沙盘模拟训练终极秘籍

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1、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈 当自己第一次接触到ERP沙盘时，自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！ 下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手、指引教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的某些规律性知识。称作“秘笈”纯正是一种游戏的叫法，纯为娱乐。但愿这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的协助，同步也欢迎人们提出异议，互相切磋、互相进步。为

2、推广这项活动而共勉。 （一）整体方略篇 俗话说：“凡事预则立，不预则废”、“未曾画竹，而已成竹在胸”，同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套方略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。 1力压群雄-霸王方略 方略简介：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告方略（背面有具体简介）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告方略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最后直捣黄龙，夺得头筹。 运作要点：运作好此方略核

3、心有两点： 一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，因此此方略对财务总监规定很高。 二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最后的成败！ 评述：采用霸王方略的团队要有相称的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不适宜采用。此方略的劣势在于如果资金或广告在某一环节浮现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，也许将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，因此此方略风险很高。 2忍辱负重-越王方略 方略简介：采用次方略者一般是有很大的产能潜力，但由于期初广

4、告运作失误，导致权益过低，处在劣势地位。因此要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发筹划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，忽然推出P3或P4产品，配以精确广告方略（背面有具体简介），出其不意得攻占对手们的单薄市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最后称霸中原。 运作要点：此方略制胜的核心点在于广告运作和钞票测算上，由于要采用精确广告方略，因此一定要仔细分析对手状况，找到她在市场中的单薄环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。另一方面，钞票测算，由于要出奇兵（P3或P4），但这些产品对钞票规定很高，因此钞票测算必须精

5、确，由于届时钞票断流倒在另一方面，核心是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。 评述：越王方略，不是一种积极的方略，多半是在不利的状况下采用的，因此团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节省开支，减少成本，先图生存，再想夺占！ 3见风使舵-渔翁方略 方略简介：当市场上有两家实力相称的公司争夺第一时，渔翁方略就派上用场了，一方面在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同步内部努力减少成本，在每次新市场开辟时均采用低广告方略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。 运作要点：此方略的核心第一，在于一种稳字，即经营过程中一切按部就班，广告

6、投入，产能扩大都是循序渐进，逐渐实现，稳扎稳打。第二，要运用好时机，由于时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。 评述：渔翁方略在比赛中是常用的，但要成功一定要做好充足准备，只有这样才干在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。 公司资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结 心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考,我们就是在这样的职位分工原则下,于7月1日到2日在教师带领下到郑州铁院参与了紧张而又剧烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判教师宣布成果之后获得了圆满结束,由于经验局限性,我们在参赛的六个学校中获得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小构成员，在这里总结一下这次比赛

7、后我从中得到的某些经验：总的来说，我们应当用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出对的而有效的公司运营决策，然后在资金预算容许的范畴内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基本上,开发本地市场以外的其他新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.此外,六个人还要各尽其责,在必要的基本上,充足运用其她公司良好的人力资源,为公司进一步发展作铺垫,从而使公司获得更好的经济效益. 从小的方面来说，每组中必须指定一种负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是

8、下一年的任务混乱.每年的公司运营过程中,有几点至关重要:一.广告: 1、每年年初打广告时,要注旨在上年年末时留存有足够的钞票,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表. 2、第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在后来几年市场竞争剧烈时，至少要保住一种市场老大。此外，要问清晰评委教师有无二次加单如若没有,否则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从主线上给营销总监打广告增长了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场状况. 3、在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才干保证拿好订单,否则,虽然公司的生产能力再强,如

9、果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,则应及时考虑到其她公司,也就是周边的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以保证公司的正常运营与稳步发展.二.登记销售订单时: 1.一定要认真,细心. 2.每种产品的直接成本一定要计算清晰,不能混淆。否则,将直接影响到计算毛利及净利润,从而影响报表的不平.三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷. 1.如果公司在第一年的第一季度短贷,则要在次年的第一季度还本付息.如果所有者权益容许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是公司能力容许的状况下,短贷也可提前还款,同步支付利息. 2.公司要充足运用短贷的灵活性,

10、根据公司资金的需要,分期短贷,这样可以减轻公司的还款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷=A,短贷=A,长短贷一定要分开计算.四.原材料入库及下原料订单: 1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.因此采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数.五.产品研发投资1.一种好的公司不会仅仅局限于生产单一的产品,否则这样的公司是不会长期的. 2.越是有实力的公司,它推出的产品在市场划分中就会越细,而没有远见的公司一般只会去做一种产品,因此说

11、在产品研发投资上,我们应在预算容许的前提下开发多种产品,从而提高公司的市场占有率,为公司的长远做打算.六.折旧 1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧. 2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),如果设备价值不不小于3M,则每年折旧1M,直到残直为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错.七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品. 从以上我们可以看出,一种好的公司需要有一种好的团队协作精神，比赛时,各公司的起点都是同样的,当我们用数学的角度来观测它时,会发现公司的运营路线好似一条呈开口方向向上的抛物线。这就使我们

12、想到了一定要提高次年的销售额,做到次年尽量少赔,然后再充足发挥每条生产线的作用,以保证后来几年公司的顺利经营运营.但在比赛时,由于我们预算的不精确,没有持一种居安思危的态度,以至于公司在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了公司顺利运营的大忌是急于求成,此外,我们没有充足运用其她组良好的人力资源也是我们的教训之一。总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了稳中求胜的重要性. 先从总体战略说起,最后的评分措施虽说是多种其她资源状况的权重再乘以所有者权益,但其她只是一种锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,因此你选用什么样的战略,判断原则只有一种-所有者权益,

13、估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,由于这个游戏是个博弈,并且是零和博弈,也就是说,如果有人赚钱就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,因此一定要吃透规则,最大限度的运用规则,例如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要提成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,次年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,并且由于第一年能赚的钱有

14、限,拿到最大单毛利才22m,因此第一年应当尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的钞票流做保证,也是为了避免后来几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应当是比较稳健的,短期贷款不建议多用,由于按照规则规定的顺序,你要是期期均有短期贷款,是必须先还才干再借的,也就是规定每期的钞票流都要保证在20m以上,这事实上是一种承当,要借也最佳避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,钞票会断流的.说到财务方面,钞票流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,人们要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行尚有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂

15、房最后再买回来不就好了,快乐再把小厂房买下来.我们组在很困难的状况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,并且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证规定的,第四年有这个规定的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概一半,第六年就要占到80%了,因此这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的状况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品

16、单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,由于市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,由于本地市场无论是什么产品价格都很高,与它同样的尚有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一种国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一种p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.次年就要出p2p3,各位就要好好考虑如何安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.说到这里,就要说生产安排的问题了,多种生产线对各产品的投资回收期,p

17、1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动另一方面,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最佳的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样她拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系.最后再说一种比较偏门的措施,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,互换订单,她把本地的给你,你把区域的给她,这样就优势互补,一种市场至少可以保证拿2张订单,投入也要少某些,合伙来抢市场的老大

18、,或保持老大地位,但由于目前是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好措施但实既有困难,就看各位ceo的本领了. ceo一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m如下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步迈进. ERP（公司资源筹划）其基本背景设定为一家已经经营若干年的生产型公司，每组各代表不同的一种虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。几种公司是同行业中的竞争对手。她们从先前的管理团队中接手公司，在面对来自其他公司（其他学员小组）的剧烈竞争中，做出发展决策。如下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。