建立基于能力的人力资源管理体系范本

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1、建立基于能力的人力资源管理体系2011年9月34日.北京.122魏志峰*实战型管理专家、高级培训师，曾任美国KMG 咨询集团亚太区高级顾问，多年企业管理、咨询 及培训经验*主讲课程：战略性人力资源管理、任职 资格体系设计与应用、如何让绩效真正落 地、绩效指标设计及应用*深圳市万方企业管理咨询有限公司总经理*国内多所高校、中国人力资源开发研究会特约 讲师*最新著作任职资格体系设计与实施案例绩效管理-如何让人力资本创造绩效目录第一部分：能力管理概述第二部分：能力标准体系设计第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍3T公司的烦恼4目录第二部分：能力标准体系设计第三部分：

2、能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍5第一部分：能力管理概述人力资源管理体系2、管理及组织职位体系3、任职资格体系（能力管理体系）1、人力资源规划4、招聘甄选体系9、企业文化企业发展战略5、培训开发体系8、员工关系6、薪酬福利体系7、绩效管理体系6什么是能力管理体系（任职资格体系）？在特定领域内，根据能力评价标准，对员工从事相应工作所需能力进行认证、培养和应用的过程。特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类 能力评价标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和能力标准 认证、培养和应用：根据能力评价标准对员工能力进行评价、根据短 板组织动态培养，并将

3、结果应用于培训、员工职业发展、人才梯队构建 及薪酬7组织对员工的职业 化要求以人为本员工个人的职业发展以人为成本以人为中心，将人视为资本，强调人才的增值（EVA)，重视 员工能力的提升 重视员工的职业生涯规划和人 岗的高度匹配以泰勒科学管理思想为代表以岗位为中心，将人视为一 种工具，作为成本来管理 忽略了人员能力的提升和个 人职业发展的诉求何为职业化？在美国传统词典中，职业化一词有 如下几种解释：遵循某种专业标准开展工作；具有某种专业特长或是某一领域的专家；全身心的投入到给定的工作并视之为职业或靠它维持生计。将人视为“资本”将人视为“工具”人才是否为企业的核心竞争能力？人事管理人力资本管理8因

4、能力管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享9推行能力管理应实现由岗位管理到职业发展通道管理的过渡（续后）各行其道自由发展专业辅助职族管理职族营销职族岗位管理管理独木桥无职业发展通路的企业有职业发展通路的企业10辅助人员业务人员管理人员辅助人员业务人员管理人员（接上）实现员工的能力提升和职业化管理能力提升啦！11认证推动标准牵引培训能力提升改进或培训等级评估认证准备认证申请自检学习标准建立能力管理系

5、统对员工意味着什么？意味着组织对某种能力的“意味着对自身能力的清晰意味着承担更重要的职责。“位子”意味着是否胜任更高职位或职称的要求。12 3 担子”：4 能力管理体系对员 工意味着什么？2“镜子”：认识。1“尺子”：要求和标准。目录第一部分：能力管理概述第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍13第二部分：能力标准体系设计能力标准体系设计逻辑框架分级各职族任职资格标准（资格标准、素质标准、能力标准）14职业生涯划分类（横向）（纵向）横向分类职族、职类划分职族职类子类岗位15职族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质

6、和行为标准的岗位归为同一类 别，形成职族。(价值链）职类是对同职族的岗位进一步细分，这些岗位在同一业务系统内承 担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似 性，其产出结果具有一致性。XX企业职族、职类划分举例时发现并满足市场需求的集合担直接责任的集理、总经理、副总、品牌管理员、价标准16职族管理族市场营销族定义根据公司战略和授权情况，领 导、组织、监督下属完成所有（某个）领域工作、并对其决策承担相应责任的职位集合根据公司战略和市场情况，通过多种方式开拓市场，及职类经营类监督类业务类市场类品牌类定义对企业经营利润 和可持续性发展 承担直接责任的 集合对管理制度、工作 计划等内容的

7、组织 实施承担直接责任 的集合对产品销售和市场份额 承担直接责任的集合对产品陈列的独特性、市场对公司产品的反 应状态承担直接责任 的集合对公司品牌的知 名度与美誉度承合包含岗 位总裁、副总裁总监、经理、副经 总裁办主任区域主管、业务员平面创意设计师、空 间创意设计师、文案、策划专员、平面设计、空间设计师、空间设 计员、会员管理员市场研究专员、F+V产品专员、H 产品专员、B产品 专员、陈列师、格管理员、陈列 道具配货员任职资 格标准 类型管理类任职资格标准业务类任职资格标准市场类任职资格标准（平面、空间）品牌类任职资格思考：问题：职族、职类划分时应考虑哪些因素？17练习及交流（1）请对目前供职

8、企业进行职族、职类划分18职族职类职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需 知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划 分的。强调的是同一职族或职类中从业人员从事某项工作能力的差异性。职族、职类纵向分级（能力分级）五级四级三级二级一级19意味着员工能力的量变，对应不同的评价分数意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准五等四等三等二等一等职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需 知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划 分的。强调的是同一职族或职类中从业人员从事某项工作能力的差异性。纵向分级管理

9、职族能力等级标准设计对“事”的管理战略管理目标管理四级五级任务管理对“人”的管理人才选拔与培养人才机制建立组织建造组织的优化组织机制建立对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动20三级团队建设练习及交流（2）根据管理三叶草模型对下列所提炼能力与能力等级匹配理机制构建力力2.2.321工作单元工作要素能力提炼三级四级五级1管人1.1人才机制1.1.1人力资源规划1.1.1.1明确公司人力资源管理理念人力资源规 划能力1.1.1.2完善公司人力资源规划（结构规划/成本规划/效率规划/成长规划）1.1.2人力资源管理机 制1.1.2.1组织建立完善的人才“选、用、育、留”机制人力资源管

10、能力1.1.2.2识别公司关键岗位和核心员工，并为其实施职业生涯规划1.2人才选拔1.2.1人才培养1.2.1.1根据员工个人爱好及特长，有针对性地对其进行培养人才培养能 力1.2.1.2为员工提供相关的培训项目，测评培训效果，并跟踪培训成果转化状况1.2.2人才选拔1.2.2.1通过绩效评价、年度素质评价等手段，客观公正的评价员工人才选拔能 力1.2.2.2根据业绩及素质评价结果，提供员工调整方案并组织实施1.3 团队管理1.3.1团队成员管理1.3.1.1根据需要组建团队团队管理 能 力1.3.1.2团队成员的日常管理1.3.2团队绩效促进1.3.2.1团队分工与激励团队绩效管 理能力1.

11、3.2.2团队绩效提升的促进2管事2.1战略管理2.1.1战略分析2.1.1.1 战略信息及收集渠道规划战略分析能 力2.1.1.2战略信息收集、整理与分析，并提交战略分析报告2.1.2战略规划2.1.2.1确定公司使命、愿景和中长期战略目标战略规划能 力2.1.2.2根据内外部状况，确定公司业务战略（产业、产品、市场、客户战略）2.1.2.3所辖领域职能战略的制定和实施监控2.1.3战略实施与监控2.1.3.1公司战略实施平台构建与维护战略实施及 监控能力2.1.3.2 公司核心能力构建与培植2.1.3.3根据实际和发展战略，制定公司年度经营计划2.2目标管理2.2.1年度目标确定2.2.1

12、.1根据公司年度经营计划，确定相关目标目标设定能2.2.2目标分解2.2.2.1对确定的目标进行分解（按月、按岗位）目标分解能目标计划管理2.2.3.1根据目标，编制目标达成计划，并保证实施计划管理能 力2.2.3.2及时跟踪目标达成状况，根据实际调整相关实施计划纵向分级专业/技术职族能力等级标准设计深度专业规划事务管理日常操作广度单项工作总部/子公司子领域/专业体系22五级 六级（高级）三级四级（中级）一级二级（初级）纵向分级专业/技术职族能力等级定义学习本岗位工作所需的知识 和技能具有基本的技术和胜任力 积极学习相关 的专业经验和 知识具有独立完成工作所需的知识和 技能开始发展相关领域的知

13、识具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发 展动态，娴熟掌 握相关知识对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法作为资源为他人 提供有效的指导 为他人提供业务 增长的机会具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略推动专业水平 的发展 专业水准为同 行认可235 第五级 权威领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献4 第四级 专家指导阶段 通过指导他人 而作出贡献3 第三级 骨干扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献2 第二级 有经验者应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献1 第一级 初学者学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织练习及交流（3）设计目前供职企业管理职

14、类和某一技术职类的层级划分，并分析存在的问题?管理通道技术通道24资格标准能力评价标准能力标准素质标准能力评价标准的结构界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在 基本素质和专业素质的集合。描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备 的能力，据此实现员工业务行为 的职业化。25资格标准能力评价标准素质标准能力标准资 格 标 准 内 容必备知识基本技能专业经验资格标准资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本技能的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求。26资格标准内容基本技能基本

15、技能是资格标准的核心内 容，包括若干必备的技能、工 具的要求必备知识支持员工完成业务工作所必须 具备的知识，包括公司知识、产品知识和行业知识。专业经验从事本专业或相关专业的经历 与时间长短XX企业管理职类资格标准举例27SNSNWSSRSNSN资格 标准维度三级四级五级学历本科硕士硕士专业管理类或类专业管理类或类专业管理类或类专业工作经验8年10年15年行业经验5年8年10年所需资格证书/职称中级职称或职业资格中级职称或职业资格高级职称或职业资格所需知识企业管理知识公司规章制度产业政策练习及交流（4）编写你所在公司人力资源类2级的资格标准28纠正几个认识上的误区高学历=高绩效等式的重新修 正经

16、验多=高绩效高能力=高绩效合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备的与工作相关的软 性特质29何为素质标准？素质标准是不同职类表现出来的专业素质以及动机、个性、态度及价值观的总和，包括基本素质和专业素质两部分。外显可见：高业绩、工作上表现出众工作业绩内部隐含：只有通过系统科学的 测评工具获得价值观、态度（如主动性）自我形象（如自信）个性、品质（如坚韧）内驱力、社会动机（如成就导向）专业素质（沟通、分析能力）素质标准的一 部分素质标准的一部分专业素质（可通过后天培养，如沟通、分析能力，安全意识、质量

17、意识）冰山素质模型基本素质（与生俱来，很难通过后天培养，如责任心，认真细致，合作精神）30素质标准的开发如何寻找素质项（针对职类）于2年限定选项选择法素质的应用方面。31工具使用方法要求BEI（行为事件访谈法）通过对绩优员工以及一般员工 的深度访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结得出高绩效人员的素质项。参与访谈人员工作经历：在本 公司同一职位从业经历不能低HHHH演绎法通过从企业使命、愿景、战略以及价 值观中推导特定员工群体所需的核心 素质。企业的使命、愿景、价值观以 及企业战略明确并在公司被广 泛接受。由顾问根据内部数据库，提供该职位 类别的

18、相关素质要求，由公司高层根 据本公司的具体情况，与顾问讨论决 定。公司高层需要对顾问提供的各 种素质进行深刻理解，并理解标杆法由顾问根据以往的项目经验，结合内 部数据库初步确定某一职类人员的素 质要求，并将结果与客户高层讨论。-练习及交流（5）请对下列BEI访谈记录进行分析和编码，提炼技能（S）和素养（V）想只要在这好好做，一定能成就一番事业，事实证明我当方面，每天用一点时间去重新审视自己，保持低调。”32被访者：所在序列营销管理访谈时间：所属组别绩优组地点：所在部门：职位：总经理序号访谈记录信息编码行为B 知识K技能S素养V1”我是03年进入公司，是当时的第一批大学生，第一个月的 工资收入仅

19、是375块，当时很多人都劝我另找机会，但我时的想法是对的。”2“当时遇到了一个很好的部门领导，手把手地教我如何做业 务，没多长时间，我就顺利渡过了磨合期，并且能单独顺 利开展业务。后来换了部门负责人，对业务不怎么关注，我就跟另外两个同事商量，自立门户，后来向分行领导申 请后，既然很快就成立了公司五部。”3“可能是过去太顺利了，我也在时刻提醒自己应该注意哪些素质标准的开发XX集团管理职类提取的素质项XX集团管理职类任职资格素质项企业家思维 全局意识 影响力 决策能力 领导能力控制能力团队建设能力33SN素质标准的定义素质标准举例34SN不分级SN分级练习及交流（6）“团队意识”素质项的行为描述和

20、考察点35素质名称：团队意识定义关键 行为 表现行为描述考察点练习及交流（7）“主动性”素质项进行分级描述36素质名称：主动性定义级别行为标准一级二级三级四级素质项的测评自建的素质测评系统外部测评360度评价37自我测评（1）38行为完全不符有点不符不确定有点符合完全符合总分1分2分3分4分5分素质项1我说话前会想一想我很少作让别人不舒服的评论素质项2关于事实、日期、细节，我的记性很好我很擅长记住那些我答应要做的事情素质项3我可以冷静的处理争执当我受挫或生气时，我能保持冷静素质项4我在做事时很容易抵制干扰即使这件事冗长乏味，我也能专心做完素质项5一旦我接手工作，我喜欢马上就做一般来讲，我做事喜

21、欢趁早开始素质项6当一天开始的时候，我对这一天要做的事有 清晰的计划我能将大任务分解，并设定时间期限自我测评（2）39行为完全不符有点不符不确定有点符合完全符合总分1分2分3分4分5分素质项7我很自然地保持办公区域整洁有序我很容易就能找到工作材料素质项8一天结束时，我通常完成了当天的安排我通常能按时赴约素质项9我会制定长远目标为了长远目标，我能放弃某些舒适状态素质项10我能从容应对突发事件我很容易从他人的角度看问题素质项11我很清楚某项任务是否适合我我会回顾分析，寻求做得更好素质项12我喜欢在节奏快、要求高的地方工作我喜欢规矩和限制比较少的工作能力标准是什么？能力标准是指完成某一业务范围工作活

22、动所需具备的能力总和。是员工职业化水平的标尺。40能力标准开发的原则源于工作：能力标准是为成功完成核心业务所必须的关键能力，而非该业务中的所有能力，无需包罗万象，遍地开花。现实性与牵引性相结合：是内部优秀员工成功完成本领域工作所需能力的归纳和提炼，既要体现现实性，又需借鉴外界的 优秀做法和经验，能力标准的制定需基于现实而又高于现状。业务、新情况的出现以及职业化水平的不断提高，能力标准应做相应调整，以不断牵引员工向前。41不断改进的原则：能力标准应紧密结合组织的发展，随着新原则三原则二原则一能力标准如何开发？结构化访谈三层结构模式划分职族、职类确定访谈标杆人物42知识 技能能力标准 开发访谈工作

23、单元工作模块第一层第二层第三层提取关键定义工作模提取关键 工作单元块和要素能力能力标准能力标准如何定义？（三层结构模式）体现关键能力的行为特点或 结果第二层第三层第一层mn=26m=25k=2443工作要素工作单元n关键行为k工作要素工作单元职族系列能力标准提炼关键能力关键行为2工作要素2工作单元2关键行为1工作要素1工作单元1第一层级：工作单元如何编写？关键工 作 单元应控制在48 项之 间44HH第二层级：工作要素如何编写45什么是工作要素？成功完成某一工作单元所必须的若干关键 的行为活动第二层级：工作要素如何编写“目标绩效管理”的工作要素举例“人事信息管理”的工作要素“影响与促进决策”的

24、工作要素46工作单元工作要素影响与促进决策1自行决策2促进上级决策3参与同级决策3、位置关系工作单元工作要素人事信息管理1人事档案管理2劳动合同管理3人事信息管理系统维护2、并列关系活动2活动1工作单元工作要素目标绩效管理1提出绩效管理理念与架构2绩效管理方案制定3跟进各部门工作计划的制定4绩效考核实施5考核结果应用建议并监督执行1、流程关系思考提炼人力资源职类的工作单元和工作要素问题：提炼人力资源职类的工作单元和工作要素？47（接上）人力资源职类工作要素汇总表48第三层级：能力标准如何编写关键能力如何与能力等级匹配49工作单元工作要素提炼能力第一级第二级第三级第四级第五级工作单元1工作要素1

25、能力1工作要素2能力2工作要素3能力3工作单元2工作要素1能力4工作要素2能力5情形一：不同等级含有相同的能力项，需对同一种能力进行分级描述第三层级：能力标准如何编写关键能力如何与能力等级匹配50工作单元工作要素提炼能力第一级第二级第三级第四级第五级工作单元1工作要素1能力1工作要素2能力2工作要素3能力3工作单元2工作要素1能力4工作要素2能力5情形二：不同等级包含不同的能力要项，无需对同一能力进行分级描述第三层级：能力标准举例能力标准举例51HSNHWSH练习及交流（8）编写“市场开发规划能力”和“营销策划能力”的能力标准52关键能力关键行为达标要求营销策划 能力关键能力关键行为达标要求市

26、场开发 规划能力思考：问题：有些企业推行能力评价系统为何出现“倒金字塔型”人才结构？如何尽量规避？53员工职业发展通道是指员工在某个组织中的职业发展轨迹薪酬及其它激励建立能力标准员工个人的素质特点员工个人的兴趣爱好员工个人的技术专长职族职类划分54员工培训、轮岗 员工能力定级职业发展激励推进职业生涯 发展进程确定职业发展 起点建立职业发展 通道设计职业发展 评价标准5某安全类人员职业发展通路举例安技部部长安全生产督导师五级四级经理安全生产督导员三级高级安全员主管二级中级安全员一级初级安全员5负责安全生 产的“操作层”H负责安全生 产的“监督层”HH负责安全生 产的“管理层”目录第一部分：能力管

27、理概述第二部分：能力标准体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍56第三部分：能力评价体系设计能力评价体系设计流程资格标准、素质标准和能力标准评价资格审查（确定待认证通道等级）组织实施认证结果收集和培57评价员工能力达到何种程度（能力评价）通过认证指明员工能力改进和提升的目标和方向（能力提升）认证材料训认证反馈经验、学历和证书必备知识及技能考试成绩领导推荐绩效结果资格审查 自己申请各类标准主要测评方法源部评机构评机构问机构58能力评价内容主要评价方法测评机构资格标准工作经验资料查阅法人力资源部知识考试法外部顾问机构、人力资技能360度评价法、现场操作法公司相关人员素质标准基本素质3

28、60度评价法/评价中心/外部测 评法公司相关人员、外部测专业素质360度评价法/评价中心/外部测 评法公司相关人员、外部测能力标准专家组面谈法+观察法+证据法+关键事件法公司相关人员、外部顾性格特征外部测评法外部测评机构5959能力评价的管理机构能力评审委员会各职能部门评价组织部门参与评价人员参与评价人员1、深刻理解能力管理制度和相应的标准；2、根据拟认证的能力评价标准，积极准备相关的认证证据，努力提升不足的方面；3、在日常工作中自觉运用能力评价标准牵引自己，不断提升 职业化水平。评价组织部门及相关人 员1、制定评价整体工作计划；2、组织指导各部门人员学习能力标准以及评价方法；3、接收能力评价

29、申请，并根据资格标准进行审查，将合格申 请者名单报能力评审委员会审批；4、安排拟评价人员的辅导、培训、考评人员及认证时间等工 作，及时解答认证人员提出的问题；5、及时受理此次认证过程中的申诉。各职能部门主管领导、各部门相关业务岗位1、深入理解并积极宣传能力管理制度、标准及评分方法；2、积极配合能力评价。企业领导、人力资源部、外部专家1、明确企业能力管理制度的指导思想与工作原则；2、审定企业能力管理制度、能力标准与评价方法；3、对能力管理过程中的特殊问题进行决策。主要工作内容 相关组织 组成人员 1.专家组面谈法-能力标准、技能(H)2.360度评价法-素质标准(H)3.问卷测评法-素质标准、知

30、识项4.内部测评工具法-素质标准5.评价中心（案例分析/角色演练/文件筐）-素质标准(H)能力评价体系评价方法设计605.评价中心（案例分析/角色演练/文件筐）-素质标准(H)4.内部测评工具法-素质标准3.问卷测评法-素质标准、知识项2.360度评价法-素质标准(H)1.专家组面谈法-能力标准、技能(H)6161练习及交流（9）请给你所熟悉的下属进行360度评价以客户需求为重点次需求性的提供相应的产品或服务能及时改进防措施，防止类似的问题再次发生素质名称/权重客户导向序号行为描述行为出现频率选项一贯经常有时候很少从不1（20%）在对待客户（内部相关部门）需求时，仅考虑自身或本部门的利益，而非

31、2（20%）及时对客户（内部相关部门）提出的问题给予回复，并及时了解客户深层3（20%）能及时跟踪客户所提问题，并表现出很强的责任心4（20%）能充分了解客户（内部相关部门）的业务范围，挖掘客户需求，并有针对5（20%）能积极主动参与客户（内部相关部门）问题的解决，并积极提供专业意见素质名称/权重责任心序号行为描述行为出现频率选项一贯经常有时候很少从不1（20%）对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工作2（20%）能积极响应工作安排，不推托3（20%）对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进展，发现问题4（20%）未完成本职工作经常理由推托5（20%）对工作中存在的

32、问题能积极承担，不隐瞒，并能及时主动地采取补救、预根据行为出现的频率，分别给一贯、经常、有时候、很少、从不五个级别赋于95、85、70、50、0分或0、50、70、85、95分，再结合所占权重计算该项素质得分认证评估人员 认证考评员 认证助考员 认证监督员 62说明：1、考评员：负责对认证申请人进行任职资格等级考评的人员，由拟认证人员上 级主管出任。2、助考员：对认证过程中配合考评员担任辅助性工作的人员，通常由人力资源 部员工担任。3、监督员：对资格认证过程中进行监督的人员，体现考评过程的公正性、客观 性、真实性，通常由人力资源分管领导担任。若资源条件允许的情况下，在实际认证过程中，采用“三对

33、一”认证人员搭 配是较为合适的；若实际条件不许可，也可以采用“二对一”的人员搭配，即考 评员、助考员共同对认证申请者进行认证，监督员采用巡查的方式进行监督。认证人员必须熟练掌握相关标准，准确理解每个标准与要求的意义与内涵。认 证 人 员认证的评分 资格标准 素质标准评分 能力标准评分 63说明：六、认证分数计算1、素质标准和能力标准所占分数的比例是不同的。2、每项能力对职位的重要性也是不同的，所占分数也是不同的。3、综合认证分数计算：认证分数=（资格标准得分权重）X%+（素质标准得分权 重）Y%+（能力标准得分权重）Z%认 证 评 分认证等级评定（三级十五等）64说明：1、若管理职类分为三级，

34、则每级分为五等，一共分为三级十五等。2、各等得分：（1）一等：5564分；（2）二等：6574分；（3）三等：7584分；（4）四等：8594分；（5）五等：95分以上；管理三级管理四级管理五级1等2等3等4等5等1等2等3等4等5等1等2等3等4等5等认证等级评定（五级十五等）65说明：1、若专业技术职类分为五级，每级分为三等，一共分为五级十五等。2、各等得分：（1）一等：5574分；（2）二等：7594分；（3）三等：95分以上；一级二级三级四级五级1等2等3等1等2等3等1等2等3等1等2等3等1等2等3等认证评估报告的编写目录第五部分：总体评价结论1、能力评价体系设计总体评价结果2、总

35、体评价雷达图3、总体评价结论第六部分：个人提升建议1、素质标准提升建议2、能力标准提升建议前 言1、任职资格体系说明2、认证结果与认证级别对应关系第一部分：资格标准评价1、基本任职资格审查2、知识考试成绩3、资格标准评价结论第二部分：素质标准评价数据及结论1、素质标准评价数据2、素质标准评价结论第三部分：能力标准评价数据及结论1、能力标准评价数据2、能力标准评价结论第四部分：性格特征测试结果1、性格测试结果2、性格类型3、性格特征及适合工作4、性格盲点66目录第一部分：能力管理概述第二部分：能力标准体系设计第三部分：能力评价体系设计第五部分：案例介绍67第四部分：能力认证结果应用任职资格管理的

36、应用领域任职资格管理建立职业发展通路构建有效人才梯队培训管理实施有效激励68组织在培训过程中亟需解决的主要问题存在现象主要应对措施1明确培训需求，制定培训计划将培训等同于培养，赶时髦、填鸭式培训占多数2及时挖掘培训需求、制定培训规划大多为事后培训或被动式培训，培训前瞻性不强3建立能力评价标准，实施能力认证不清楚组织需要员工具备何种能力，更不清楚员工能力上的短板4组织后续培训、监督培训效果、跟进员工 能力提升过程对培训的效果及员工能力是否提升缺乏有效的监督和反馈69分析培训需求5管理基本知识370战略管理行业基本管理 团队合作2人员管理学习能力资源管理 人才培养信息管理成就管理创新能力现有水平等

37、级要求知识41目标管理组织0导向 责任心流程 客户导向能力项目通用培训项目特有培训项目战略管理目标管理组织管理人员管理资源管理信息管理流程管理客户导向创新能力责任心成就导向人才培养学习能力团队合作行业基本知识管理基本知识分析培训需求后进行分类、分级培训课程规划经理能力素 质项目课程规划客户经理层级培训方式培训时间外部培训内部培训课程名称初级客 户经理客户经 理高级客户市场开 拓能力商业银行大客户拓展实务HH讲授12H外部/商业银行应收账款质押授信营销实务讲授12H外部/讲授12H外部/贸易融资产品介绍及风险控制H讲授12H外部/供应链融资的发展趋势与风险防范报告编 写能力商业银行产品与业务知识

38、讲授6H/内部讲授+互 动12H外部/财务报表解读与财务分析（初级）讲授12H外部/贷款项目财务效益评估理论与实务某商业银行 对公客户经 理培训课程 规划H讲授+互 动12H外部/财务报表解读与财务分析（中级）讲授12H外部/企业评价与调查实务讲授12H外部/提供金融解决方案和咨询服务H讲授+互 动12H外部/财务报表解读与财务分析（高级）展示能 力公众演说与表达技巧讲授+互 动6H外部/工作汇报中的演示与呈现技巧讲授+互 动6H外部/商业银行TTT企业培训师培训讲授12H外部/客户关 系管理商业银行客户关系管理讲授12H外部/如何为中小企业提供金融服务及风险防范讲授12H外部/71练习及思考

39、（10）请给下列能力短板配置合适的培训课程作态度72管理 三级能力短板项任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工培训内容员工 的职业发展必须和组织目标紧密结合，并与能力管理体系形成有效对接能力管理体系不仅是员工能力评 估和能力提升的 有效工具，也是 员工的职业发展 体系73组织目标不同的职业发展通路设计营销职族管理职族技术职族专业职族CHO五级资深HR专家四级经理HR专家三级HR高级专员主管二级HR专员一级HR助理专员员工职业发展通路74职能人员营销人员技术人员管理人员人才梯队构建使命、愿景1、虚拟人才库企业发展战略能力管理体系构建人力资源规划人才梯队建设2、人才区分机制5、人才选拔机

40、制人员数量、结构、质量能力差距，不足分析（一库四机制）2人才区分机制绩效管理系统15人才库人才选拔机制4、人才发展3、人才培养机制激励机制34人才培养机制人才发展激励机制75人才库的建设人才库可以根据不同职族和不同 等级建立不同的 人才库通常对于管理职族和专业职族的 高等级才建立相 应的人才库人才库人员数量要根据人才差额进行调节。如增加入库的标准准 和难度，等级越高，人才储备通常会越少人才库人员来源主要应由本职族产生，但 其它职族人员若满足条件也可加入762、后备人选：（同时满足）管理三级评估四等及以上 的经理层人员 上年度年度绩效考核成绩 为“B”及以上1、胜任者：（同时满足）管理四级评估三

41、等及以 上人员 上年度年度绩效考核成 绩为“A”及以上2、后备人选：（同时满足）获某专业通道三级四等及 以上 上年度年度绩效考核成绩 为“B”及以上人员1、胜任者：（同时满足）管理三级评估三等及以 上人员 上年度年度绩效考核成 绩为“A”及以上人才区分机制（二）副总人才库加入下降晋升总监人才库加入771、胜任者：（同时满足）管理三级评估三等及以 上人员 上年度年度绩效考核成 绩为“A”及以上2、后备人选：（同时满足）获某专业通道三级四等及 以上 上年度年度绩效考核成绩 为“B”及以上人员1、胜任者：（同时满足）管理四级评估三等及以 上人员 上年度年度绩效考核成 绩为“A”及以上2、后备人选：（

42、同时满足）管理三级评估四等及以上 的经理层人员 上年度年度绩效考核成绩 为“B”及以上人才培养机制对进入人才库的人员要建立动态培养规划，形成有效的人才阶梯现任第一梯队第二梯队第三梯队8候选人3候选人2候选人1后备人选3后备人选2后备人选1胜任者2胜任者1现任者岗位名称任职资格项目任职者现状目前职位要求未来职位要求学历434经验323专业知识244专业技能244创新能力355责任心545团队合作323学习能力444人才培养444信息管理444安全分析455安全整改455应急体系建设434特种作业监督344事故处理455职业健康与安全3447对入库人才的选拔机制构建-人才选拔分析模型（FKP模型）

43、Foundation Estimate资格标准Key-ability Estimate能力标准KF根据资格标准确定待选人员的工龄、学历、知识、绩效成绩 等硬性基本条件。可通过人员档案、知识考试和绩效结果进 行分析能力评价体系根据能力标准确定待选人员所具备的核心能力、通用能力和专业 能力。可通过360评价、考试及 能力测评工具评价PPotentialEstimate素质标准根据素质标准确定待选人员的潜在素质，可根据360度评价模型或专业测评工具进行测评。79与薪酬有效对接与薪酬体系有效对接举例直接用能力补贴80目录第一部分：能力管理概述第二部分：能力标准体系设计第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用81第五部分：案例介绍谢谢大家，欢迎交流！82