导与治理的区别三、领导权力的猎取66同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人； 从危机中获益；慎重地寻求顾咨询；

7、争取最关键的工作；持续地提升自己四、领导者必须正确对待权力67追求和使用主动的权力；不可滥用权 力（不炫耀自己的权力；客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为 了建立索期望的行为模式）第二节领导的内容68一、领导的一样内容68先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指 导70；浇灌70；奖惩71二、领导的具体内容72塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功 能；鼓舞功能；辐射功能）；制定战略规划，推进组织长远进展73（结构学 派 波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定和战略实施是战 略治理过程中两个不可分割的要紧环节；能力学派对20世纪90年代以 来企业进展本质的重新认识；如何识

8、别和培养组织核心能力；如何制定和 实施企业进展战略；资源学派目前已差不多成为企业进展战略研究领域 中占主导地位的理论流派 ）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心 能力的形成、运用、巩固、创新）；进行治理创新，提升效率77（提出一种 新的经营思想并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转； 提出一种新的治理方式方法；设计一种新的治理模式；进行一项制度的创 新）；促进组织学习，带领职员达成组织目标78（制造持续学习的机会；促 进探讨和对话；鼓舞沟共同学习和团队学习；建立学习及学习共享系统； 促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）第三节领导的风格80一、领导连续统一理论80（领导

9、者&下属&情形&组织环境和社会环境； 以领导者为中心一以下属为中心&领导者的职权运用一下属的自由度）二、领导方格论81 （贫乏型治理&任务型治理&乡村俱乐部型治理&中 庸之道型治理&理想型治理）三、权变理论82菲德勒模型82 （上下关系&任务结构即群体的工作 任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无模糊不清之处&职位 权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83 （指示型高任务一低关系；推 销型高任务一高关系；参与型低任务一高关系；授权型低任务一低关 系）；情形领导模型84（依据下属的成熟度个体对自己的直截了当行为负责任的能力和意愿选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导 一领导者需

10、要采取高任务一高关系行为 高任务的行为能够补偿下属能力 的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图 一采取支持 性、非指导性的参与风格 领导者不需要做太多的事，因为下属既情愿又有 能力承担起责任）;路径一目标模型84 （领导的工作是关心下属达到他们 的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总 体目标一致）（指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）; 领导者参与模型84 （领导者与决策参与者的关系。常规活动和专门规活动 对任务结构的要求各不相同，领导者的行为必须加以调整以习惯这些任务 结构。提供了按照不同的情形类型要遵循的一系列序列规则，以确定参与

11、决策的类型和程度。领导者能够按照不同的情形调整他们的领导风格）第四节领导的特质85一、领导特质理论85斯托格第的研究结果；鲍莫尔的研究结果；皮奥 特维斯基和罗克的研究结果；诺斯科特帕金森的研究结果；德鲁克的研 究结果；伟人理论；波特的研究结果二、对领导特质理论的评判87三、提升领导工作的有效性88培养对人的洞悉力（神入能从别人的 观点动身去考虑咨询题、自知、客观）；坚持合理的工作次序（尽量摆脱 过去，着眼于以后；按例外原则办事，充分授权；不应以压力作为工作次 序的标准）；高效合理地利用时刻（记录时刻、分析时刻、合理安排时刻）案例分析：哪种领导类型最有效？ 90第五章决策工作第一节决策的本质93

12、一、决策的本质93决策针对明确的目标；决策有多个可行方案；决策 是对方案的分析、判定；决策是一个整体性过程二、决策的类型94战略决策、治理决策和业务决策94；程序化决策 和非程序化决策97；确定型决策、风险型决策和不确定型决策97；体会决 策和科学决策97三、决策的假设98完全理性决策；有限理性决策（手段一目标链的内 涵有一定矛盾，简单的手段一目标链分析会导致不准确的结论；决策者追 求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；决策者在决 策中追求“中意”标准，而非最有标准）四、决策的创新性预备时期；酝酿时期；启发时期；检验时期第二节决策的责任与流程101一、有效的决策101二、决策的

13、责任102三、决策的流程102确定咨询题和目标；搜集信息；确定决策标准； 拟定可行方案；分析方案；确定和实施方案；评判决策成效第三节集体决策与个人决策105一、集体决策105二、个人决策105三、集体决策与个人决策的比较与选择105比较和选择（时效性、质 量性、稳固性、责任性、可执行性、民主性、效益性、冒险性）；集体决策 的常用方法107（德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、电子会议）第四节决策的差不多方法108一、决策树法109二、矩阵汇总法110三、博弈法111四、不确定决 策法112五、高速变化环境下的决策方法（成功的决策者时时跟踪信息，以增 进对所处行业深入、直觉的把握；在重要的决策中，

14、成功的企业一开始就 迅速规划多个备选方案，在企业最终选定方案之前，差不多在同时实施各 种可能的选择；快速、成功的决策者从众多的人那儿寻求建议并聘请一到 两个有专业声望、值得信任的同事作为高参；快速决策的企业在决策中能 够涵纳每一个决策有关者，努力在他们之间建立共识，如果达不成一致， 高层治理者作出选择并带头实行；成功决策的企业能够将快速、成功的选 择同其他的决策、企业整体战略相整合）案例分析：董事长的五年目标115第六章共同愿景第一节什么是共同愿景118一、共同愿景的概念118所表示的是组织以后进展的目标、任务、事 业或使命；是全体成员共同发自内心的愿望或意愿；能够使全体成员紧紧 地联系在一起

15、，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种庞大的凝 聚力二、共同愿景的特点与效用119孕育庞大的制造力；激发强大的驱动 力；制造以后的机会三、共同愿景的构成121共同愿景的组成（景象、价值观、使命、目 标）；共同愿景的构造（价值观与使命支撑了景象本身，景象在专门大程度 上受价值观与使命的约束；宏大的景象决定了时期性的行动目标，但价值 观和使命对目标的构成和实现也有重大阻碍；价值观与使命本身是互动的、 关联的两部分；文化氛围）第二节建立共同愿景的方式及途径123一、构建共同愿景的差不多方式123从个人愿景到共同愿景；把握方 向，塑造整体图像；使命宣言与使命感；进展核心价值观，融入组织理念二、构

16、建共同愿景的差不多途径126培养共同语言；开展团队学习； 进行深度汇谈（不同于讨论）；实现自我超越第三节构建共同愿景的基础及步骤128一、构建共同愿景的基础129组织文化的功能（导向功能、约束功能、 凝聚功能、鼓舞功能、辐射功能）；组织文化的创设（1、组织价值观的形 成至少要具备：时代特点；经济性；社会责任感；2、组织精神的创设； 3、组织制度建设 组织领导体制一一领导方式、领导结构、领导制度；企 业治理方针与制度）二、推进共同愿景的步骤133告知；推销；测试；咨询“串联”式咨 询方式）；共同制造案例分析：X集团公司的共同愿景在哪里？ 137第七章行动打算第一节打算的特点与内容139一、什么是

17、打算？什么是行动打算？ 139 （打就是组织按照环境的需要 和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过打算的编制、执行和监督来和谐、组织各类资源以顺利达到预期目标的行为安排。打算的内容 包括：确定组织目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分 层次的打算体系以综合和和谐组织的各项活动）（行动打算确实是把愿景的 核心内容具体化并精确到相对少数的几个关键方面，使组织的财力具有一 定的模式，并操纵治理者的行为。通过行动打算对愿景的具体化，组织的 共同愿景才能真正被每一个职员视为“自身的愿景”，使每一个职员的行动 与战略目标一一组织的共同愿景真正地联系起来）二、行动打算的特点140面向以后

18、；风险性与不确定性；预演以后情 形；时刻压力；领先于治理的其他职能三、行动打算的要紧内容141组织的目标；组织的战略；各层次的具 体打算体系四、行动打算的作用和地位142为组织成员指明方向，和谐组织活动； 推测以后，减少变化的冲击；减少重叠和白费性的活动；设置目标和标准 以利于操纵打算工作的首要地位；打算工作的普遍性五、打算的类型143按照打算的期限划分（短期打算、中期打算、长 期打算）；按照打算的广度划分（战略打算、行动打算）；按照打算的明确 性程度划分（指导性打算、具体打算 指令性打算 ）；按照指定打算的组织 层次划分（高层治理打算、中层治理打算、基层治理打算）；按照组织的职 能业务划分（

19、生产打算、营销打算、财务打算、人事打算）六、打算的权变因素与应急打算144打算的权变因素（组织的层次、 组织的进展时期、环境的不确定性程度、以后承诺期限）；应急打算（提出 打算，考虑偶发事件；实施打算，正式确认偶发事件，对可能事件制定出 应急打算；监察偶发事件的发生，如需要，则实施应急打算）第二节行动打算的时刻跨度与工作流程147一、打算的时机咨询题147打算时刻的3种状况（该行动不与其他活 动在时刻上有联系；该行动与打算中的其他各项活动在时刻上有联系，但 联系不是专门紧密；该行动与其他活动在时刻上紧密相连，是一系列活动 中的一个必要步骤）；提升打算时机选择质量的方法（改进推测、保持灵活 性）

20、二、打算的跨度148长期、中期和短期打算；长、中、短期打算的和 谐三、打算的流程149估量机会；确定目标；确定前提条件；制定备选 方案；评判备选方案；选择方案；制定派生打算；编制预算四、现代打算方法151滚动打算方法；运筹学方法；网络打算技术第三节制定行动打算需考虑的要紧咨询题153一、清晰表述组织的目的153谁在组织中有利益153（投资人、职工、 顾客、供应商、政府和社区）；组织使命陈述中的要素154（目的、战略、 价值观、行为标准；产品范畴、市场范畴、企业如何竞争、组织的目标、 组织的价值观）；组织使命陈述的作用155（自我分析的指南；统一行动的 号角；与外界利益有关者沟通的纽带）；使命、

21、目标及具体目标156二、人力资源分析156三、经营资源分析157经营资源的类型157（生产设备、建筑物、贮 藏和分销设施、研究和进展资产、车辆、办公设备）；投资与治理经营资源 158（经营资源如果不购买，就要租用；经营成本；治理成本；采购的有效 性；经营效率；坚持库存成本；融资成本）；经营资源与纵向一体化159四、金融资源分析159金融资源的作用及来源159；金融资源的类型1 60 （现金、短期投资、债权、成品、在制品和原材料、有形资产、无形资 产）五、组织内部活动与有关资源匹配分析160差不多活动161 （进货后 勤、生产作业、发货后勤、营销、服务活动）；支持活动162 （采购、技术 开发、

22、人力资源治理、企业基础设施活动）案例分析：宝山钢铁集团的行动打算164第八章组织设计第一节组织设计的169一、“组织”的含义169 （组织是人们为了一定目标的实现而进行合理 的组织和和谐，并具有一定边界的社会实体）二、组织设计的目标及其阻碍因素170战略170；环境171；技术172； 规模与组织所处的进展时期172（创业时期、职能进展时期、分权时期、参 谋激增时期、再集权时期）三、组织设计的原则与任务173组织设计的原则173（目标一致原则、 治理幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则、因事设职与因人设职相结 合原则）；组织设计的任务175 （职务分析与设计；部门划分和层次设计； 结构形成）第

23、二节岗位设定与部门化176一、岗位设定176二、部门化177按职能划分部门178；按产品划分 部门179；按生产过程或设备划分部门180；按地区划分部门180；按顾客 划分部门181第三节组织结构设计181一、组织结构的含义181二、治理幅度和治理层次182治理幅度182； 阻碍治理幅度的因素184（治理者所处的治理层次、治理者能力的高低、被 治理者素养的高低、工作本身的性质、组织群体凝聚力的强弱、治理者授 权意识的强弱）；治理层次185 （高耸结构；扁平结构）三、组织结构的差不多形式186直线制186；职能制187；直线职能制 187；矩阵制188；事业部制190案例分析：美孚重组194第九

24、章组织沟通第一节沟通的重要性及过程197组织沟通是组织成员与他人分享信息、思想与感情的过程一、沟通的重要性197二、沟通的过程198形成思想；编码；渠道或 媒介；译码/懂得；反馈；噪声第二节 克服组织有效沟通中的障碍200一、有效沟通中的障碍200参照体系；选择性倾听；价值判定；来源 可信度；语义咨询题；过滤；群体内部语言地位差异；时刻压力；信息超 载二、克服有效沟通障碍的方法202调剂信息流量；利用反馈；换位摸 索；选择恰当的沟通渠道；鼓舞相互信任；简化语言；有效倾听三、有效沟通的“7C”原则205可信度（Credibility）； 一致性（Cont ext）；内容（Content）；明确性

25、（Clarity）；连续性与连贯性（Continuity an d Consistency）；渠道（Channels）；同意者的同意能力（Capability of Audi ence）第三节组织内与组织间沟通的方式与渠道206一、组织内部的沟通方式206指示与汇报；会议与个别交流；内部刊 物与宣传告示栏；意见箱与投诉站；领导见面会与群众座谈会二、组织之间的沟通方式208公共关系；组织形象的塑造；商务谈判三、组织沟通的渠道209正式沟通209 （上行沟通、下行沟通、水平 沟通、对角沟通）；非正式沟通210第四节 组织沟通成效的改善212一、阻碍组织沟通的一样性因素212主观性因素；沟通的环境；

26、沟通 的渠道和媒介二、阻碍组织沟通的重要因素213社会环境；组织结构的形式；组织 文化；组织角色三、提升组织沟通成效的途径215合理的沟通渠道215；恰当的沟通 方式215 （沟通的性质；沟通人员的特点；人际关系的和谐程度）；改进沟 通的技术216 （建议和质询制度；训练主管人员；职员调查和调查反馈）四、防止沟通的误区217案例分析：架起组织内部职员沟通的金桥一一摩托罗拉的做法及启发2 19第十章组织和谐第一节组织中个人需求、动机与行为模式222一、组织中个人的需求222个人需求的含义（生理需求和心理需求； 物质需求和精神需求）（治理学中讨论的需求的特点：针对性；有关性；进 展性；重复性；竞争

27、性；紧张性和驱动性）（组织中个人需求的产生有赖于 个体当时的生理状态、外界情境以及个人的心理活动等3个方面的因素）；需求的分类（按起源可分为自然醒需求和社会性需求；按对象可分为物质 需求和精神需求；按范畴可分为国家的需求、民族的需求、阶级的需求、 集体的需求和个人的需求）；需求与个体行为（需求是产生人的行为的原动 力；个体业已形成的需求决定着他的行为；每一次个体行为的完成都会满 足某些需求和产生某些新的需求种类上或层次上与过去不同的需求，有时 也会是重复过去的需求）二、组织中个人的动机225动机的概念225 （动机的产生必须具备两 个条件：需求和具有满足需求的目标或诱因）（个人的动机结构和优势

28、动机 变化的决定性因素：爱好和爱好；价值观；抱负水平）；动机的分类226 （原 始动机；一样动机；习得动机）；动机与个体行为227（动机的发起功能、 选择和导向功能、强化功能）；动机的冲突（双趋冲突；双避冲突；趋避冲 突）三、行为目标228目标概述；目标的分类（正式目标与工作目标；个 人目标与组织目标）；目标与个人行为四、个体行为产生的模式230五、个人对组织的依靠231 （个人加入组织或组织内某一群体能够获得 的需求：获得归属感与安全感、满足友情的需要、满足自我确认的需求、 满足自尊的需求、增加自信心、增加力量感、规范与熏陶作用）第二节正式组织与非正式组织232一、组织群体的特性232构成群

29、体需具备的条件：共同的目标；相互 依靠性；成员之间相互作用、相互交往二、群体的分类233正式组织；非正式组织三、非正式组织形成的缘故234组织成员的社会需要和心理特点；具 体的物质利益的阻碍；领导者的工作作风和工作方法的阻碍；特定的社会 背景四、非正式组织的分类234不合群者、亲热朋友群体、以一定的工作 场所、劳动组织为基础的小团体、跨工作场所的自发组织、非正式组织组 织体系；友谊型、同好型、工作型、自卫型；垂直共生组织、垂直寄生组 织、横向防卫组织、横向侵犯组织、随意组合群体五、非正式组织的特点236非契约性；没有明确的界线；自然形成核 心领导者；心理上的归属感；信息沟通灵活迅速；成员的重叠

30、性六、正式组织与非正式组织的关系237相互交叉的关系；相互依存的 关系；功能互补的关系；互为消长的关系第三节非正式组织行为引导238一、非正式组织与正式组织的互动238非正式组织对正式组织的作用 （主动作用；消极作用）；非正式组织对其成员的作用（主动作用：操纵作用、改造作用、鼓舞作用、减压作用；消减作用：压制冒尖、拉帮结派、 散布谣言）二、对非正式组织的引导240对非正式组织引导的目的；对非正式组 织引导的差不多思路（两个维度：凝聚力、与正式组织目标的一致性）；对 非正式组织引导的具体措施三、对非正式组织的改造243区别对待不同类型的非正式组织（支持 和爱护主动型的非正式组织、主动引导消极型的

31、非正式组织、对无害型的 非正式组织给予足够的关怀乃至对其进行主动的改造使之转变为主动型的 而不能放任自流、对破坏型的非正式组织要采取果断措施）；对非正式组织 进行适当改造（爱好转移；环境设置；联络感情；角色强化；目标导向）； 注重非正式组织的核心人物案例分析：教研组之间的争吵245第十一章内部操纵操纵的模式248一、操纵的定义与原则248操纵的定义；操纵的差不多原则（反应打 算的原则；面向以后的原则；操纵权责匹配的原则；行动的原则；例外原 则；操纵关键点原则）二、操纵的类型249前馈操纵一一操纵缘故的操纵；同期操纵一一操 纵过程的操纵；反馈操纵一一操纵结果的操纵三、对操纵者的操纵一一组织操纵系

32、统的重要构件（内部操纵机制； 外部操纵机制）操纵的方式254、操纵的对象254对人员的操纵；对财务的操纵；对作业的操纵;对信息的操纵；对组织绩效的操纵二、操纵的方式256预算操纵（收入预算；费用预算；利润预算；现 金预算；投资预算）；非预算操纵（程序操纵；专题报告和分析；统计数据 资料；亲自观看）三、 操纵的具体技术258网络打算技术（CPM； PERT）；目标治理； 零基预算操纵的过程与要点262一、操纵的过程262确定操纵标准；衡量时机绩效（个人观看与讨论; 统计报告；口头汇报；书面报告）；分析产生偏差的缘故（归纳法与演绎法 的结合的过程）；采取行动，纠正偏差（改进工作绩效；修订标准）二、

33、有效操纵的要点265操纵工作应确立客观标准；操纵工作应具有 灵活性；操纵工作要具有全局观点；操纵工作应讲究经济效益；操纵的信 息系统应该具有针对性操纵工作要把握人性；操纵过程中要强调组织学习案例分析：操纵迷局XX医院的个案研究269第十二章鼓舞安排鼓舞的本质与目的272一、什么是鼓舞272二、治理中鼓舞的本质273鼓舞的差不多动身点：对治理中人性的懂 得和把握273；鼓舞的过程274（鼓舞的差不多组成因素是需要、动机和目 标导向的行为）三、鼓舞的目的276实现个人需要与组织需要的和谐统一；阻碍和引 导组织成员的动机；为组织成员提供工作条件鼓舞的理论277一、内容型鼓舞理论277需要层次理论27

34、7 （生理的需要、安全的需 要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要）奥尔德弗的ERG理论2 79 （存在需要、关系需要、成长需要）；显示性需要理论279；成就需要理 论280 （对成就的需要、对社交的需要、对权力的需要）；鼓舞一保健双因 素理论（“中意”的对立面是“没有中意”，“不中意”的对立面则是“没有不中意”；鼓舞的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生 鼓舞作用；鼓舞因素的满足，才能真正激发人的主动性）二、过程型鼓舞理论282期望理论282；公平理论284；波特一劳勒的 综合鼓舞过程模型285三、结果反馈型鼓舞理论287强化理论287 （正强化；负强化；不强 化；惩处）；

35、归因理论288；挫折理论288薪酬设计与鼓舞289一、薪酬设计的阻碍因素289外部环境因素（经济环境；社会环境； 政治法律环境；科技环境）；组织环境；工作因素；个体因素二、薪酬设计的一样原则291内部一致性原则；外部竞争性原则；尺 度统一原则；动态鼓舞原则；简单明了原则三、薪酬设计的不同方式292业绩薪酬制；鼓舞薪酬制；基于能力的 薪酬制；股权鼓舞案例分析：奖金风波296第十三章绩效评判治理绩效的含义299一、绩效的概念及内涵299绩效是人们所做的同组织目标有关的、可 观测的、具有可评判要素的行为，这些行为受到企业的业务性质、战略取 向、战略目标和工作性质等要求的规定和标准的约束和引导，同时，

36、这些 行为对个人或组织效率具有主动或消极的作用（工作产出或结果；工作行 为；与工作有关的职员个性特点或特质）二、绩效评判的目的与意义301为组织的战略实施提供基础性支持； 为人力资源治理提供依据；为人力资源开发提供信息；对组织成员实施鼓 舞的重要工具三、绩效评判治理的差不多过程302制定绩效打算、进行连续沟通、 实施绩效评判、提供绩效反馈、辅导绩效改进绩效评判的标准304一、制定绩效评判标准的原则304 （关键绩效指标的确定；制定绩效 指标的评判标准）（绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限）（SMART原则）认知性原则；有效性原则；可靠性原则；可同意性原则；文本性原 则二、常用绩效评判标准3

37、07分档式标准307 （分段式标准）（等级式评 判）；评判式标准308（积分评语标准；期望评语标准）；量表式标准308； 对比式标准309；行为特点标准309 （比较典型的是以关键事件作为评判的 标准）三、绩效评判中的常见咨询题310偏见错误（第一印象；确信和否定 光环效应；类我效应）；对比错误；中心趋势错误；宽容或苛刻的错误绩效评判的方法311一、特点评判法311设定绩效因素；设计评判尺度；对每项绩效因素 按照评级爱尺度打分或画勾并给出简短评语，每项因素得分之和为评判结 果二、比较评判法312简单排序法；配对比较法；小组排序评判法；强 制分类法三、行为评判法314行为锚定等级量表法314（界

38、定关键事件或行为； 建立绩效评判维度；重新分配关键事件；评判关键事件；建立最终的行为 锚定等级量表）；行为观看评判法315四、目标治理评判方法316目标治理过程（目标设定；目标实施；目 标评判）；目标治理法的优点；目标治理法的缺点五、360度反馈评判方法（全景式反馈；多源评判）317 360度反馈评 判法的优点319； 360度反馈评判法的缺陷320；实施360度反馈评判法应 注意的咨询题320 （评判目的；评判者的选择；结果反库）六、平稳计分卡321案例分析：摩托罗拉（中国）公司的绩效评判与薪酬323第十四章治理创新治理创新思想的产生327一、熊彼特的治理创新思想327二、科斯及其追随者的意

39、见329 （组 织创新的方向和原则：资产专用性原则；外部内在化原则；等级分解原则）三、治理创新的概念330治理创新的过程与原则332一、治理创新的过程332创意形成时期；创意选择时期；创意验证实 施时期 二、治理创新的原则333反向思维原则333；交叉综合原则334； 加一加二原则335治理创新行为336一、治理创新行为与治理创新目标337治理创新行为的一样构成337 （治理创新刺激；治理创新价值观；治理创新动机；治理创新素养；创新行动与创新目标）；治理创新的目标339（目标设定要恰当；目标最好由自 己设定；治理创新目标的设定要具备和谐性；治理创新目标的设定应具有 经济性）二、治理创新的动机及

40、行动342治理创新的动机342 （创新心理需求3 42；成就感343；经济性动机343；责任心344）；治理创新的行动345（除 旧布新行动346；组织和谐行动346；推进实效的行动347）案例分析：益强公司的治理创新347第十五章组织文化组织文化的概念及重要性351一、组织文化的概念351 （组织文化是指组织在长期的实践活动中所形 成的，同时为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的价值观念、 团体意识、行为规范和思维模式的总和）二、组织文化的差不多特点352组织文化的核心是组织价值观；组织 文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文化的治理方式是以软性治理 为主；组织文化的重要任务是增强群

41、体凝聚力三、组织文化的分类353强力型组织文化；策略合理型组织文化；灵 活习惯型组织文化四、组织文化的功能354凝聚功能；导向功能；鼓舞功能；提供素养 功能；塑造形象功能五、成功的组织文化的特点356（成功的组织文化促进职员的进展，鼓 舞职员最大限度地阻碍组织；为能力出众的职员开创施展才华并对组织产 生重大阻碍的途径；制造出使职员全身心投入工作、迎接挑战并主动工作的氛围；通过薪酬和表彰机制鼓舞职员的杰出绩效和对组织成功作出的奉 献）（贵在行动；紧靠顾客；鼓舞革新、容忍失败；以人促产；深入现场， 以价值观为动力；不离本行；精兵简政；辩证地处理矛盾）组织文化的构成要素358迪尔、肯尼迪：组织文化的

42、整个理论系统概述为组织环境、价值观、 英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素一、组织文化的精神层360组织精神；组织价值观二、组织文化的行 为层363组织榜样人物的行为363；组织职员群体行为三、组织文化的物 质层364服务（产品）形象；组织环境和组织容貌组织文化的建设365一、选择价值标准365 （两个前提：要立足于把握本组织的具体特点； 要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互和谐）（组织价值观的类 型：抽象目标型；团结创新型；产品质量、技术开发型；市场经营型；文 明服务型）（运用组织价值观的指导原则：职员共同参与制定组织价值观； 组织价值观应该鼓舞人心；确保使用简单易懂的语言表述组织价值观；确 保组织价值观的各要素能明白无误地转换成行为）二、规范组织行为367三、强化职员认同368方法：反复法、翻译法、环境法、游戏法、英 雄式领导法四、巩固落实、丰富进展370案例分析：L公司的组织文化建设372【2009年12月3日星期四PM 02:18】；【2009年12月3日星期四P M 09:19】；【2009年12月4日星期五PM 12:45】【2009年12月4日星期 五 PM 01:23】