IPQC制程巡查现场管理经验

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1、IPQC制程巡逻项目表现场管理经验（原创）01.拟定工单号及档案，拟定检查规范02.与否悬挂作业指引书，排拉与否按工序流程安排03.上线物料与否符合工单BOM规定，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料与否及时确认04.认真准时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁与否有接地防漏电措施06.拟定有合格的首件、样板07.用首件、样板校对仪器、治具与否正常；拟定在仪校有效期内；确认设立的参数与工单一致08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,构造等与样版一致09.员工操作与否与作业指引书一致，下拉前5个产品与否从前跟到后，再次抽检

2、5个/2H/工位，进行确认10.新产品、新员工与否重点巡逻，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录状况及成果反馈11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工与否自检、互检合格品才下拉12.不合格品与否有标记，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品与否准时记录13.任何来料及作业不良导致物料无法正常使用、影响订单完毕的，要及时发反馈14.不良比例超过品质目的要填写并要追踪解决成果15.物料、半成品、产成品摆放与否有贯彻状态标记及签名16.老化报表记录与否完整，确认输入电压、负载电阻与否符合规定，死机要及时反馈17.有客诉及退货状况与否理解及跟进。返工状况必须跟进、记录不良及成果反馈18.易磨

3、损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质“人有多大胆,地有多大产.”一种伟大的思想铸就一种事物的成功!如下合用于PIE、生产主任、领班、IPQC及作业员.缺少质量控制经验的一线人员越来越不适应工厂质量规定及良性运作的需要了，为打破这种局面，及更好的开展品质工作，提高在线品质管控的能力与技巧，在此将某些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，及提高各位的思维方式和对事物的多种结识，也为达泰宁（本人所在的公司）的事业尽一份力，以达到公司个人双赢的目的。第一、上线物料的稽核 根据实际状况我们懂得，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是

4、由生产线助拉管制，在质(在这里指的是物料的对的性)的方面就要规定随线的IPQC肩负全责了(一般状况下，物料对的与否由物料员负责，但在达泰宁则由IPQC负责)。如果物料用错未能及时发现而导致制程大批量不良，此为IPQC重大工作失职，因此在工作中不能粗心大意。1.检查核对物料时，要在生产线投产前30分钟时间内完毕。如果遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文献资料拿到生产线上，一件一件的核对。2.在核对物料时，务必规定以工单BOM表为参照原则，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意：各物料的

5、供应商与否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号与否一致，同种物料外箱上标注的进料日期与否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的状况有无异常发生。(这是由于：一般状况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候她就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新进的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中与否有异常。如库存胶壳上下盖与否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质与否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要

6、细心又要注意首检和尾检，避免因物料的变异而导致在制品产生变异。 胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。1、胶壳内面一般均有标示材质，如没有，则按培训措施来辨认，纯熟的话用眼睛看和用手感就能判断。2、PC料能做成透明体，其他两种则不能做到。3、安规规定胶壳一定要防火，不防火的不能使用的，检查措施：把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟，离开火焰，胶壳上的火5秒内能自动熄灭，则为防火，反之为不防火。4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。包装材料要对照图面、尺寸、印字规定与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和一

7、般的但防火。铝质铭牌外表面有一层保护膜，一般状况是不用撕保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户规定要撕保护膜，因此在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检查铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。我们要在第一时间发现异常状况，避免大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次检查，在半途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，只要工作中多辛苦一点就会少浮现问题。第二、制程工艺稽核 物料检查合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指引书，工序排位和作业员操作与否

8、与作业指引书上相符。 为改善制程中的不良品，有时对既有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用，这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了，例如本厂的直充电源板生产线，在电脑测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%-10%，本人发现这样一种现象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线第一站有测试电性站但只测试OVP电压，对后工序没有一点控制作用，如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采纳了(10月份)，在加工组配电阻工位后增长一电性测试工位，即将控制点前移，目前已将不良率控制在1%-2%之间，提高了产线的相对产量，提高了产线的效率。经实践

9、检查证明是对的的。这一点要记入以示后人。由于实际状况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度觉得工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及实际经验来看，这就要在制程中加一种检查点来控制品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作。第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查对制程中的产品，规定定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品规定定格定向摆放，但每个工位的摆放与其他工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易辨认而不至于流入下一工序导致不良。在线上常常发既有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相称一部分人不能理解轻拿轻

10、放的意义，如果站在一种纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一种因果关系就是乱扔产品会影响质量：影响质量是果(成果)，乱扔产品就是因(因素)。举例阐明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一种电解电容的那种，最常用的了，在达泰宁科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出达泰宁左右了，它的目的就是为了控制因电解电容引脚松导致的输出电压低问题而采用的一项措施，我们看这种措施也的确有效，但从另一种角度暴露了达泰宁的一种质量管理的“懦弱性”，由于管理的容忍或者是漠视而容许“扔产品”，管理的职能退另一方面而变通了

11、，将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“主线”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能有前程吗!尚有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也的确立下了汗马功绩。但是时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，目前终于痛下决心将其拆掉，但我们有无心理准备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶的人已走了，跌倒的人能自己爬起来吗？”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一种压力，如何才干发挥“军师”的作用，既要自己苏醒也要让更多的人苏醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做不良品”的标语落到实处。

12、让我们看看“扔产品”和“堆积”的成本:年月日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发既有榆出电压低不良品，因素为电解电容引脚松脱导致其引脚也有套PVC套管，但制程中无法控制这种不良，因其客户对品质规定校严，故厂内主流意见规定此批产品进行全检解决，经全检发既有电压低，保证了产品的品质了，但其代价为每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在换单生产你人还在拉尾，或在其他地方停滞，就算前头浮现问题你也不懂得，就算懂得也做出来大难不良品，就算问题你反馈或发品质异常单。但成果总给人的感觉不好，没有在第一时间发现，做IPQC也失职，因此做工作要按部就班

13、的去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就根据5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检查规范是这样规定的，但我们可以活用，对某些核心工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢？如果有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发现了，想一想，你就明白，超声后，就是一种外观问题，只要超音波不浮现异常，一般可以及时控制的。对每个工位作业员不良鉴定的精确性进行确认,如果发现其中有良品,要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次解说该项目的鉴定基准,提高员工的判断水平.新员工教育(四步)在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的状况要发品质异常单，发单的目的：

14、制程中有异常状况，要有关责任部门改善，从而提出改善方案控制制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但如果你觉得此种状况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门答复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要阐明，发异常单我们有个不好的习惯：1.不良状况描述不清晰2.有异常状况一打单交与领班就完事，也不去查不良因素、及想措施解决3.久而久之，制程什么不良、什么因素导致，应当如何解决也不懂得，想一想，你做一名IPQC觉得该怎么做呢!对产品的鉴定要参照IPQC检查规范及QA成品检查规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，鉴定要精确，做事

15、不能拖泥带水，踌躇不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的解说、在此对外观不良的鉴定、外观方面的东西范畴很广、并且比较弹簧同样、用手压一下，收紧，放手，松开，并且要用个人的感觉或感观来鉴定，而每个人对一种事物的理解和鉴定原则不同样，在实际工作中人们也遇到过，IPQC觉得可以，但QA判不可以接受，同样有检查原则，为什么 所存在这样的状况，检查规范上所写的为上级领导平时经验或客户原则揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不不小于0.35mm壳缝不不小于0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就懂得成果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么

16、样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，如何来解决呢？平时工作的积累，之前此不良问题如何解决，目前就如何解决，如把握不住可以请示上级，按照上级规定，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的鉴定根据，针对之前对不同客户的不同规定而对外观进行调节，如客户对外观规定比较高，对内部原则上要加严，如客户对某些外观不良有反馈，后续生产就要控制，对原则重新调节，参照上级领导封的样办放。总之，我们对产品的鉴定要精确，一般要根据和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响顾客的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。第四、核心工位检查 核心工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)规定，

17、对下一环节有较大影响的工位，工艺规定限度高，原则规定高，客户的质量信息反馈表白质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检查和实践中确认的工序，我们对核心工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核核心工位，对核心工位工序具体纯熟人员，可靠的设备具体的作业指引书，控制点有明确的标示，核心工位的人员变动和更换应通过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，核心工位不能随意取消。因此，针对以上所说的，我们应当明白核心工位的重要性，对核心工位，我们多花点时间去稽核，对她们挑出的不良品，要尽快分析不良因素，并采用相应的措施去改善，我们要定点，定期去巡检，把这些核心工位控制得好了

18、，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。生产使用的仪器设备与否正常，与否在保养期内，对有异常的仪器、设备规定生产停止使用，交与设备组维修，采用前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。例如，低频、高频变压器含浸前的测试范畴就比含浸后的测试范畴收紧了，以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良。第五、制程中的异常状况反馈及不良控制 由于达泰宁运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的规定她们有时候不听，这就规定IPQC既要熟悉多种原则也要站稳立场。只有建议权而没有行

19、使权，因此一般状况下，如果在线浮现不良及不良率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，她们如果不接受的话则我们就要将异常状况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常解决得不够抱负，如线上浮现了大批不良，心里就发慌，不懂得该如何去解决，做质量就是替后工序负责，后工序就是客户的理念要落到实处，但由于工序能力及经验有限，往往达不到抱负状况，这时就要将后工序的状况及时反馈到前工序，及时纠正改善，使相似问题不再反复发生，以达到最后控制不良的目的。例如：有些IPQC在装配线跌落发既有壳开或者松动时，不懂得叫生产线采用措施而跑来对上级说目前发现不良了，想一想与否比较气人，有不良就要叫生

20、产不要现超声了，但我们的人半途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此措施合理吗，不用说就懂得如何解决了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己还不去看、分析因素、打单反映，这种状况在IPQC之中是一种通病，生产做出一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺少积极性了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关怀，等到浮现大批不良，问你时，你说已经懂得，为什么懂得而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中浮现已发单，有关单位已答复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，届时有一大堆坏机或生产做不出成品，一理解，方案没有用，但品管没有反映，此种

21、跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，届时一出问题，理解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未知会我们，但我们也懂得生产在做，但不去看和跟踪，物料或其他做错，一理解，懂得这回事，但生产未告知，故未去看，此种工作也缺少工作责任感和积极性，不管生产做什么单，懂得和不懂得我们均有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，建立原则化，这一点非常重要，有诸多问题我们有发现又懂得怎么去控制，但没有完毕原则化，随着时间推移而淡忘了，到又做的时候才发现，这个

22、问题早就懂得了，就是没有改，再一次面对尴尬. 案例 “有关电阻更改事宜”如下，一封邮件：品管部发文 仍合订单AM-AX/BX/DX工艺规定R40、R28、R32为卧插，但元件规格工单规定为立式(即立式元件引脚有绝缘解决)，给在线生产(引脚不上锡)导致极大的困扰，现知悉工程规定知会仍合(客户)立即作出更改。TKS!(.10.15)开发王伟 你部是“现知悉工程规定知会仍合立即作出更改“,因仍合没书面指令我司开发更改,开发部经理 没业务和上级的告知开发部是不会更改资料的。PMC经理 都本着这样的态度那等着更多的库存吧 欧厂长 请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提示采购和开发暂停进料？

23、且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实答复我成果！品管部经理 此文当时品管（10/15发文邮件）已规定的非常明确，到目前既然说不懂得到更改哪个零件，请仔细查阅你的收件箱。并且工程在产品总结会议上已有明确规定更改。品管也发有异常单10/28发文，开发也有签名请查阅。TKS！ 欧厂长 通过上述事件很显然阐明一点，就是各部做工作都是有欠积极而上升不到境界。体目前：1、工程有在会议上提出，但并无事先告知到采购等有关负责人，即光提出问题，但问题缺欠被贯彻；2、品管10/28号有发异常单，但半途有无跟踪？否则为什么到11/22尚未更改结案。即问题有发现、有发单，而缺欠积极跟踪；3、

24、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，事实上并非如此，可见工作很是欠积极积极。 以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够注重并作出积极检讨，在后续的工作中务必改善。否则，就正象许江所说的“如果人们都是这种做事态度，则只有等着库存”！ 个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了(容许扯皮、喜欢摊派)(明眼人一看就懂得谁对谁错)，但目前每个人均有自己的理由，那事情又等到什么时候才干做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精神是不能搞成事情的!在这种环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求完美的态度去推动质量的改善! 医生查病因时有“望、闻、问、切”四大手法，做

25、品管也要借用这种措施，使得检查手段更加完善：“望”就是看、检查的意思，“闻”就是听的意思，“问”就是理解、询问的意思，“切”就是自己动手做及动手找因素。“望”这里就不多说了，只是规定脚踏实地的去一一贯彻，问题一般都能发现，“闻”就要发挥自己的其他感观功能，对事物的敏感性，例如， “问”就是要多问一问线上的作业员生产状况，由于她们在亲自操作，有某些感受，但是她们不太懂得后工序的状况而不能清晰的判断质量的好与否。“切”就是要自己动手去发现问题，而不是象目前我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情，要常常从符合性和合用性的角度来鉴定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。作业员都

26、要自检和互检，但实际运作与抱负的尚有很大的落差，一般来说作业员均有个误解觉得上线物料是合格的为什么还要她们自检呢，她们觉得IQC作了全检才上线的，其实否则，这一点就要我们的IPQC去变化这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，固然大头要生产去贯彻)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有发现，我们就要把不良信息收集起来再作出相应的对策。 因此综上所述，IPQC在工作中，要胆大心细，不能踌躇不决，对产品的鉴定要干脆利落，不要拖拖拉拉，第一，给人感觉不好，第二，有些问题当断不断，反受其乱，因此，在下决心之前，踌躇也许是必要的，然而一旦下了决心，就应当始终往前走。第

27、六、人与人之间沟通及观念的提高 第一至第五为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了，目前要说的人际关系比较重要，天下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济，搞好品质不是靠一种人或几种人就把事情做得好的，是全体同仁用心才干做好的，是观念的提高，对别人对我们工作不良指责或提出改善建议，我们要虚心的接受，对自己局限性的地方要改善，“吸其精髓，清除糟粕”不断的充实自己，提高自己的业务水平及观念。一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不同样，每个人的立场、看问题的角度不同样，对事物的结识也就不同样，因此，在工作中就会因原则问题而产生不批准见，我

28、们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，一方面向生产线提出，如果她们不接受，则要及时向自己的直接上司提出来获得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。在工作中，人与人之间的沟通比较重要，我历来注重一句话，要把事情做好，不管用什么措施均可(但原则不能丢)，在生产线上做事，拉长或员工不配合，你就觉得没措施或做的比较辛苦，自己总找别人身上的毛病，自己有无静下想一下，既有阻力，是进或退都在自己的手中，你要选择那一种呢，是把这个困难摆平还是退缩呢，我不但愿你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢!制程中波及物料容易产生错误的因素：1。生产同一工单时相似物料放在较近的

29、距离而导致第三人无意中搞混，2。不是同一工单的物料未及时收走，而导致第三人无意中搞错3。上线物料无标记（不是此工单之物料）4。不匹配（例如胶壳上/下盖等）5。补仓物料6。特采物料最佳工厂的工人懂得谁是她们的客户（涉及内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目的，除此之外，她们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让她们拜别时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你简介工厂布局、员工、客户和产品状况；质量和客户满意度的评提成果也会醒目地发布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来

30、流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把她放进这个桶里，接下来怎么样我不清晰”，那么，打分就应当低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标有关）第2类 安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程均有直观的标志系统清晰标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。所有零部件都应受到同等注重。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种

31、习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却常常漏掉缺失。我们不也许交付给客户缺少罗栓的座椅（虽然交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂迅速评估问卷”中的问题35和20）第3类 直观管理系统提供直观线索，明确批示方向的视觉工具在运营良好的工厂随处可见。这些标志为员工清晰指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找多种工作安排工具，如生产筹划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作规定、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好

32、的直观管理的其她标志还涉及：发布小构成员名单、生产改善措施以及休假筹划等信息的布告栏，可以通览目前总体运作状况的中央控制室或整体进度板等。一般，化工及其她加工行业的工厂直观管理限度相称高，但并非多种标志层出不穷、杂乱无章；即便是某些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其她重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、610和20）以上三个分类互相关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的体现迅速打分。前言“品管”是什么?“品管”要做哪些工作? “品管”应当如何做才干既不与制造部积怨又能将本职工作做到最优呢?笔者在工作中常常听到基层品管人员有某些抱怨如上,但通过几句话又难以

33、说服她们,因此就有了写出一点东西的想法,将自己近年的心得记录下来,尽量地去”灌输”去”同化”她们,某些技巧方面的东西是要用心去体会的.只要是有心去谋求措施,某些难题就会应刃而解.与管理书籍不同的是, 本文通过对身边的事例的认知来论述品质的管理,以小见大,这样就略显”小气”.但对工作的协助是有用的,一切活动都是自上而下才最为有效，如果是自下而上则困难重重!从海尔的并购看质量管理，只要三个人就能变化一切。虽然尚有或多或少的因素在里面，但这足以阐明：一种有用的“HR”有多么的重要!有对比就有发现：据说2Sigma 比6Sigma有9万倍的改善空间；2Sigma比5Sigma有2万倍的改善空间。这些我

34、不懂，也不准备去弄懂。但我只明白一点：明明能做到80分但只愿做65分还振振有词、能在前面做好却非要到背面再检查一次。 工厂需要发展，需要良性运作更突显重要了。为打破这种局面，以及更好的开展品质工作，提高品质管理人员的能力与技巧，在此将前辈们的某些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，得以提高各位的思维方式和对事物的多种结识和解决能力，也为DTL的事业尽一份力，以达到公司和个人双赢的目的。在此感谢予以本手册大力支持的胡先生，以及“天涯社区”之“管理前线”栏目的斑竹及各位对品质管理有爱好的XDJM们。还要感谢DTL科技有限公司予以本人多种题材以及予以本人思考、摸索品质管理措施的平台

35、。正如一位网友所说，本手册洋洋洒洒几万字，在大公司的CEO老总眼里就是一砣屎而已。在小公司里则主线用不上，管理成本太大。而在不上不下，不大不小的中型公司里，则仁者见仁，智者见智。在一种中型公司里，如果被市场小、订单少、财务周转不灵所困绕，是没有人去注意一线的状况的。固然，这也是一种分工。不也许每个人都能成为CEO。正如生活在这一线的某些稽核人员。这就是她们所能想所能做的，否则她们也是CEO了。本文以处在一种大环境中通过“个人英雄”地展示来分析现实与抱负的冲突，来阐明一种只可意会不可言传的问题，那就是“和平”年代无英雄。本手册以一种在现场稽核品质状况的品质稽核员的视野角度来讨论品质管理的一点见解

36、，由于本人的学识、阅历及管理经验非常有限，故本手册不可避免地存在着某些缺陷和漏洞，在此再次感谢您的阅读及指正。TKS!“人有多大胆，地有多大产。”一种伟大的思想铸就一种事物的成功! 在当今社会的经济市场中，对产品质量的竞争越来越剧烈。而如今，制造工厂中缺少质量管理控制经验的工厂中、上层管理人员：面对工厂的订单已越来越少、工厂退货不断，人心已向背。以到于这种局面再难以适应市场中对产品质量的规定，公司主也无法继续谋利。第一章 进料管制“合格的原材料是“生产出优良产品”和“出货品质能顺利达到”最有力的保障和前提。”在类似DTL公司的中小型公司，控制好进料检查质量必须采用一套对症下药的措施。一方面对其

37、目前状况作一理解。一、 自身方面：1、 资金周转不灵。频繁更换供应商。导致形成卖方市场。以至于有不给钞票货就拉走了的现象。2、 物料到厂后未确认；料一到后急需上线使用，虽然有不良也铁定要使用；物料检查不良批次多，为配合交期采用挑选、特采等方式解决，而此种解决往往治标不治本。一而再再而三形成恶性循环.3、 设计的部分产品(重要为电子产品)对原材料的规定与国际原则脱轨，如整流肖特基二极管 1N5819 通用漏电流原则为反向电压40V时不不小于1000UA，而为适应产品需求，开发工程师规定为反向电压50V时不不小于50UA，成果来料批批不符合规定，不得已而进行挑选使用。4、 内部单位各自为政，不按程

38、序办事，物料不良解决进度缓慢，以至延误有效解决不良物料的时机。5、 有时采购为应付差事而叫供应商随便应付一下完事。“物料没有到”与“物料来错”绝对是两回事。或者不积极谋求合格的物料,反正届时候再填写一张特采单不怕你不用(“等火下锅”时不用也得过且过用).6、 采购、货仓等单位对不符合工单规定的物料作特采申请的时候，往往只抓住其中的一种问题点来开单，背面的各个评审单位进行评审时也跟着犯同样的错误，这也是导致不良物料上线的因素之一。7、 部分IQC品管员检查工作马虎和技能低下也直接影响到进料检查的质量。重要为检查方面不全面：必须样品、承认书、工单BOM、工单图面、检查作业指引书全面兼顾。要注意某些

39、细节问题。例如Y电容引脚与本体之间的耐压规定，输出线线头线尾的SR规定吊重问题，同一种锁螺丝孔位反复锁紧的次数等等。二、供应商方面：1、规模普遍较小，有的甚至为10-20人的作坊式小厂，体制不健全，品质观念不强或无，只顾抓生产数量。2、 交货期较短，为配合交期，更是草率了事。3、 品质原则不清，尤新厂商与DTL进料质量规定有出入。4、 敝司拖欠供应商货款较严重，导致供应商心理承当，且订单杂、单量小，难以合伙。5、 大部分供应商交货不良批次多，配合及改善力度较差，有种“你要不要无所谓”的态度。 上述这些要素直接导致检查工作不能顺利进行，同步也易导致检查失控。使用了这些质量低下的原材料后导致我司产

40、品存在过多质量问题。这需要公司高层领导引起注重及各部门积极配合去改善。 进料检查是质量控制的第一关，对厂商是一道门户，检查手段及立场直接影响到供应商的见解与态度。结合公司产品多元化，一方面要拟定检查原则精确化、完善化。应适应本司产品需要，使检查工作做到有据可依，有据必依，不至于发生过多的产品质量分歧。检查工作遵循“优先解决急用物料，当天物料当天检查完和针对不稳定厂商物料加严抽检”的原则，要有效地保证原材料质量及生产作业顺畅。 “稳定的供料厂商及高品质的原材料是保证做出高品质产品的必备条件”。我们应注重供应商，把它看作是第二客户，尊重对方，但不是减少门槛宽容对方。IQC抽检不良和制程反馈原材料不

41、良，及时以书面形式知会到采购、筹划及供应商。在做出相应解决的同步，规定供应商派员取样，辅导供应商针对不良共同分析因素，并规定做出有效改善和回传分析、改善报告，同步进行效果追踪。每月按照对各合力重要供应商交货质量进行评估并通报其成绩，并根据对不合格厂商做出相应惩罚或予以裁减。使其明白各自优劣和交货状况，刺激和引导形成不断追赶的势头。IQC品管员进行来料检查是按原则作业对原材料作出判断合格与否。而往往IQC品管员习惯性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检查，没发现什么问题就放行了。在此特别提示一种程序观念，要懂得先做什么后做什么，以DTL进料检查为例：入库单- 查找工单 -拟定检查原则、规格书、样

42、品-拟定使用仪器、治具-按原则抽样检查(所有项目)并鉴定-不合格的呈单反馈-依成果贴相应标示并做好质量记录。检查质量与否达到预期效果，工作的过程起决定性作用，可从如下几种方面入手：1、 对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量与否相符。对单是检查物料的一种必要前提，如果此工作没做好则背面做得再好都是徒劳。2、 物料确认等手续与否齐全：一般来说，所有物料必须先通过样品确认合格后方可批量进料，在检查时必须查核有无此有关手续。3、 抽样检查的真实性、全面性：抽样数量、检查项目以及有关实验与否真的到位。品管员在实际执行检查工作中，往往反映的问题与实际状况不相符。论述不完整、不具体、模糊不清，语言

43、没有采用原则术语。抽样时只是象征性地“看几种”，一旦发现了某个问题就迫不急待呈单完事，成果反映了外观忽视了电性，反映了电性忽视了其他可靠性实验，顾此失彼。在此检查工作讲究的是要脚踏实地,避免浮躁，尽量将所有的问题都找出来.这样工作才干全面到位.4、 作业的对的性、精确性：作业措施、仪器点检及对的的使用。此点如做不好，则成果就会导致误判。我们有每个工序的作业规定和有关的指引文献，但有些品管员就是不按部就班进行，觉得“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问题就出目前这个节骨眼上。5、 抽验技术水平：有些品管员的确是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但就是发现不了问题或发现问题的精确性偏离

44、太远。以检查塑胶壳看外观为例：来料SET，有10箱。一方面所有检查外包装及实物，看标示卡、实物与规定与否相符。再按AQL抽样125SET，10箱抽5箱，则平均每箱抽25SET。然后按原则检查鉴定。在此看来仿佛较好做也按规定作业了，但不良不一定发现得了。我们不防换个角度来分析一下，供应商生产塑胶件时，开始人员不够熟悉、仪器设备不够稳定生产出不良品机率较高，半途逐渐稳定生产出不良品机率较低，结尾仪器设备磨损又易浮现变异、少料充数或返修品等出不良品机率又较高。则检查时可根据供应商标示找出首尾生产的产品作为重点检查。另因包装不良或搬运不当易导致产品损坏，检查时边沿及底层应视为重点检核对象。在此可采用“

45、假设会有什么问题，再去查核会不会有什么问题”的措施去检查。固然，这需要不断提高自己的检查水平和解决事情的经验。6、 工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“也许没影响”、“关系不大”等因素而变化鉴定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而将来料“一棍子打死”，虚报说一是二，扩大不良数判不合格。在现实工作中，说来容易做来难，某些品管员对工作规定及立场都懂，但就是在其他单位说三道四时就随风倒了，成果导致品质问题浮现，因此品管员要对的地坚持自己的工作立场，是对的就要坚持好。7、 知识是不断地积累的,不断总结的.具体如上.面对一种无法变化的大环境下,有的人得过且过,有的

46、人则寻找突破口.以一种积极的心态去谋求解决方案,为推动改善而付出努力.如:为对供应商进行有效管理，做了大量工作。附：内容： 为规范供应商的品质控制与管理,加强供需双方之间的协调与沟通,最后达到提高品质之目的，我司将对各合力厂商的交货品质进行评估,结合我司“供应商扣罚款细则”（具体参附件）进行督导执行并通报品质绩效，其评比的细则重要是对供应商的进料批退率（目的是不不小于2），品质异常答复的及时性、有效性（规定二天内答复，有效性不小于95），品质服务（满意度不小于90）等项目予以量化评分。对此请您和您的属下加强宣导并严格执行以达到品质目的;对于在品质评比中名次列入最后三名的供应商我司将严格按照“供

47、应商扣罚款细则”去执行；并且我司也将此品质评比成绩作为决定贵司后续的供货份额与数量的根据之一。上述从5月份的品质评比开始执行。以上请知悉并配合，有问题请事先知会我司品管部!条款一：*供应商的每批来料不良率控制在2如下，同一款物料同一问题持续批退两次（不含两次）以上。(当月货款局限性3000元扣3%)罚款金额（RMB）300元。条款二：*在异常发生的同步，我司将“供应商改善行动报告”传至贵司，贵司需根据实际异常状况作因素分析，提出改善对策并答复我司。此改善报告必须在二天内及时答复，且答复对策的有效性不小于95以上。如无答复以及对策的有效性经我司IQC对后续来料验证无效果。(当月货款局限性3000

48、元每张扣2%)罚款金额（RMB）200元张。条款三：*对于判退之产品，贵司如无及时解决，而由我司派员挑选，则此挥霍的工时必须由贵司承当，挑选费用为每人每小时RMB 8元，以实际挑选工时计算；罚款金额（RMB）实际惩罚金额。条款四：*供应商之物料品质异常导致达泰宁停线待料的，此工时必须由贵司承当，费用按实际工时计算；罚款金额（RMB）实际惩罚金额。条款五：*IQC进料检查每月依批退率列出供应商品质排行榜：当月被列入最后三名；(如当月货款局限性3000元扣10%)罚款金额（RMB）1000元。持续三个月被列入最后一名。(当月货款局限性5000元扣20%)罚款金额（RMB）1500元。 请各合力厂商

49、在*月*日前签回此罚款细则，并以原件签字盖章形式送至TL品管部。 供应商名称： 签名： 签核日期： 职称：品质成绩通报评估月份：*月根据贵司*月份的供货质量状况，贵司在本月TL重要供应商质量评比中的成绩及得分状况见下表，但愿贵司高度注重并进一步加强及提高品质，争取在下月能获得更好成绩，我司将会严格根据品质之评比成果：对体现绩优之供应厂商，在货款提领时间上予以优先以及后续加大供货份额与数量；对体现绩差之供应厂商，将按照“供应商扣罚款细则”上规定进行惩罚以及最后考虑裁减解决。供应商名称：成绩（分）：排名：批退率：（）异常解决：品质服务：备注：阐明：a.总分100分；b.批退率目的2；c.异常解决规

50、定2日内书面答复达泰宁品管部IQC；d.品质服务即改善对策的有效性95；e.参与评比供应商合计40家。发出部门：TL公司品管部第二章 制程管制一般说来，工厂生产行为都是批量性流水作业，最怕的就是现场产生变异，产生变异的因素一般有五大因素：人员、物料、机器、措施、环境，简称4M1E，做品管只要适时适地把这几种大因素盯紧，尽量在第一时间发现变异并将变异现象呈报、解决，那么工作就做好了一大半了。然后发挥积极的处世态度和良好的品质意识，不断地推动品质改善，以达到趋于完美的境界。DTL科技有限公司品保部的IPQC检查规范明确了四点规定，在这里结合规范及实际经验，把它们整合起来，总的来说有如下几点：第一、

51、 上线物料的稽核 规定对物料非常熟悉，对准备上线的原材料要看IQC检查PASS单和原材料供应商的标记，与否与所要领取的PO单号及工单BOM一致。一般状况下，进料检查是相应工单号进行检查，出错率较小，以此来初步判断是有必要的。此外还要注意几点，1.工单号不一致。(要查两单与否为同单,后单与否作了更改)2.无IQC标记。(要查为什么没有标记,往往出错的地方就在这儿)3.散料。(要特别注意有否混料以及容易被混料)4.物料不匹配(例如胶壳上、下盖)等。(生产前.生产中要留意)5.特采物料。(注意与否有批量异常及产生某些新的异常)6代用物料。(同上)7.试产物料。(同上)8.加工物料。(同上)而对像DT

52、L这样的中小型公司，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管制，在质(在这里指的是物料的对的性)的方面就要规定随线的IPQC肩负全责了。如果物料用错未能及时发现而导致制程大批量不良，此为IPQC工作失职(物料发放错误/物料领取领错不在此攒笔)，因此在工作中绝不能粗心大意。(这里波及到一种品质管理成本的问题，DTL公司这种IPQC模式和其他公司如深圳泰丰是没有措施比的，固然这有其历史因素的，如果要改革的话那是后话。)1.时间性：检查核对物料时，要在生产线领好物料至投产前这一段时间内完毕。如果遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文献拿到生产线上，对照BOM一件一件地核对。2.措施

53、性：A.在核对物料时，务必规定以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致。B.在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中要注意：各物料的供应商与否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号与否一致，同种物料外箱上标注的进料日期与否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的状况有无异常发生。(这是由于：一般状况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候她就要先发库存的200PCS及

54、1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中与否有异常。例如库存胶壳上下盖与否为配套一致(模号、材质、颜色等)、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质与否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注意“首检”和“尾检”，避免因物料的变异而导致在制品产生变异。(线索:要关注每箱物料上的IQC标记卡的日期与否为同一时期)例如塑胶类物料稽核：1)、胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。胶壳内面一般均有标示材质，如没有，则按培训措施来辨认，纯熟的话用眼睛看、用手感或加以燃烧就能初步判断。2)、PC料能做成透明体，其他两种则不能做到。3)、

55、安规规定胶壳防火94V0级，达不到94V0级规定的是不能使用的，检查措施：把胶壳放在本生灯外焰燃烧8-10秒钟，移开火焰，胶壳燃烧火焰5秒内能自动熄灭，则为防火94V0级，反之为不符合94V0级防火规定。4)、胶壳卡口与输出线S/R要实装。5)、CASE外形、内部档位及PIN脚尺寸必须用卡尺进行测量。6)、CASE色号等。例如线材类物料稽核：除外观、尺寸外，特别注意：1)、安规线印字，如UL2468、UL2464等。2)、线材规格，18#、20#、22#、24#、26#等，线芯数量及横截面积大小必须能明确判断。3)、五金头外形“H”头、“L”头以及特殊荣绩头、仍合头等与否与规定相符。包装材料要

56、对照图面、尺寸、印字规定与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和一般的但防火。铝质铭牌外表面有一层保护膜，一般状况是不用撕掉保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户规定要撕掉保护膜，因此在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检查铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。对于上线物料检查和判断在此不一一细说，具体可参阅，多掌握不同物料的判断和规定。我们要在第一时间发现异常状况，避免大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次检查，在半

57、途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，但上线物料稽核毕竟不是进料检查，要合理运用时间，在生产前及生产过程中不定期核算。做到先知先觉，将问题点控制在源头，即生产前。案例：3月份，生产一款直充Hi777，工单规定包装材料用印有警告语的胶袋，而生产线用的是没有警告语的一般胶袋，后在线IPQC发现了此不良，将此批产品贴“红单”隔离管制。这里，重点阐明这个例子，货仓发料员、生产物料员责任心不强，发的敢发，领的敢领。往往，与工单规定不符的物料上线生产，别的人都不着急，而品管在着急，联系厂部看要不要放行。这就是一种品质意识的落后。也是管理上的失败。说白了，在中国人的团队里，面对这种状况，

58、什么可以什么不可以，不是你一句话就可以的，而是要走正常的程序，否则“对后工序负责”就是一句空话了。这种局面如何扭转，也是摆在我们管理者面前的一种问号了。制程中波及到物料用错的几种方面：1. 同一订单中类似物料放置在相近的地方，往往导致第三人无意中拿错。*2. 不同工单物料没有及时进行隔离，往往导致第三人无意中拿错。*3. 第二、制程工艺稽核及思考 物料检查合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指引书，工序排位和作业员操作与否与流程图及作业指引书上相符。 说了不等于做了，做了不等于做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而没有其他的捷径了。这一点，在D

59、TL公司就不用多说了，毕竟-为改善制程中的不良品，有时对既有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用， 这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了。案例：本厂的直充电源产品生产线，在电脑综合测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%-10% 。现象：在加工组只配电阻但不测试电性，在电源板生产线第一站有测试OVP电压但不测试其他电性，对后工序没有一点控制作用。如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗？经笔者多次建议后，工程部才采纳了(10月份)。在加工组配电阻工位后增长一站电性测试工位，即将控制点前移，目前已将不良率控制在1%-3%之间，提高了生产线的效率。经实践证明是对的

60、的。这一点应记入以示后人。 从公司实际状况来看，作业工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度觉得工位自检能保证产品质量，实际生产时无法做到，这就要在制程中加一种检查点来控制品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作，此前低频焊点检查只有十多种焊点，而目前高频有100-300个焊点，如果还按此前的方式堆到装配线肯定行不通，必须在加工半成品源头把关。 制程中，我们发现，DTL直充产品存在某些致命缺陷，三直三现原则规定我们现场、现物、现象，经分析得出如下结论：一、缺陷级别致命缺陷二、耐压不良的位置分布1：元器件不良：Y电容、光耦、变压器、PCB高压隔离带2：工艺不良： R10与

61、变压器胶芯相碰 Y电容、光耦、变压器下面有导电体异物 PCB板初、次级隔离带表面有锡渣、脏污 盖子内有导电体异物三、具体因素鉴定(运用排除法)1：外观初步检查： 参照工艺不良4点逐个检查，找出不良，如果工艺没有问题，则进行下一步；2：测试时检查有无打火现象： 如有跳火现象，则重点检查跳火部位元器件与周边元件的绝缘距离，与否有： 引脚长绝缘层(皮)破损有导电物质(水、锡渣、受潮、松香等)3：元器件逐个排除法： 假设是Y电容不良：将Y 电容取下来，再来打高压，看高压机的反映，与否是一启动开关就鸣叫，如果是一启动开关继续报警的话，则阐明是其他元件的因素了；(由于Y 电容已取下来了) 再假设是“光耦”不良，将“光耦”取下来后再打高压，此时如果不报警则是光耦的问题了；如果报警则阐明前面两个元件应没有问题，也许是变压器或其他的问题，