企业的信息化运营策略

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1、公司的信息化运营在新的竞争环境之下，越来越多的公司开始摸索某些新的运营方式。其中信息化运营目前在国际范畴内也成为一种新的、对公司竞争力有重大影响的一种运营方式。我们先从对当今公司影响最大的两个力量来看一看公司信息化运营的背景。在今天这样一种市场经济环境下，事实上变化和影响公司的因素诸多，变化和影响公司的力量也诸多。那么什么是变化当今公司最大的力量？我们可以看到事实上有两种力量对当今公司的变化是最大的，第一种是全球化，目前有诸多专家都在摸索，在座各位所代表的公司也都在实践。全球化不仅意味着我们中国的公司如何走向全球市场，对我们国内众多公司来讲，更重要的是如何在中国市场适应这种全球化的竞争，例如说

2、我所在的这个管理软件的行业。我们目前所面临的竞争就是完全的国际化竞争，彻底的一种全球化模式。例如说ERP，在国内高品位市场我们的对手重要是SAP，Oracal这些，这和我们在美国和欧洲市场合遇到的对手几乎相似，因此说我们目前所处的这个竞争环境已经跟国际市场没有太大的差别。变化当今公司的第二个因素就是信息化。我们这里先看一种例子，对美国物流业和运送业信息化限度做了一种调查评估，从中我们可以看到两年前在整个美国物流业和运送业的一种信息化应用限度。其中IT投资占到行业总收入的5%，电子商务占到整个收入的34%，客户自主查询服务比例占到33%，电子供应链供应商占到40%，电子供应链的客户比例达到29%

3、，客户收入应收账款的比例为36%，那么在这里面我们还可以看到这些公司分派IT投资的预算，技术设备的采购占到五分之一，IT的服务和外包占到19%，自行的研究和开发4%，重要还是通过购买专业的服务，IT人员的开销27%，这个开销重要是指系统的维护，在应用软件方面的投入是17%，其她13%。那么这里我们可以看到美国在运送和物流行业，如果和我们国内的同类公司相比，信息化限度是比较高的。但我们还懂得事实上在美国运送和物流业的信息化限度并不是最高的行业，相比较于金融和电信行业，它的信息化限度只能算作中档。但即便是这样一种行业，我们看到它的信息化比例已经相称大，这也表白当今的公司在信息化推动上的一种限度和状

4、况。 对照一下我们刚刚我们所说的变化和影响公司的两种力量，我们可以把当今全球的的公司分为四个大类。那么一类就是全球化和信息化限度都很低的公司，此类公司在竞争环境之下处在弱势的行业；第二类公司是全球化限度很高，但是信息化限度很低，事实上我们可以看到中国的乡镇公司，它的业务已经逐渐全球化，但信息化限度并不高；尚有一类是它的信息化限度很高，但是它的全球化限度很低，例如前两年我们热的时候兴起的一批网络公司，应当讲她整个公司的运营业务信息化限度都很高，但全球化限度很低。那么最佳的一类公司，也就是最具竞争优势的公司，就是全球化也很高，信息化限度也很高。我们可以看到当今这些成功的跨国公司，涉及国内某些优秀的

5、公司，基本上都处在这个范畴之内。那么公司的信息化运营，我们指的就是公司运用IT技术，构建IT系统来开展她的主导经营和管理业务。公司的信息化影响公司的方方面面，会影响到公司的不同经营环节和管理领域。信息化应用的首要方式就是集中式管理，集中式管理事实上是对经营和管理方式的一种变化，一种革新。革新之一就是公司经营走向集中式。我们可以大体回忆一下中国公司改革和发展的实践。八十年代，公司改革重要是放权，就是扩大公司的自主权。但是进入到九十年代中期后来，越来越多的公司走向此外一种方式，就是不断地收权，不断地集权，从世界上某些公司的管理发展来看，事实上目前基本上也是这样一种方向。例如说我们这个行业的ORAC

6、AL公司，三年前就借助它的全球信息系统，把它全球分支机构的涉及商务、财务、人力资源、客户资源在内的所有管理分两个阶段来集中。第一步是把全球200多种机构集中到六十多种地区机构总部，然后集中到旧金山的总部。目前这个集中已经基本完毕。我们国内的诸多公司也在这个进程之中，比较明显的是证券业的大集中，银行业的大集中，电信行业近来几年其实也在走这个趋势。一方面是业务上的集中，例如说交易业务的集中，柜台业务的集中。事实上管理业务的集中方式也诸多，例如说采购上的集中，目前越来越多的集团公司都在走这种集中式的采购方式，集中式的采购带给公司的，固然第一点是减少采购成本，更重要的是可以优化对公司供应商的资源管理。

7、第二个方面是财务上的集中管理，这是更多的集团公司正在履行的一种管理模式，就是把整个集团公司的财务集中到总部来管，整个会计核算数据也要集中起来管理，同步其她相应的管理也进行集中，例如说预算的管理。这样一种集中的财务管理模式，可以带来一种集团公司对下属分支机构实时的管理。不管你的分支机构是多少级，无论是遍及在全国还是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系统，通过网络集中到总部来统一解决。如果我们要查任何一种分支机构的任何一笔财务的数值，通过总部的服务器就可以查，那对于分支机构财务预算的控制，就可以在预算执行中段进行控制。本来不是这样，本来我们财务对每一笔预算的控制，都是分派到各个分支机构中去，这

8、个控制只能是事后的控制。在集中管理模式里面一种最常用的应用就是资金的集中管理，特别是目前和网络银行、电子银行结合起来，可以实现对集团公司资金进行集中的调配。这样的话就可以减少公司资金的占用。 对于客户的集中管理，也是诸多公司，特别是客户资源对公司发展影响很大的行业目前正在推动的一种管理方式，例如说我们的外贸行业。我们外贸行业前几年始终有一种很苦恼的问题，就是客户资源往往掌握在业务员手里，而不是公司的手里。业务员一旦离开公司，这些客户资源都被带走，公司因此蒙受的危害很大。因此诸多外贸公司的老总，都但愿通过建立一种信息系统，客户管理的信息系统，把整个公司的资源集中管理起来，使业务员所掌握的客户资源

9、真正成为公司的资源，那么公司就可以掌管这些客户。固然客户的集中管理，不仅仅是公司可以掌握这些客户资源，更重要的是有助于公司建立起以客户为中心的管理模式。 我们懂得目前公司，无论是采购、财务还是客户，如果要实现集中管理，不借助信息系统，不借助网络系统，事实上是很难实现的。集中管理这个规定其实是很近年此前就提出的，但真的要把集中管理做好，一定要通过信息系统来实现。集中管理这样一种模式，事实上是对公司整个业务和管理的一种优化。在这个优化过程中，它带来一种直接的效益就是可以增长公司的透明度。本来这个公司之间的信息是隔了诸多层，一层层报告到总公司，目前采用这种集中式管理，中间的诸多层次都会省去，总部就可

10、以直接理解、掌握分支机构的、末端的诸多数据，就可以消除本来非集中管理模式下的灰色地带。因此诸多公司在推动信息化过程中会遇到阻力，这些阻力一般不是来自于技术上的，而是来自于公司内部。由于这些基层机构不乐意它的信息被公开，或者说透明度那么大，因此在信息化推动过程中往往公司内部会浮现某些政治性的冲突，这事实上也是在信息化推动过程中必然要解决的一种问题。 信息化运营的第二个常用应用就是分销的管理，目前对于诸多行业来讲，制造也许不是问题了，真正重要的经营环节是销售。例如说消费品这个行业，那么制造对于公司来说已经不是问题，问题的核心是如何把这个制造的产品尽快地卖出去，如何在销售过程中减少销售成本，提高销售

11、效率。我们都懂得，消费品行业的整个分销体系都是非常庞大的，整个分销体系产品的控制和管理对于公司的效益和影响是非常重要的。接下来我们看伊利。我们懂得伊利是一种出名的奶制品生产和销售公司，涉及雪糕这样某些产品，它目前在全国的分销体系非常庞大。前些年始终困扰伊利的是如何把这个庞大的分销体系管理和控制起来，特别是雪糕这样一种时令性规定比较强的产品。它本来常常浮现一种现象，某一种雪糕在湖南省短缺，但在吉林省积压，这样就导致一种很大资源的挥霍，因此伊利始终就试图通过一种信息系统，可以把它全国的分销网络有效地管理起来。后来我们进行合伙，我们提供了一种完全基于网络的分销管理系统，可以通过一种信息系统，把它全国

12、所有奶制品的分销体系，进行网络的集中式管理。从末端的商场、超市的订货开始，然后到地区经销商、分公司，到大区营销总部，这些信息的解决完全在网络上进行，那么总部对全国所有商品的生产和配货有了完全有效的控制，基本消除本来浮现的这个地方积压，那个地方短缺的现象，整个货品的流通效率提高诸多，库存大大减少，这样系统就给整个分销网带来了很大的应用效益。目前可以说伊利全国的分销已经完全建立在一种网络的平台上，完全是一种信息化的运营方式。 那么对于此外某些公司，例如说我们某些电子产品的制造商，某些大的OEM厂商，她关注的就是此外一种问题，她的生产和采购，它和上游的分包商，再上游的零部件供应商之间的商务上如何协同

13、。这也是目前信息系统在现代公司运营中需要解决的一种现实需求。这就是协同商务的问题。由于随着整个现代经济的全球化，国际分工在诸多行业已经越来越明确，目前诸多产品都不是一种制造商来把她制造完毕，都是通过多级的分包方式。一种制造商它一般会有上游的承包商，再往上尚有此外的零部件供应商。这样一层层传递，形成一种所谓的供应链的体系。供应链一旦形成，供应链的环节一旦多了之后，怎么样形成一种供应链上各个环节之间的有效商务协同，也同样要借助信息系统来解决和来实现。事实上在供应链上有一种信息流的，通过这个信息流的解决，订单和库存的解决，形成OEM厂商，上游的承包商和相应的零部件供应商之间的一种商务协同网络。我们懂

14、得，目前对于诸多制造公司来讲，单纯地由它所负责这个环节提高生产效率是不够的，整个供应链体系必须具有效率，具有竞争力，这样才可以真正形成竞争力。我们人们常常举的一种例子就是戴尔的电脑。戴尔电脑如果光是戴尔自己的装配很有效率已经不够了，它一定是跟上游的厂商，和零部件供应商之间有一种有效的商务协同才可以，通过信息系统，它才可以保证戴尔的电脑一周交货。否则她不也许形成今天这样一种生产效率，也不也许形成今天这样一种竞争能力。因此协同商务也成为信息化运营的一种重要应用。 尚有一种公司，就是资产和设备很密集的公司，例如说发电厂，石化公司，它管理的重点就是它的资产，就是它这些重型设备的管理，由于这些设备都很昂

15、贵，那么它这些设备的有效运用就成为公司效益的核心，因此信息化运营对于这一类公司，目前有一种管理软件就是资产管理软件，它可以从设备的最早设计开始，从设计到施工工程，到安装交货，到运营实现全生命周期的管理。从全程的资产管理，来充足地发掘资产的有效价值，提高设备和资产的运用价值，减低它的损耗率。我们懂得在重型的资产设备管理里面，如果在设备安装运营之后再开始管理，已经为时已晚，因此对于这种资产的管理，一定要从设计开始，从施工开始，诸多原始数据都是来自于施工工程阶段。这就必须借助信息系统来收集和整顿这些设计施工的原始数据。从而在重大设备投入运营后来，对设备进行有效的控制和管理，控制它的使用，更新和报废，

16、从而提高这些资产设备的运用率。 对于我们当今诸多公司来讲，全球化运作已经不是很遥远的事情。在这个过程里，电话系统，本来的电报系统，涉及目前的传真系统，为支持全球化的运作事实上都发挥了很大的作用，但今天基于网络的信息系统，对公司的全球化运营发挥的作用更大更主线。在目前公司的信息系统里面，有一种新的应用，就是所谓的公司应用集成。这种集成事实上是把公司里边不同公司点的不同应用可以有效地集成。例如说，如果我们是一家全球运作的公司，你们的分销商管理用的是用友分销商管理系统，供应链的管理有也许是ITWO的系统，承包商用的是用友系统，分包商用的是爱富斯的软件，客户管理也许用的是其她系统，这些都没有关系，可以

17、通过一种系统把她们很有效地集成起来，支持公司在全球范畴的全球化运作。第三部分我们来讲一下如何来部署公司的信息化运营？我们懂得，公司的信息化运营波及到公司经营和管理的诸多各方面。那么究竟如何来部署？公司信息化运营的部署一定要和公司基本的价值链，基本的增值链紧密结合。对于任何一种公司来讲，例如说制造公司，它均有一种基本的增值链和价值链，从客户到分销，从采购到多种资源的分派。不同行业的公司，它整个价值链里面核心的价值环节是不同样的。对于消费品行业，客户和分销系统是最重要的，对于重型设备公司，例如说造船厂，飞机场，最重要的环节固然是采购和制造。例如建筑行业，采购对于它的影响占到百分之六、七十，也就是原

18、材料的影响是60-70%，那对于它来讲，信息化运营部署的重点一定会在采购环节和它的资源管理环节，涉及财务和人力资源等方面。所有这些价值的环节都是在公司的战略和业务方略的指引下来运营的。对于一种服务行业，例如说金融公司，客户管理肯定是它的核心，尚有它的资金管理，就是资源管理，那在部署公司的信息化运营里面，一定要和公司的核心和核心业务结合起来。一方面要在她最核心，最核心的业务上部署信息化，这个带给公司的价值最大；固然到了一定期期，公司整个价值链上的所有环节都可以实现全面信息化。 我们可以大体来看一下不同的公司部署信息化的不同顺序。例如说对于金融、征询类的公司，公司管理的重点是它的资源部分，因此它的

19、财务管理，人力资源管理就应当优先配备，价值体现就是这些资源可以得到合理的配备和监控。对于需求量导入的公司，例如消费品，生活用品公司，最重要的是客户网络和销售网络的管理，那么她们的部署方案一方面是分销，整个分销体系，分销自动化，客户管理就是部署的重点。对于大型设备制造公司，如建筑业，它的信息化重要是物流采购和资源管理这个环节，这就是所谓供应链导入的信息化部署，它的价值体现重要就是控制成本，控制采购成本和制导致本，使它有一种准时和敏捷的生产供应系统。 然而几乎所有的公司，在信息系统达到一定的限度后来，都会对信息化有一种共同的规定，那就是战略上的管理，如何应用信息化？这个时候最重要的是，要对公司整个

20、资源作规划，然后对整个公司作有效的监控和评价。那么这个时候的解决方案，目前最流行的就是商业智能、决策支持这样某些系统。因此就不同的公司来讲，信息化部署的优先顺序和环节是不同样的。固然，一种全面信息化的公司，就是公司所有的这些环节最后都会达到相应的信息化的限度。 导入一种公司的信息管理系统的时候，除了在应用上我们应当把握之外，尚有一种技术方案选择的问题。就目前来讲，如果要新上一种系统，毫无疑问，我们在技术方案上一定要选择那种完全基于网络应用技术架构的系统，也就是网络应用一定是百分之百的BS构造，就是完全web应用的模式，它一定要基于协同应用技术，由于这种技术是目前通用的一种网络互换原则。只有选择

21、这种技术，才可以应用和实现我们前面所说的集中式管理、网络化分销、供应链的商务协同这样某些核心的应用。这时候如果再去选择 server架构，cs架构，那这个选择从一开始就落后了。最后我们讲一下信息化运营带给公司的价值。这点事实上在座的各位都能做出较好的判断。公司信息化运营带给公司的价值，我想一方面体目前商务的速度上。商务的速度在信息化运营之后可以得到明显的变化，例如说我们客户服务上，本来老式方式要几种小时，甚至一天时间，目前通过呼喊中心的查询，只要几秒钟。如果我们要理解一种公司的财务状况和形势的话，本来也许要用很长时间，半天或者一天，目前只要几分钟就可以完毕。这是指在整个集团公司，不仅指集团的某

22、一级。尚有我们整个供应链的更新，本来也需要用一天的时间，目前也许就十几分钟，一刻钟就好了。OA之后，文献的传播固然是最明显的了，目前电子邮件的传递是本来的快递不能比的，本来的快递再快也要差不多一天的时间，目前也许只需要几秒钟了。再看生产：本来手工作坊中也许要花几天的时间来作，目前也许只需要一天就可以完毕，目前一种小时甚至不到一种小时就可以完毕一种非常复杂的生产过程。资金的结算时间会更快，事实上目前网络银行系统的资金结算已经不需要一天的时间了，几种小时就可以完毕。 商务速度的变化和提高是公司信息化运营最直观的一种体现和效果，在今天速度已经对公司的发展影响越来越大的这个环境下，商务速度的提高事实上

23、也意味着公司竞争力的提高。但公司信息化远远不止我们前面列举的那几种应用，她对公司的变化应当讲是全方位的。例如说在客户市场方面，我们本来对于市场方略的研究和决策是基于推测，但目前可以做到基于对数据的精确理解。在客户服务方面，我们本来只是作为厂商或供应商?quot;推式的服务，那么目前就是一种客户自主的服务，这在金融业早就已经开始了。对于员工的变化影响也是很大的，在信息化之前，我们的员工要从事大量的价值不是很高的工作，在信息化之后，这些价值不是很高的工作将由系统替代，员工的才智可以更充足地发挥，由于可以集中到更为有价值的工作上去。对业务流程的变化，本来只是低档的小规模的，目前可以做到十倍、数十倍的

24、变化。固然信息的解决也由本来滞后的解决变为及时的解决。在集中式的财务系统下，我们要理解分支机构最末端的财务收支数据，我们可以随时在网上查看，作为主管还可以在移动办公地点随时查看，这在本来是不可想象的-本来要到月末一级级报上来才也许看到。管理模式也由此发生变化，由本来这样一种分散的管理模式变成集中的管理。固然所有的变化最后环绕着一种最后目的，那就是提高公司的竞争力。公司信息化运营事实上可以从主线上变化一种公司的形态，或者说变化一种公司的竞争位置。我们懂得，在公司信息化运营限度比较低的老式公司里面，我们的实体资本诸多集中在制造环节，制造的设备、多种存货、原材料，但是在目前信息化运营限度很高的状况下

25、，诸多制造环节都外包出去了，因此这一块的比例是很低的；流动资本的占用也很低；人力资本由以产品为中心转成以客户为中心，由于产品的诸多解决是由系统去完毕的，人力关怀的重点变成了对客户的关怀；销售模式也从这种公司推的模式变成客户拉的模式，也就是品牌公司的模式。总体可以看到，一种信息化限度很高的公司会促使一种公司从这种老式的构造和运营模式转向一种现代的品牌公司运营模式，品牌公司事实上在实际资本上的投入和占压是最小的，它的这种整个网络和无形资产的资源是最丰富的。固然要支持一种品牌公司一定要有很广泛的合伙伙伴，上下游的厂商，你要使这些上下游的厂商很有效地协同起来，就必须借助信息系统实现这种协同式的商务。我

26、们可以同步推动公司的全球化和信息化，可以先信息化再全球化，可以先全球化再信息化，最后形成一种优势公司。事实上这样一种变化的速度的快慢，就是一种公司从弱势公司变成一种全球化和信息化限度很高的优势公司，也决定了这个公司竞争力提高的快慢，迁移的成果事实上也决定了这个公司的竞争力。问：如果我没有理解错的话，用友软件最初是主营财务软件的。当时财务部对这个行业有一种统一的原则，因此当时这个产品的开发、销售、设计、各方面的管理相对来说都比较容易。但ERP是针对不同的行业、不同的公司，不同的行业有不同的管理方式、有不同的需求、有不同的专业方向，虽然在同一行业也有不同的公司、不同的需求和管理模式。我想问，用友是

27、如何从财务软件调节到的？是不是靠增长人力资源？答：这个问题的确也是我们公司在现阶段发展之中所面对的，并且也是经营上比较重大的一种课题。在财务软件阶段，特别是在前期的中低端财务软件包阶段，产品研发方式比起目前要简朴的多。目前公司的主导业务已经从财务软件转向ERP软件或全面的公司应用软件。在转向应用软件的过程当中，我们不光感受到产品的范畴更广了，客户的规定也的确更复杂了；并且不光产品适应的范畴要广，产品的形态上也有很大的差别：本来我们是软件包的产品，目前我们需要的也许是一种解决方案。我们的经营方式也发生了很大的变化，本来是软件包产品的研发、销售和售后服务，目前我们不光卖产品，我们还卖解决方案。同步

28、我们的专业服务，像征询和项目实行对整个业务的经营变得越来越重要。针对这样一种规定，近来这三年我们始终在履行一种新的业务方略，内部叫全面升级方略。我们的产品是从财务软件往全面管理软件扩张，我们的经营方式从产品经营转向服务经营的模式，我们所提供的产品也从本来单一的软件包产品转向解决方案和产品相结合。在产品和技术方略上我们走的是这样一种方式，来满足你刚刚讲到的不同的行业客户对软件的不同规定。可以分为三个层次。第一种层次是我们的水平产品，我们大量的产品还是以水平产品为主，就是以原则产品为主，但是我们要增长这些水平产品的弹性，就是它的诸多可配备的参数，使得我们这些水平产品对多种不同的行业适应的灵活性加大

29、。第二个层次就是行业解决方案。例如说我们针对银行业、证券业、烟草业，我们有专门的行业解决方案，即便是财务的管理我们也有专门的解决方案。第三层次，我们提供一种客户化的开发工具。我们有原则产品加上行业解决方案，也许还不能解决某个客户更具体的某些规定，我们就通过第三层-客户化的开发环境。客户，尚有我们的服务单位运用这个开发环境可以在原则和行业解决方案的基本上为客户开发出更个性化的解决方案。问：用友的问题也许也是中国的ERP问题。中国的顾客也许会规定诸多，更规定个性化的服务，当大量国企提出这种规定的时候您是怎么跟她们沟通的，这种二次开发的产品，产品开发的比例大概是怎么样的？ 答：这事实上要辨别我们的客

30、户对象，由于中型和中小型的客户一般来讲对个性化的规定相对会低一点，例如说10左右，原则的产品和行业方案的产品大体上可以满足它的规定。但是对于某些大型的公司来讲，客户化的比例就会更高一点，这一般控制在30左右。问：第一，您如何看待中国软件的全球化问题？例如说在美国占领一种市场，在欧洲占领一种市场，切入口应当如何？目前有几种模式，例如说在印度要通过某些认证，例如CMMA；在欧美基本是产品化，在中国你觉得哪一种路比较好一点？第二，目前软件有一种趋势，自由软件和构建化的趋势，这个趋势对于中国软件的全球化有些什么影响？ 答：这是一种比较专业的问题，也是一种比较大的问题，我们可以把这个问题上升到中国整个软

31、件业发展的方略。从我个人的理解来看，中国要走的模式是一种双市场的方略，也就是说我们要面向国内的内需市场，同步也要面向国际市场。在全球软件工业比较发达的国家，其实有多种不同的模式；不同国家的软件业模式是不同样的。最成功的国家是美国，它的模式是内需市场、国内市场、国际市场同步发展，并且它的产业模式是以产品、以原则为主的模式。全球第二大的软件国家应当是日本，日本的模式是完全不同样的，它是完全面向内需市场，几乎没有出口，只有随着它的设备出口的东西，它不是产品型的模式，完全是项目定制开发的模式，是服务的模式。此外一种成功的模式，是印度模式，也是我们谈论最多的，人们觉得中国公司应当去学的，它是完全的国际市

32、场，它的产品和服务方式事实上是外包开发的方式，应当讲是属于服务的方式。此外尚有几种在软件业上很成功的国家，例如说爱尔兰，爱尔兰其实跟印度的模式比较接近，但是它加了一种转口贸易，诸多国家卖到欧洲和卖到非洲的软件通过爱尔兰的低税在那里转口，因此它的软件贸易规模是比较大的。尚有一种方式就是以色列的模式，以色列的模式基本上是以中间件产品出口到国际市场为主的方式，它其实也是很成功的。此外一种就是菲律宾，菲律宾其实也可以归到大的软件产业里面来，它事实上是以数据的录入服务为主的面向国际市场的一种模式，例如美国和欧洲的诸多国家人力成本很高，大量的数据录入通过网络传播到那边，它做录入服务，这也是一种模式。就中国

33、来讲，我个人觉得应当是走国内市场和国际市场并举的方式。我们国家的软件工业前期是以国内市场为主的，我们在软件出口上的规模比例不是很大，这就是你刚刚讲的国内软件业也许更多的是在中国市场怎么应对国际市场上的竞争。但事实上从开始，国内的软件业已有了一种新的发展，就是针对海外市场的外包开发，也是印度模式的发展，从前年开始增长的速度在逐渐加快，我估计五年之后会达到相称的规模。我想中国软件业的全球化应当是两个方面，针对国内市场产品型的公司，例如说用友，我们提高我们在产品和经营上的国际竞争能力，在中国本土市场可以和国际厂商形成竞争力。此外是和这些做软件出口的公司去按照印度的模式打国际市场，这块我们觉得也会很有

34、前景。问：刚刚你在讲座的开始和结尾都谈到了全球化的问题，事实上对于中国的诸多公司来说，全球化道路并不是非常畅通的，我相信用友在这方面也面临着某些挑战。根据不久前的一种报道，用友也聘任了一种美籍华人来担任用友的总裁，我想这也是出于国际化或者全球化的考虑。能否谈谈用友公司内部的组织机构和管理上的全球化方案？ 答：全球化的问题对当今全世界的公司来讲都是没有选择的，是必须面对，必须适应的。事实上在我们眼前有诸多全球化的例子，例如说我们目前走到任何一种小杂货店、一种卖香烟的摊上都可以看到，她卖的东西特别是前几年卖的香烟也许一半甚至一半以上都是国际品牌的东西。我个人理解，国际化是一种很宽泛的概念，事实上是

35、代体现代经济的一种运作方式。对用友来讲既然没得选择，我们就得作一种决策，我们在国际化上事实上是两个环节。第一步是怎么样在中国市场形成我们的国际竞争力，在中国市场形成我们跟国际厂商比较的竞争优势；第二步就是如何走到海外市场。但是现阶段，或者是相称长的时间，我们还处在第一阶段。由于我们在中国卖ERP软件，卖管理软件，我们在高品位市场遇到的对手已经不是国内的厂商，我们遇到的对手都是像SAP、Oracle这样某些公司，如果你在美国或者欧洲卖ERP软件遇到的也就是这些公司，也就是说目前中国市场已经是一种高度国际化的市场，因此我们必须面对，在中国市场形成国际竞争能力。在中国市场，尽管我们要和这些国际厂商竞

36、争，我们作为本土厂商也有我们的优势，例如说我们的服务网络优势，我们产品本地化的优势，这对我们这个行业来讲也许是更合理的一种选择。在中国市场形成我们的国际竞争力事实上也波及到方方面面，波及到我们的产品技术研发，波及到营销服务体系，波及到我们的管理团队，因此涉及我们近来从海外聘任在国际大型软件公司有近年工作经验的主管到我们公司担任我们现任的总裁，事实上也是我们公司整个国际化方略里面的一种重要的环节。由于我们目前竞争对手就是这些国际大公司，因此我们就需要很懂得这些国际大公司怎么运作的这样某些高档主管来领导我们公司的运营。固然国际化远不止管理团队的国际化，尚有诸多的方面。问：您刚刚提到几种行业，烟草、

37、证券、银行、电信，据我理解，这些行业也是其她的类似ERP厂商涉及金碟，尚有某些其她专业行业的ERP供应商比较针对的一种行业，您觉得用友软件在这个行业的竞争中有哪些优势？答：为什么众多的厂商都会选择这样某些行业，事实上很重要一种因素就是由于这些行业在IT上的投资是最大的，在全球事实上也是这些行业在IT在软件上的消费比重最大。我们的水平产品、我们的基本产品是像财务、ERP、CRM这样某些比较偏后台的应用系统，我们一般不会涉足这些行业的前端业务，例如说证券业的交易软件我们目前不会去做，银行业的柜台软件我们不会去做，但是我们会做这些行业的财务管理系统，人力资源管理的系统，它的客户管理系统。此外由于这些

38、行业的特性也比较明显，因此它的财务系统也好，客户关系管理系统也好，我们不可以仅仅拿一种原则的通用的财务系统和CRM系统来适应它，因此我们要在原则通用之上针对这些行业的特性规定，例如说证券行业的财务管理解决方案。我们的解决方案就是指在这些原则应用的后台管理软件基本上，针对这些行业所开发的某些解决和管理应用功能。我们的竞争优势就是在这样某些原则的后台管理系统上有近年的积累，此外我们在这个领域也有广泛的客户群基本。跟这个领域同行的厂商比较，用友尚有一种竞争优势，在综合实力方面目前我们处在比较领先的位置。例如说我们的研发投入、研发力量，目前在同行里面这个是最强大的。问：我在用友软件上市的第一天就买入了

39、用友股票，很幸运的是我没有在100元的高价买入，很不幸的是我目前损失惨重，因此我不得不来中欧读书。因此我的问题是，用友要多久才可以弥补小股东的损失，并够小股东带来回报？答：一方面感谢你在用友上市的当天就购买了用友软件，我想这也是对用友软件的一种信任和支持。至于说时间表，我想作为公司的管理层，我们会尽我们的最大努力，把公司的基本业绩做好，这是我们唯一能做的。对于上市后的用友，我们管理层始终有一种坚定的理念和信念，那就是要通过公司基本业务的成长，通过公司业绩的成长，来回报我们的投资者，我们能做的其实就是这个。问：用友是卖ERP软件的，ERP软件在用友自身应用到什么限度了，对用友的竞争力有什么影响？

40、答：我们公司发展分两个阶段：第一种阶段是财务软件阶段，在财务软件发展阶段，我们从最早的版本，我们自己的财务就始终应用自己的财务系统，背面也始终跟着升级。当我们的主导产品和业务转到ERP阶段的时候，我们目前公司内部的应用除了财务系统以外，我们的客户管理、我们产品的整个订货和库存系统，目前用的都是公司自己的产品。由于我们不是一种制造型公司，因此我们不需要上制造系统。目前我们应用比较多的，除了财务之外，是客户关系管理，整个软件物品的管理，销售订单的解决，以及库存的管理。问：目前的宣传给人们带来这样一种印象，好象所有的公司一ERP就赢，似乎只要人们实行ERP就会带来巨大的变化，带来极大的收益和竞争力的

41、提高等等。但事实上涉及SAP、ORACLE在初期也有诸多失败的例子。那在ERP应用方面的成功率究竟有多少？再一种是在实行过程中的最大困难是什么？是来自于供应商技术上的局限性还是来自于客户方面的问题？答：我想说的就是ERP一定不是万能的，但是ERP对于公司来讲一定是有价值的。事实上ERP应用之后价值怎么样形成和发挥取决于诸多因素，一方面取决于你所选择的ERP系统和公司核心业务的结合限度，尚有就是在什么样的基本和时机导入ERP系统，这也是很重要的。此外一种因素，由于ERP的导入、实行和运营，不是纯正单一的技术应用，不像我们配备一种程控电话系统那么简朴，它是一种管理系统，因此它一定是波及到公司业务和

42、管理模式的某些必要的调节，也波及到公司经营管理的流程和方略上的配合，涉及人员基本以及管理基本的建立，这些因素其实对ERP系统的应用成功的影响都是比较大的。的确ERP系统在导入之后有成功也有失败的例子，并且可以讲成功和失败的状况和理由都不太同样，状况差别也是很大的。有的也许是由于选择的系统不适合这个公司；有的系统选择对了，但是公司自身在管理和业务上的基本没有做好准备；有的也许是准备工作做好了，但是在内部推动的力度不够，例如内部某些抵制；尚有的由于ERP厂商的专业能力不够，在实行上没有达到客户的规定；也有ERP产品自身的问题。就用友来讲，我们财务软件推广了这样近年，成功率始终是很高的，在ERP阶段

43、，目前我们推广的时间并不是很长，有大量的客户目前还处在实行过程之中。如果从我们目前已经实行完毕的客户来看，目前阶段我们反馈的成功率还是比较高，但是我想目前还不是可以下结论的时候，也许两到三年后对我们系统的成功率再下结论比较合适。问：去年上半年用友软件以588的吉祥代码成功的登陆了中国的A股市场，并在当天创下了100元的天价和您个人资产的两个神话。非常故意思的是，几乎在同步，当时用友重要的竞争对手金碟软件也是选择了上市，但是它选择的是在香港的创业板，而最后的融资成果也许金碟融到的资金只有用友的零头。到今天，人们也明显地感觉到两家公司的发展势头特别在公司的财务状况方面已经浮现了明显的差别。我想请教

44、一下，您对不同的融资行为，对这两家老竞争对手在短期以及长期经营方面的影响怎么评价？ 答：我记得有一种经济学家讲，现代经济是现代科技和现代金融的结合。我觉得这句话还是很有道理的，由于当今经济的确具有这样一种特点。用友从1988年创立后来始终从事软件科技业务，后来的业务发展方略仍然会继续集中在软件行业，我们不会多元化的经营。但是产业发展的同步，我们也充足感受到了，一定要跟金融要素有一种较好的整合，感受到产业发展和金融要素的整合对一种公司一种产业的发展是至关重要的。刚刚你讲到，我们和此外一家竞争性的公司当时在上市地点上因不同的选择带来不同的成果，我想事实上这个成果的差别不仅仅是上市地点的不同样。用友

45、之因此选择在国内上市，是由于我们具有可以在国内主板市场独立上市的条件，人们都懂得在国内主板市场上市有比较高的门槛。从这样一种成果看，固然会影响到公司将来整体的发展，由于资本的实力不同样，我们投入到研发、可以投入到服务体系建设、投入到销售网、投入到人才队伍建设上的力度会不同样，因此我想我们这样一种上市和筹资的构造一定会对用友将来的发展产生很大的影响。但同步我也觉得这只是公司将来发展的一种方面，并不是它的所有，事实上国内和国际上也有诸多的公司，它的上市或者融资很成功，但是最后经营却失败的例子。由于事实上一种公司经营要成功的话决定因素比较多，初次上市和融资上的成功并不代表你所有的成功，也并不能代表你

46、后来永远可以全方位成功，因此我们在整个公司的经营上除了很注重财务和金融的运作以外，更重要的是我们把自己的核心能力建设放到首位，例如说我们的研发能力建设，专业服务体系能力的建设，我们觉得这个会在更大限度影响公司将来发展。问：我们懂得用友从本来的财务软件产品转向目前的ERP，事实上也就是从它的原则产品销售转向了客户定制为主，与否可以简介一下面对简朴复制这样获取营业利润规模的状况转向目前的客户定制，研发增长的状况，用友如何保证获利规模不下降，或者继续增长来回报股东？第二，在公司内部的转型上用友采用了某些什么样的措施？答：这的确是我们在公司经营上目前面对的一种需要较好解决的问题。事实上用友从财务软件转

47、向ERP业务之后，我们的经营方式也不完全是从本来销售软件包的产品变成定制型的业务。目前我们的ERP分两条产品线，一条是针对中低端市场的，我们叫U8，此外一条是针对高品位市场的NCC。在U8这条产品线上，事实上我们的产品和交付的方式仍然是以原则产品为主，还是建立在一种规模交付方式下的，并不是走客户定制的模式，由于走客户定制针对中低端的客户上来讲，它在成本上也承受不起，也没有必要。在NCC产品线上客户化的比例是比较高的，在这个方面我们目前通过前面简介的那种新的产品构造方式，就是原则产品行业解决方案，加上客户化开发平台，这样一种方式实既有限规模的互换。固然它不能像我们的中低端产品同样，做到大规模交货

48、，并且在这个产品线上我们会特别注重行业的特性，注重行业解决方案。但其实在这个产品线上我们也不完全是定制模式，由于定制模式目前在全球，只有日本采用得比较多，并且从这样近年实践下来的成果看，日本模式并不是成功的模式，涉及SAP软件、ORACLE软件，即便是这样某些大型软件也是以原则产品为基本，在这个基本上进行相应的客户化，因此在高品位产品上我们走的是这样一种方式。我们还是会继续保持规模交付的这样一种方式，但是在这种方式基本上增长了相应的客户化比例和限度。 问：我想举两个例子来阐明我的问题。第一，我原单位的母公司是一种美国公司，由于它在美国本土用的是SAP软件，因此它让中国的子公司也用SAP软件。第

49、二，前一段时间，中石化这个典型的中国大型国有公司，和中国白色家电的制造大王海尔，都选择了SAP的产品。因此如果不吸引这些大客户的话，用友永远不也许成为ERP的巨头。由于一种客户如果选择了ERP软件，在十年二十年之内都会用这一家产品，它不会容易地更改用另一家的产品，由于成本太高了。那我想懂得，用友准备如何吸引这些大客户，哪怕是本土的大客户。或者您觉得用友和SAP、ORACLE的差距究竟在哪里，是产品质量还是征询水平？答：在业务上的确就像你说的，中国目前某些大型公司这几年也陆续引入国际ERP系统，像SAP、ORACLE，国际上这些厂商的确也在加大对中国市场竞争的力度。目前我们的方略是在具体目的市场

50、定位上还是有一定的区隔，我们目前的市场重要是以中端和高品位里面的低端为主，也就是说我们目前的方略是绕开顶端，但在顶端的市场里面我们也会去做一定的开拓，但这重要是做里面的某些专业的应用系统，不一定是全套的系统。例如说海尔的系统里也有我们的应用，也不完全是SAP，这是我们在市场方略上跟她们有所区隔。说到跟国际上这些大型的ERP厂商的差距。我觉得差距重要是两个方面：一种是在产品的应用深度方面，由于她们积累了十几二十几年，在应用的深度上，的确是比目前国内的厂商要做的更深更好。此外一种是在这个领域的经营经验方面，例如说和国际伙伴的合伙，与征询机构的合伙上，我觉得她们做的很成功，这是我们很需要跟她们学习的

51、。同步也要看到，跟这些国际厂商竞争并不是没有我们的优势，我们有自己的优势。例如在技术架构上，其实我们在国内的厂商中是发展比较晚的，但我们在技术架构上反倒有此外的优势，就是所谓的后发优势，我们可以选择更新的技术来构造我们的ERP系统。例如说像我们目前所做的NCC系统、分销系统，我们采用的技术架构以及技术平台在国际上也是属于领先的，属于先进的。同步我们也觉得，由于中国经济的发展，特别是中国会逐渐成为全世界制造业的中心，我们会占据此外一种优势，我们离制造业的最后客户近来，我们作为一种本土厂商，我们跟中国也就是将来世界制造业中心的众多客户合伙，我们在应用上也会不断的成熟起来。其实SAP当年创立的时候也

52、并不是很大，也就是4个工程师起步的，在它之前也有比它大得多的成功得多的管理软件公司，例如说当时IBM的系统，背面的DMAB的系统，当时比SAP都要强大的多，SAP也是那个时代的后起之秀，我想中国的ERP也同样有这样的机会。问：请问一下你们公司目前的产品构造是什么？例如说财务软件占多少，ERP占多少，尚有其她产品没有？这些产品的目的客户是谁？例如说你目前说绕开高品位客户，针对中端，你的目的客户是哪些？答：我们去年财务软件占的比重比ERP比重要大，去年差不多是6：4，今年会倒过来，今年ERP的销售总量上会超过财务软件的销售，具体数字要到年终再看最新的数字。从目的客户群来看，刚刚我讲了我们绕开的是顶

53、端客户，但是高品位客户我们并不完全绕过，我们其实也有诸多高品位的客户，我们是高品位和中端客户为主，中端的客户占的比例会稍微大一点，数量上肯定是更大，我们目前就是高品位的和中端的客户，高品位里面绕开顶端的客户，是我们的目的客户群。问：我记得ORACLE总裁给斯坦福大学MBA演讲的时候说过这样的话，像我这样聪颖的人是不用学MBA的，但是你们这些MBA可以通过自己的努力成为我的雇员。王总，你的年龄跟我们差不多，但是已经这样成功了，你是不是有相似的话要对我们说？答：我不敢说这样的话，由于没机会学MBA，我有的时候也想过，什么时候静下来用一两年的时间读书，对我来说也是较好的，但是目前看来也许机会不会太多。问：王总，你好！今年3月您曾经提出，准备在三到五年内赶超印度软件，请问您有什么具体的环节来支撑这个目的？答：我是说用五年左右的时间中国的软件业也许会超过印度软件业的整体规模。我的理由是两个，一种是由于我们有一种内需市场，中国整个社会信息化进度加快之后会把内需的软件市场拉动的比较快，因此在这一块我们会形成一种比较大的产业规模。此外就是前面我说到的，从开始，中国的某些软件出口公司目前发展不久，在国际市场合占的份额也会越来越大。具有这两个因素，五年左右的时间是完全有也许超过印度的。