企业购并战略模式的选择与构建

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1、【理念篇】公司购并战略模式的选择与构建公司购并作为现代公司成长过程中的一种重要的战略成长模式，它克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为公司实现跨越式增长提供了也许。出名经济学家斯蒂格勒就觉得，没有一种大公司不是通过某种限度、某种方式的购并而成，长起来的。国内公司购并实践开始于20世纪80年代中期，迄今为止，既有比较成功的公司购并，但同步也有大量失败的购并案例，国内公司的购并实践迫切需要来自理论上的指引。但纵观国内外理论界，有关公司购并的金融经济理论仍处在发展过程中，基本分析框架尚在不断完善，很需要理论界不断进行摸索以丰富该理论的内涵和使其真正成为广大公司购并行动的根据。本文就试图通过构建一

2、种修正后的核心能力分析框架，对公司购并行为进行分析，以期形成有关公司购并战略决策的综合思路。一、一种修正后的理论分析框架核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同刊登的公司核心能力一文为标志，但追根溯源，我们可以看到核心能力理论事实上是与公司能力理论一脉相承的。在 20世纪50年代时，萨尔尼科在运用公司能力理论对管理过程中领导行为做社会分析时，就提出了“特殊能力”的观点。此后，其她学者如安索夫等相继就此开始研究，核心能力概念才在理论著作和实践中产生广泛的影响。因此，核心能力理论可以看作是公司能力理论发展到更高阶段的总结，虽然环绕公司核心能力的研究存在着不同的流派，如知识

3、观、技术创新观、资源观、组织与系统观、文化观等，但它们都没有超过公司能力理论的研究边界。它们都强调公司内部条件对于公司获取市场竞争优势的决定性作用，即当公司发展不同于其她公司的特有的稀缺性能力越多，培养所需的时间越长，构成这些稀缺性能力的要素越多，公司就拥有了更多的战略性资源和更强的核心能力，也就可以比竞争对手更好地或成本更低地开展业务，从而赢得竞争优势，获取经济租金。归根究竟，核心能力的本质是公司独特的、专用性的知识和资源，但体现形式可以呈现出知识、特长、信息、资源、价值观等不同的形态，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中。对于核心能力理论的不断研究使我们对公司购并行为和有关绩效

4、成果有了更为深刻的理解。可以说公司拥有比竞争对手更有价值的稀缺性能力是公司发明竞争优势的基本，忽视这一点或不够充足注重，将使公司购并战略分析成为。“空中楼阁”。但同步，我们也应注意到，公司核心能力的价值也取决于它与市场力量的互相作用，在特定行业或特定期间里具有某种价值的稀缺性能力，在不同的行业或时间背景下也许就不具有同样的价值。而核心能力理论作为对波特的竞争战略分析模式的反思和修正，在公司对环境的适应性方面研究却又显局限性，没有充足考虑包容着资源决策的产业环境和社会背景因素，以及这种背景因素将如何影响公司的战略决策行为，从而使公司购并战略决策失去了必要的外部因素支撑。因此，基于以上考虑，我们觉

5、得，对的选择和运用外部资源的前提是对公司既有核心能力的精确分析，由于核心能力作为公司获取市场竞争优势的核心要素，会对公司实现市场价值产生决定性作用。因此，根据公司独特的、专用性的核心能力以及将来公司核心能力的哺育和扩散方向，来进行公司购并战略决策是具有逻辑上的合理性的。但同步，公司核心能力也总是以多种资源形态而存在的，而公司资源的价值又取决于它与市场力量的互相作用，基于核心能力的公司购并绩效如何将会直接受到外部资源和产业环境的影响。因此，我们觉得只有以竞争环境为背景全面分析公司的核心能力构成与特性，环绕核心能力进行公司的购并战略决策，并最后实现公司核心能力的不断强化和扩展，公司才也许制定出成功

6、的购并战略和形成长期的竞争优势。二、公司购并战略模式的选择与构建按照核心能力理论的解释，公司赢得长期竞争优势和提高经济绩效的途径有两种：第一种是通过组织和个人不断地学习获取“天生”具有自身特性的知识，以提高公司竞争力，即一般所说的依托公司自身积累成长；第二种则是通过与外部交流，发掘和运用外部知识，并与内在知识有效整合，给所获取的外部知识加上公司自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可复制性、稀缺性等特性，其中最具代表性的方式就是公司购并。而对于公司购并战略，我们又可以将其进一步细分为专业化购并战略和多元化购并战略。公司在发展过程中，应当何时选择购并战略，如何具体选择购并战略模式，如何成功

7、实行战略决策，这就需要公司以当期的竞争环境为背景，对公司既有的核心能力状态以及将来哺育和扩散的方向进行全方位的评判。1公司核心能力现状与背景分析。一方面，公司需要辨认既有的核心能力所在。强调对公司核心能力的辨认，是由于在一定期期内，某些能力会由于市场失灵等因素而成为行业内经济租金的重要决定要素。简言而之，这些能力就是一种公司在该行业内能否获得成功的核心要素。当公司拥有的核心能力与在目的行业成功购并所需的核心资源要素互相重叠时，公司就可以赢得竞争优势，从而也许获得经济租金。因此，公司在设计将来的购并方向时，一方面应当从自身的核心能力出发，寻找与公司核心能力有关联或重叠的经营领域。此外，公司也只有

8、明确自身已有的能力状况，才也许确立核心能力哺育方向，并通过购并实现核心能力的有效扩展，也才也许从资源互补和协同的角度选择被购并对象，从而获取构筑和哺育能力所需要的战略性资源，为公司哺育持续竞争优势发明条件，如果公司在没有确立核心能力哺育方向的状态下实行购并行为，将明显加大其持续经营的风险。另一方面，公司需要对现处的行业和其她目的行业的构造特性进行分析。在分析现处行业构造特性时，公司要对该行业的技术特点、生命周期以及公司在行业中所处的竞争地位和将来趋势进行全面的分析。如果该行业的技术构造呈现高度专业化，则该行业的资源专用性限度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，公司核心能力的价值一般会

9、被锁定在有关行业内，则公司应当优先考虑选择专业化购并战略：反之，多元化购并战略就在考虑范畴之内。同样，如果该行业正处在迅速发展的时期，公司的核心能力相对于竞争对手而言正处在增强时期，则专业化购并战略将会是公司的首要选择，而如果该行业正处在衰退时期，多元化购并战略就会成为公司的必须选择。而在分析其他目的行业的构造特性时，公司除了需要考虑这些行业的预期投资回报率之外，还要综合考虑这些行业的发展前景、竞争限度、进入壁垒的高度以及产品的生命周期等诸多因素。一般，我们会借助行业吸引力评价和行业有关性评价两种分析工具辅助公司决策。通过综合评价不同目的行业的吸引力和目的行业内公司活动与本公司活动之间的有关性

10、(如生产有关、市场有关、技术有关、采购有关、基本设施有关、管理技术有关等)，从中选择本公司最有竞争优势和发展前景的行业作为公司购并战略的目的行业。2公司购并战略模式的构建思路。通过对公司核心能力和行业构造特性的分析，公司便可以开始确立公司核心能力扩散或哺育的方向，并据此设计公司的购并战略模式。公司可以通过判断既有核心能力的状态，构建专业化购并战略模式，通过对目的公司的购并，使原有核心能力在同行业中得以扩展和渗入，为购并行为的成功提供内在保证，同步也从购并行为中获得相应的互补性资源，弥补既有核心能力的局限性。而当公司在既有行业中很难建立起可为公司带来持续竞争优势的核心能力或行业前景不利时，公司也

11、可选择逐渐退浮既有行业和通过购并逐渐进入可以与公司既有核心能力产生协同效应的新行业的战略思路。而在目的公司的选择过程中，公司的着眼应当重要放在那些目的公司所具有的核心能力上，通过购并获取目的公司独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，使公司在进入新行业后可以构筑和哺育自己的核心能力，从而在新行业中立足。至于具体选择何种战略模式则是公司对上述所讨论的要素综合权衡的成果。在构建购并战略模式时，公司还要明确所制定的购并战略的成功实行还需要哪些核心资源要素是公司目前不具有的，以及这些要素与公司既有核心能力的有关性。一般来说，公司在对目的行业构造特性进行分析后，就可以拟定在目的行业中进行成功购并所需的核心

12、资源要素。然后，将这些核心资源要素与公司既有的核心能力进行比较，就可以拟定公司实行购并战略尚不具有的能力。一般来说，公司所拥有的核心能力与在目的行业进行购并所需的核心资源要素互相重叠的总是一部分，公司为了保证购并战略获得成功就必须拥有其她不可缺少的资源。考虑到完全通过内部化积累而形成的能力往往具有低价值性(指以低于价值的价格获得)。因此，为了获得购并经济租金，公司需要对这些尚不具有的资源要素进行评价，以考察公司尚不具有的资源要素能否在公司内部建立起来，或通过对公司已有能力进行投资与升级可以获得，即探讨改善公司能力状态的也许性。当这些尚不具有的资源要素不能完全依托公司内部化积累来获取时，公司就必

13、须借助外部手段来获取。一般借助的外部途径是通过与目的公司的知识、资源和技能的有效整合来获取公司实行购并所需的资源要素。固然，也可借助其她手段获取，如借款解决资金能力局限性，购买技术解决创新能力局限性，与其她公司合资合伙解决销售力量局限性等。在具体途径的选择上，考虑到公司进行购并的最后目的是为了提高经济绩效，获取超额收益。因此，公司应当通过何种方式获得所需的资源要素就要看哪种资源获取方式更可以协助公司在实行购并后获得经济租金。核心能力理论觉得，在资源的价格和价值保持一致的市场上获得的资源，并不能协助公司获得经济租金。所有明显的经济租金，都来源于公司获得低价值性资源，即以低于价值的价格获得有价值的

14、资源。因此，公司在构建购并战略时，对资源要素获取的外部途径的取舍就要看哪种途径可以协助公司获得相应的低价值性资源，以获得竞争优势，并最后获得经济租金。最后，在分析获取所需资源的外部途径时，还必须考虑目的行业中的竞争对手。只有公司获取资源的成本低于竞争对手时，公司才也许会在目的行业中获取更大的收益，并在对核心能力的升级上不落后于竞争对手，从而保持长期的竞争优势。3实行购并后的整合管理思路。成功的购并战略不仅需要公司具有有关核心能力、获取低价值性核心资源的外部途径，更需要公司拥有可以将各方优势资源综合运用的整合能力。即公司的购并战略是由互相独立的各部分核心资源和能力构成的一种体系，它的成功不仅取决

15、于各资源要素自身，还取决于各资源要素之间如何进行互相补充、强化。此外，核心能力理论觉得，公司在选择目的行业时，除了要关注对内外部能力、资源的整合外，还应当根据公司核心能力、战略购并的深度和广度，不断调节自身的组织构造，使业务部门可以借助于资源，获得增效作用，并达到互相的协调。同步，公司的业绩衡量与鼓励机制也应当有效建立，形成公司核心能力、组织构造和业绩衡量与鼓励机制的多元化整体发展战略。最后，公司还应从战略高度注重公司文化的融合，重要是体制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的互相融合。现代公司与否选择购并战略要通过对公司核心能力、核心能力的将来哺育和扩散的方向以及目的行业的构造特性进行综

16、合评判得出。而购并战略模式的构建则除了要寻找与公司核心能力有关联或重叠的行业之外，还要综合考虑哪些是公司尚不具有的核心资源要素，通过哪种方式可以获得，以及如何进行公司内外部能力、资源的整合等问题，以保证公司购并战略的成功实行。 (返回)毛泽东思想在市场运作中的运用！对一种公司来说，最困难的事情莫过于迎合消费者的口味。在信息爆炸的今天，多种各样的科研成果层出不穷，大部分都是非常新颖并且符合市场发展趋势的东西，但真正能靠这些赚钱的公司，却很少。 以IT为例，人们都懂得信息化是经济发展的必然趋势，但网络泡沫的覆灭，却深刻地告示着投资者互联网时代的不成熟。那么，如何把高新技术和市场紧密的结合起来呢？我

17、们可以从毛泽东思想中看出打量。毛泽东主席最大胆的设想，是农村包围都市。在宣传过程中，她避开马克思资本论中剩余价值、经济危机等理论不提，单单强调马克思或许想都没有想到过的“分田地”！一下子调动起了所有中国农民的积极性，占领了中国这块市场！是毛主席不懂得剩余价值这些理论吗？ 不是！是由于毛泽东懂得这些高深经济学理论在农村中没有“卖点”！而“均分田地”几种字，只是马克思主义的一种浅显的演化，却一下子切中了农民市场的要害。因此说，产品的技术与否高新并不重要。重要的是能切中当时的市场要害。我们诸多公司讲究一步到位，想去“引导市场”，却忽视了过程中的代价！(返回)【经验篇】某IT公司的薪酬制度改革某软件开

18、发公司，从一种仅有十几人的小作坊式的不出名公司，通过的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国出名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、奉献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，人们觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有牢骚。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么精确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是由于个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板规定人力资源部去理解市场薪酬状况，但苦于没有可靠信息来源，只得通过同行之间非正式沟通获得零散信息，但是总算有了进步，公司内部建立起一种初步的薪酬体系，员工

19、的议论似乎也少了。新制度通过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。通过理解，倒不是公司提供的待遇低，是由于公司的工资构造是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金她们没有把握的部分，觉得有也许是公司画的空饼，不乐意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处在迅速扩展的核心时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应当就工资构造进行调节，于是工作构造就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩

20、效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过她个人工资原则的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或所有扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资原则的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，觉得这个制度对增进部门管理也有协助。但是不久，新的问题浮现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一种人的工资原则是固定的，可是目前变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过多次的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资

21、，也觉得不自在，由于她们多拿的钱，就是和她们同一种部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是昂首不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实行过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松原则，优秀员工又得不到鼓励。因此部门经理最后放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自TOP 20%的员工。我们的工资制度究竟该何去何从呢？经历了这样一种过程，总结了经验和教训。公司领导觉得，当时制定出基

22、本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定期期也充足发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向鼓励的，于是仍然但愿改为原有的奖金鼓励方式。但是任何好的鼓励制度都要建立在公司营利的基本上，否则不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，也许奖金方案主线无法实行，但是原有的工资构造中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资所有拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，她们会理解为公司普降工

23、资，这是个敏感的焦点，可不能容易动啊。三个锋利的问题摆在了人力资源部经理的面前。1、 你如何评价该公司既有的浮动工资制？2、 你如何评价该公司本来实行的奖金鼓励方式？3、 作为该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才干让大部分员工支持新的薪酬制度？ 解决措施众所周知，每个公司的薪酬制度都是不同的，都应基于公司的发展阶段和实际状况来设计和修订。案例中的公司的浮动工资制度应当说有好的方面，也存在着局限性。好的方面是设计初期理解了市场上同行业的信息，满足了薪酬设计的竞争原则；并且在它的实行过程中的确起到了一定的鼓励业绩优秀员工的作用，基本满足了薪酬设计的鼓励原则；并起到了协助部门经

24、理进行部门内部管理的作用；同步控制了公司的人力成本，满足了薪酬设计的经济原则。局限性的方面在于设计薪酬体系时没有考虑公司发展的阶段，同步没有遵循薪酬体系设计原则中基本和前提原则公平原则。公司现阶段的发展状态是人员急剧膨胀，此时需要的一套较完备的绩效考核制度和符合公司业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基本上循序渐进地进行，同步还应体现公司的经营管理方略。我个人的意见是结合原有的薪酬构造制定新的薪酬制度，即：基本工资+绩效考核奖金+浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际状况而定。对绩效成绩提成级别（以满分100分为例）：A级（90-100分）、B级（80-89分）、C级（

25、70-79分）D（69分如下）。对于A类员工除发放基本工资外，全额发放绩效奖金。对于有突出体现的员工（绩效分数在100以上的）视状况发放浮动奖金。对于B类员工，扣除绩效工资的10-15%；对于C类员工扣除绩效工资的30-40%，对于D类员工不发放绩效工资。固然为保证此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同步制定的薪酬制度和绩效考核制度应参照公司高层领导的意见。如果公司但愿引进高科技人员，而既有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采用特殊人员合用个别薪酬的措施。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。此外：在新的薪酬体系推出前应先和核心员工进行沟通，征求她们的

26、意见。并能达到一致的观点，得到人们的认同，也就是说只有在员工觉得薪酬体系是公平的前提下，才也许产生认同感和满意度，才干真正产生薪酬的鼓励作用。公平原则是一种心理原则，也是一种感受原则。员工对公平的感受一般涉及如下的内容：（1）与外部其她类似公司（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本公司薪酬体系分派机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其她类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对公司薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最后获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应涉及上面的5方面的内容。我个人觉得的薪酬制度改革的具体操作环节

27、为：1、成立薪酬制度改革项目组由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目构成员。2、项目组组长、副组长、秘书进行充足的沟通，确立改革的大体方向。组织召开项目构成立大会、制定项目进度表。同步人力资源部对项目构成员进行一次统一的培训，让人们充足理解公司的意图，并赢得人们的认同。3、然后由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总人们的意见，并反馈给人力资源部。4、人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找有关员工进行再次沟通。结合人们的意见和高层领导的意见，提出初步的草案在上报给项目组的组长。5、项目组组长和项目构成员进行小组谈论，根据草案提出第

28、一次修改方案。6、由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总人们的意见，并反馈给项目组。7、项目组组长和项目构成员进行再次小组谈论，提出第二次修改方案。8、组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最后确认。9、正式颁布方案，并规定方案的试行期。10、人力资源部跟踪实行的效果。总之，在公司履行制度改革时，即要参照市场同行业的状况、又要结合公司的实际状况，同步还要做好充足的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳。这样制度才会更有效。 (返回)联想的用人之道近来，公司重组、高层人事变动等一系列事件让联想成为人们谈论的热门话题。我们本次关注的是联想在用人方面究竟是一种什么样的公司。员工平均年龄二十七岁半

29、，有一半员工是去年新进的，不少高档主管都是在几年内提拔起来的，有的甚至一年连升三级。 “联想”印象：年轻而朝气，个人有很大发展空间虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当我们查阅有关资料时，仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高档主管的简历资料便是一种最佳的证明：现任联想集团总裁兼CEO的杨元庆，现年36岁，中国科技大学研究生学历，1989年应聘来到“联想”。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入“联想”，已升任联想集团高档副总裁，分管产品链，并主管消费IT业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科技大学自动化系，1990年加盟“联想”，任联想集团高档副总裁，分管市场链，并主管IT服

30、务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，任联想集团高档副总裁，分管供应链，并主管公司IT业务群组。王晓岩，1994年加盟“联想”，任联想集团高档副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推动工作鲁敏捷总经理告诉我们，“联想”是一种年轻的集体，有一半的新人是去年招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要发明力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进来的，仅去年就招进了六十多人。 每个员工进入“联想”都要通过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考察新员工与否有较强的归属感和责任心。“联想”用人：

31、要的是“发动机”而不是“螺丝钉” 鲁经理告诉我们，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。注重员工的基本素质，规定员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同步是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和责任心。 为了可以招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。一方面是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几种倾向做出判断，一般做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试成果进行分析，例如对于一种研发人员岗位，在选择人员时就可以忽视财务方面的问题。虽然

32、“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表达，面试在选人过程中的作用更为重要，并且每个新进人员都要通过面试。一般面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。目前“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此规定总经理必须亲自参与面试进行把关。试用期对新员工来说也是一种考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容涉及公司规章制度、甚至如何打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，理解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。此外“联想”还实行新员工指引人制度，即每位新员工都将被安排一位指引教师，这位指引

33、教师也许是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指引人不仅要对自己指引的新人做出评价，并且新人也要对指引人的指引做出评价。鲁经理表达，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受与否适合“联想”的文化；二是让其判断自己与否可以胜任这个岗位；三是公司也要看你与否可以融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的因素，公司将提供延长某些时间的机会，如还不合适，就只得离开了。曾在外企工作了7年的鲁经理告诉我们，外企也许强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更但愿员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、积极而高效。如果说

34、在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。“联想”的考核每季度做一次，提成若干档次，如果持续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的也许，这种反向鼓励也体现出“联想”用人之严。“联想”用人：以业绩为导向 在“联想”，考核提成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目的导向，如果部门超额完毕了任务，在整体奖金分派上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。此外对个人的考核则提成不同档次，目前设立的涉及A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，涉及每月需要完毕的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、

35、合伙等方面的状况。如果持续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位解雇制度。鲁经理指出，这种反向鼓励的作法使员工摒弃大锅饭，争当公司的“发动机”。考核结束后，部门经理都会将成果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同步及时协助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核成果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常注重，每位员工的意见都要亲自解决。对有失公正的地方会督促部门去改善。此外每个部门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公平、公正。 “联想”的薪酬福利及其她 谈及薪酬福利，鲁经理这样告诉我们，在同行中，

36、“联想”已不和国内公司做对比，而是和外资公司做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相称的竞争力。除了薪金，“联想”尚有股票期权，职工一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人通过一定期间也可以得到。在福利方面，一般公司享有的“联想”也均有。从外地来到“联想”工作的新员工尚有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享有500元的春游或秋游费，工作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享有这一福利。在培训方面，公司也作出了强制性的规定，有规定的学时时间。培训方式也灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。 目前“联想”已有员工11000多人，去年“联想”还请来世界出名的麦肯锡征询公司为自

37、己作了人力资源三年规划，它采用完全与国际接轨的做法，为“联想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向我们表达，“联想”的目的是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠什么来吸引和留住人才时，她说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会。 (返回)【指点篇】一支诊断公司与否需要变革的工具目前许多公司也许正在规划来年公司经营管理工作的变革事项。但是，在此规划之前我们觉得人们需要认真考虑贵公司与否真地需要变革。这里，您可以借助本工具的模式迅速对你的公司进行诊断，从而做好变革的准备。1、读一读下面的问题，如实回答它们与否描述了你公司目前

38、的状况。要严格看待自己及公司如果你即刻的回答是“不肯定”或“不是所有”的话，那么就该选择“否”！ 信念：树立革命性的精神状态 是 否 你的有关全面改善的信念与否为公司员工所理解 你与否在不断对公司进行再发明，以便迎接新的市场挑战和机遇。 你与否明拟定了你的市场优势？你与否碰见了业绩低劣的状况？ 你与否为了保持迅速改善的速度而准备变化一切？ 你与否做好了不断革命的准备？ 活力：激发变化公司的改善活力 是 否 你与否明确地对变革过程进行管理？ 在浮现阻力时，你与否保持足够的活力（支持者、刺激、竞赛活动和调节节奏）以克服这些阻力？ 你与否不断打击挖墙脚的人，同步也在挖掘新的人才？ 你个人与否树立了一

39、种气愤勃勃的楷模？ 你与否已经转变了许多无动于衷的人她们与否为了改善而奋力工作？ 战略：质量是公司的生命之源 是 否 在你的公司里与否就公司的将来进行过交流什么受到了珍视？做事情的方式应当是什么？ 你与否制定了一种总体设想到平常行为的明确的战略框架？ 你与否制定了有助于提高竞争力的连贯的改善目的，并且具有对进展状况进行跟踪理解的明确措施？ 你公司的筹划与否有一种灵活的自上而下和自下而上的制定过程人们与否用它来作决定？ 改善过程与否与公司的过程完全有联系？ 领导者：以身作则 是 否 你本人是公司里的楷模吗？ 你与否既目光远大又富有斗志，为人们指明迈进的方向，并带领她们去实现目的？ 你对公司明天的

40、信念与否经受了今天的考验？ 你能否对下属做到放手和放权？ 你与否有个人发展筹划也就是说，你与否在改善自我？ 客户：根据客户需要对业务进行调节 是 否 “客户”是不是你公司中的一种重要词汇行动的催化剂？ “客户”不否在整个公司里具有重要意义？ 你与否成功并始终如一地对客户的盼望及对你的服务的反馈进行管理？ 你与否在思考明天客户的需要，并且为此而准备？ 你的客户的确需要你吗？ 措施：发明简朴的过程 是 否 在你的公司中，过程比职能更重要吗？ 具有战略意义的经营过程是什么？它们的运转状况如何？这些你都很清晰吗？ 你的核心过程与否被系统地减少，或被重新设计？与否取消了非核心过程？ 你的过程管理与否成倍

41、增长（而不仅仅是增长）了价值？ 总体上，你的公司与否精干？与否易受影响？ 人员：运用优秀人才 是 否 协作在整个公司中是不是自然而然和灵活机动的？ 员工与否不断地有新想法？你与否采纳了这些想法？ 你的公司与否是一种大的社区，员工这间可以互相协助？ 你的员工在公司中与否可以不断得到开发？ 她们觉得自己受到注重了吗？ 规章制度：实行有组织的和有协调的行动 是 否 公司员工与否理解挥霍的代价和有效工作的价值？ 员工与否按照规定的程序有条不紊并且有环节地进行工作、获得改善和变革？ 涉及管理人员（也就是说，涉及你本人）在内的员工与否使用改善工具？ 员工的工作与否合乎原则？她们能说出工作中专业的含义吗？

42、你能否看到公司各部门同步都遵守多层而的改善工作的规章制度？你与否为这种整体效果做了故意安排？ 整合：把所有一切结合起来，加速改善的步伐 是 否 你与否通过对积极的战略（它涉及在一项明确的改善筹划中）进行宣传而实行对变革过程的管理？ 你与否汲取了她人的经验教训，并将之纳入到你的筹划当中？ 你与否采用所有的核心性介入手段（研讨会、调查、活动、培训、交流、展览、规章、制度、工具、表扬等），并把它们集中到一种连贯的过程当中？ 你与否通过垂直式的领导关系对变革的原动力进行管理？ 改善的速度与否在加快？ 成果：改善带来的收获 是 否 你与否设定并宣传过会带来更多好处的具体的盼望目的？ 你与否对短期利益和长

43、远的成功进行管理？ 局外人对你正在做的工作感爱好吗这个爱好体现出来了吗？ 这个改善过程是自筹经费的吗？经费富余吗？ 与18个月前相比，你公司目前的状况与否有明显好转？2、对你的回答打分上述共有50个问题。你有多少个否认的回答？5分如下： 你肯定已经采用了本工具箱里的大多数工具，干得不错！6-12分： 需要做些调节，但是你看待变革的态度基本对的。13-25分： 如果你实行的变革筹划还不到两年时间的话，那么，来年会很困难。 如果你实行的变革筹划已经超过两年，那么，你不会丛中得到很大的好处。25分以上： 你真的需要使用这只工具箱了！在下图中划出你的肯定的回答，以便直观地理解你目前所在的位置。你有多少

44、次说“是”？ (返回)成果整合规章制度人员客户领导者战略活力过程信念公司运用赠品促销的操作经验和智慧 目前，临近圣诞、元旦和春节，赠品促销又将成为商家们营销的重头戏。在“顾客让渡价值”理论中，促销赠品事实上是对消费者一种额外的馈赠和优惠。下面我们就将与人们一道站在促销筹划和执行者的角度，从中国迅速流转消费领域的赠品促销的实践案例中进行分析和探讨，以期找到经历酸甜苦辣后的经验和智慧。一、赠品促销案例分析“赠品促销”系指消费者在购买某一产品时可得到一份产品或礼物赠送，多用于在一定营销状况下，吸引消费者购买新产品、弱势产品和老顾客的反复购买。它必须符合两个基本特点：一是消费者在购买时可以立即获得赠品

45、；二是所赠的品种具有很强的吸引力。案例一：“太太”口服液 让女人更杰出凡购买“太太”口服液一提，即可获赠放在产品包装内的高档化妆品一套。点评：赠品放在产品包装里面不易流失；缺陷：美丽的赠品不易被消费者精确感知，需设计一块地方为透明包装以显出赠品。案例二：“蝶妆”岁末狂欢超值大赠送买蝶妆满200元，获赠韩国进口高档丝袜1份；满400元送蝶妆高档口红集锦1套；凭此广告还可到蝶妆专柜领取男性范蒙旅行装一套。点评：此案例有一定的局限性，只适合专柜销售和本公司促销人员进行推广使用。案例三：柯达千言万语，不如一张相片贺卡在柯达冲印店，柯达数码影像系统可以将你的照片输入电脑，配上合适的边框图案，花40元，为

46、你度身定制“相片贺卡“；再花10元，就可获35元精美艺术相框一种。点评：开展付费赠品活动，赠品必须具有很强的吸引力；而案例中我们主线没有看到的35元艺术相框将是吸引消费者的一种很重要的因素。案例四：红桃K给最爱的人，送最用心的礼在端午期间，买红桃K关怀装一提即可获赠500ML特制绍兴黄酒一瓶，多买多送。点评：此促销赠品可以一并送给使用者，事实上给“最爱的人”送的是两份礼物，但促销成本比较高。二、赠品促销操作八要点1、先声夺人：广告信息精确发布。在施行赠品促销之前，广告宣传的工作便是头等大事了，如果把赠品促销活动比作是一场战争的话，那么，未雨绸缪的广告宣传就是“逢山开路，遇水架桥”的先锋部队。广

47、告宣传的筹划必须符合本次赠品促销的目的消费群体的地区、人口分布；购买习惯；购买地点、爱好偏好等元素的特性。有的放矢的把促销的地点，方式措施，赠品推荐等消息发布出去。某公司在西南某都市举办大型促销活动，据说为了筹办这次活动，光是赠品就制作了价值上百万元。在活动开始前该公司在本地的电视台、电台、报纸等媒体进行了大规模的宣传，订于在该市某公园举办。出人意料的是，天公不做美，那天一早，本来天气预报无雨的天空忽然狂风大作，下起了滂沱大雨。该公司立即告知各媒体，将活动时间改为第三天。本地的分公司执行人员只是简朴的在电视台作了一条文字广告，成果到了第三天，公司摆出了强大阵容迎接顾客，上午只有稀稀拉拉的人群来

48、拿走某些赠品，到了下午几乎就没有人来，大批的工作人员在现场闲得快发疯，这家公司前面辛苦准备的一切只得泡汤。2、引人入胜：突出赠品的独特卖点。送赠品的目的是什么？固然是要通过赠品吸引消费者购买公司的产品。因此，这里就给我们提出了一种问题，你拿什么来吸引顾客呢？因此我们必须要给赠品取一种响亮的名字，叫起来既要响亮还要朗朗上口，最重要的就是还得与产品的独特卖点挂钩。宝洁在筹划海飞丝洗发水赠品时，对于要送出的赠品中的一本薄荷海飞丝洗发指引手册时，就为其命名为“凉爽海飞丝至酷洗发秘笈”；而在向小店店主赠送售卖手册时，又命名为“小店百事通”使小店店主觉得拿到这一本手册，售卖宝洁产品就简朴迅速多了。我们也时

49、常在麦当劳、肯德基的赠品广告中看到，她们往往把几种世界杯球星的塑料小人像称为“超酷球星派对”等。要想给你的赠品取个好名字，我们就必须一方面摸清晰促销的目的消费群体喜欢什么？对什么敏感，近来有那些热点使她们关注或兴奋，然后将这些元素与售卖产品自身的核心利益相结合。3、理性为先：凸显促销赠品价值。我们可以清晰的懂得，在通过赠品吸引消费者前来光顾促销和到卖场购买的筹划中，商品自身为消费者提供的利益已经不再是唯一的诱惑点了。在卖场的“广阔天地”里，同规格、同功能品质相近的同类产品挤在一起时，消费者有很大的选择空间。在这时，凸显你的赠品价值就显得非常有必要了。某商场在一次赠卡促销的宣传中这样说到，不要小

50、看了这张优惠卡，当你开始使用她后，第一周它会为你支付从市内任何地方到本商场的的士费， 第二周它就会为你节省购买50元商品的钞票！4、情感助阵：合适炒作赠品价值。也许你会说，假设我们的赠品比较便宜或者一般怎么办？其实我们在前面已经提到过，在消费品促销活动中，赠品的价值一般都不会太大，那就看你如何炒作宣传了。譬如。宝洁公司某产品在促销时，促销的赠品只有两样东西，一种是价格不贵的相架，另一种是一把正反两面印有夏季如何有效避免紫外线照射保护皮肤的护理小措施的太阳型纸扇。在宣传时把小纸扇放在重要的位置宣传“只要购买其中的任何一款产品，你就将获赠缤纷夏日避免紫外线护理秘笈太阳扇一把，保护您娇嫩的皮肤！我们

51、还将给你意外的惊喜，同步你还能获得温馨无限的“浓情相架”一种，它可以随意折叠随身携带，使您随时捕获精彩时刻。炒作价值和夸张价值不同。夸张价值是直白的告诉你这件赠品价值多少钱，过度的夸张令人难以信任。而合适的炒作赠品价值则需要从赠品的使用利益与情感利益等方面进行炒作。5、强化概念：赠品是附加值的体现。在进行赠品促销时，某些公司往往把概念颠倒了过来，或者说概念没有完全弄清晰。她们在宣传口径上常常这样说到：只要您购买了多少价值的产品你就能获得什么样的赠品。这样往往给到消费者一种她支付的价值里面涉及了赠品价值的概念。假设我们换一种口径来宣传呢？“我们这次促销的价格在同类产品里是很优惠的了，您今天购买产

52、品可以得到实实在在的优惠，并且，为了感谢您的光顾，我们公司还将免费赠送”。你说，哪种口径最能打动消费者呢？不言可知，肯定是后者了。由于她强调了“免费”这两个字，在感觉上，把前面口径里的“买了才干送”变成了后者的“不仅买得实惠，并且尚有赠品送”我们可以看到前后两者的本来意思是差不多，但是效果却是天壤之别。6、借力打力：依托外部现身说法。在赠品促销活动中，仅仅依托公司的促销执行人员自说自话的宣传我们的赠品如何如何好，如何有价值还是不够的。在这时某些公司往往会采用运用产品代言人或者临时聘任的明星主持人等在公众中有一定影响力的人进行宣传。事实证明，这种措施的效果是比较好的，虽然从某种角度上来看，这样的

53、成本要比一般性的宣传要多，但是其所产生影响也是很大的，特别合用于多区域的大规模赠品促销活动。并且通过这种措施宣传的赠品便也许具有较长时间的生命周期。不至于产生制作的赠品做完一次活动后就没用了的现象。在宝洁公司玉兰油“缤纷夏日”的促销活动中，便邀请到了香港出名的节目主持人兼影星吴大维先生，担任本次巡回促销活动的嘉宾主持人。在成都、上海、广州、深圳的活动中，吴大维先生在现场多次浓情推荐玉兰油UV太阳镜、UV手表、UV太阳伞等促销赠品和奖品。固然也并不是一定要有明星或者公众人物才可以产生效果，也完全可以因陋就简，现场抓佚。譬如你促销某些妇女产品时（化妆品 服装、手袋首饰）你就可以从现场的消费者中锁定

54、一两个气度不凡的消费者上台来向人们推介，或者请出卖场的总经理或者店长来也未尝不可。7、集中摆放：注重赠品陈列和展示。对于赠品与产品关联性的强调，除了通过现场的节目、游戏等方式操作之外，赠品展示也是行之有效的措施。譬如当我们准备向人们赠送一种用于盛装家庭日化用品陈列架时，我们就把我们所售卖的系列日化产品按照牙膏、牙刷、洗发水、香皂和沐浴露的顺序有序的陈列其上，（用我们的其她小赠品美化它）并且把这些陈列好的样品摆放和悬挂在醒目的位置。8、欲擒故纵：设立悬念导致紧张感。在依托赠品促销的活动中这种手法也是常常被使用的。譬如公司会在广告中告知消费者“本活动自今日起截至月日为止，赠品数量有限，时间有限。”

55、以此达到催促消费者实行购买的目的。因此，在通过对赠品和活动自身的宣传后，在赠品对目的消费群体具有了一定吸引力后，采用限量赠送的措施时，（特指在促销现场），我们尽量不要让消费者看到赠品过多堆积的场面，在兑换台和舞台上合适仅摆放少量的赠品。舞台旁边或者兑换台角落等地方合适地摆放某些盛装赠品的空箱子；对于某些消费者非常喜欢的赠品则摆放更少。 (返回)【视野篇】最新薪酬年度报告出炉日前，北京外企太和公司顾问有限公司发布了最新年度薪酬谢告，共波及了高科技、消费品、医药、房地产、物流等43个行业。据中国经营报报道，该报告涉及对行业整体薪酬福利水平的数据展示，还涉及行业基准岗位市场薪酬数据分析、行业不同年度

56、间薪酬对比分析以及各类型公司薪酬状况对比分析。下面我们结选了报告部分内容供人们参照。 互联网（门户网站）：行业整体薪酬增长快 互联网行业整体薪酬较去年增长较大，最高薪酬达80余万元。高档经理级人才薪酬差别加大，上下相差超过两倍。在互联网公司中，领军人物把握着公司将来的发展方向，承当着巨大的责任和心理压力，因此，股东们乐意付给她们更高的报酬。 部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪酬。作为互联网公司的核心部门，业务发展部员工的薪酬比其她部门更多，而客户服务部员工的薪酬水平则远远低于市场的中间值。 人员构造年轻，多数总监级职位人员平均年龄不超过35岁。这在其她行业几乎是不也许的。 医药行业：薪

57、酬构造设立不合理 国外，医药行业属于高“薪”行业，因此人们普遍觉得，国内医药行业薪酬水平也应当处在高品位水平或者正在往高品位水平过渡。但业内调研发现，国内医药行业的薪酬水平在全行业中只处在中低端。医药公司对员工的总体给付比高科技行业低近30%。同步，在医药公司中薪酬构造趋于简朴，诸多公司并没有设立合理有效的薪酬项目，员工也只理解自己应当获得报酬的总数。因此，该行业很难通过薪酬构造设立鼓励员工。 此外，与高科技公司相比，医药公司更注重销售部门。目前医药业需要关注的问题重要有：管理普遍存在较大弊端，医药公司的两个重要核心能力核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高档技术人员以及少数销售管理人员手中

58、，这对公司发展极为不利；由于大部分医药公司既有的绩效考核体系还不健全，并且缺少有效的鼓励机制，医药行业内高档技术人员、高档管理者的劳动成果缺少保障，缺少持续经营动力，医药行业内浮现了某些不规范的操作手段，使公司核心资产体外循环，从而浮现了“穷庙富方丈”的畸形现象。 高科技行业：固定薪酬最高 公司内差距继续拉大，中、高层员工工资的迅速增长。这体现了高科技行业在对高层人才的吸引、保存和鼓励上敢于投入很大的成本。并且，可以看出，高科技行业中随岗位级别的上升其薪酬水平增量比较稳定，薪酬体系普遍比较合理。 高科技行业人均基本钞票收入所占比列较高，基本钞票收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其她

59、行业。这体现了该行业公司更加注重薪酬福利对员工的保存作用。究其因素有三，其一，高科技行业竞争剧烈，人员流动性强，公司普遍注重对自身人才的保存。其二，高科技公司其核心竞争力重要体目前公司的技术水平方面，公司为实现可持续的发展，就需要保证其技术体系的可延续性，保证其核心技术不外泄，这就使高科技公司在设计其薪酬体系过程中，注重鼓励的同步，更加注重其薪酬的保存作用。其三，高科技公司为客户提供的重要是技术服务和解决方案，其工程周期也许是几周、几种月，甚至跨年度，高科技公司需要保持其技术团队的稳定性。 房地产：不同地区收入差距悬殊 本次还对国内五大都市的房地产行业的薪酬福利状况进行了调查，不同地区从业人员

60、的收入水平存在极大差别。以中级别职位即部门经理级为例，薪酬水平最高的深圳为2.17万元（年），而水平最低的重庆仅为6.6万元，两者相差3倍以上。最低档职位的收入差距更大，深圳地区整整是重庆的4倍。固然，我们从中还可以获得更多的信息：不同地区因岗位差别而形成的收入差距也有所不同，较低档职位员工的收入是以深圳为最高，而战略管理层的薪酬则以北京为最。 (返回)世界级管理大师的思想（之二） 彼得德鲁克的管理思想大师级的管理专家绝非徒有其名，她们总会启动一种新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供应你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一种新的境界。这里，我们选出了数位管理大师，选择

61、的原则是她们所获得的国际公认的成就。 约翰科特约翰科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身专家。科特最重要的思想有下列两项：1、领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是筹划与预算、组织及配备人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是拟定方向、整合有关者、鼓励和鼓舞员工，其目的是产生变革。2、公司文化对长期经营绩效有巨大的正有关性，文化变革是耗时且极端复杂的八环节流程，涉及：A.建立更强的急切感； B.成立指引联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.发明近期成果； G.巩固成果并履行更多的变革； H.深植变革于文化中以上8个环节必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。中国公司管理者历来对“领导”和“管理”辨别不清，人们口中的“我的领导”或“我司领导”，其实指的都是管理者，对于名词结识不清，自然扮演不好相应的内涵。中国公司少有长期的公司文化，当强人退休后，公司随之走向败亡之路，“富但是三代”。科特有大量数据支持公司文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。大多数职业经理人对变革的结识仅停留在谁动了我的奶酪限度，远远局限性以真正推动变革，科特提出的变革的八个环节是我们必须理解的。 (返回)