[硕士]工程项目联合体总承包模式及其管理研究
硕士工程项目联合体总承包模式及其管理研究,硕士,工程项目,联合,体总,承包,模式,及其,管理,研究
筑龙网 WWW.ZHULONG.COM摘要随着大型、特大型工程项目的增加,建设项目的工程承包向国际化、多元化发展,大型工程总承包项目的管理形态在特征上趋向于两个方面发展,即一方面因行业关联度扩大、涉及地区变广、项目规模日趋庞大等对项目管理水平要求越来越高;另一方面,地区保护主义日益盛行、市场准入限制增多使项目面临的风险越来越大。因此,为更好的整合资源,获取更大的竞争优势,项目承包商以联合体经营的形式日益增多。相对于一般的项目管理,联合体总承包项目有着更多、更复杂的管理界面,为了保证预期战略目标的实现,我国的工程企业在参加项目联合体时应建立完善的评价体系,采用科学的方法进行决策,避免失去本应得到的利益或遭受不应有的损失。本文系统论述和分析了工程项目联合体组建的影响因素,运用D E A 模型对联合体的组建对象进行了研究,并把模糊综合分析方法运用于联合体的风险管理。其中,第一、二章分别陈述本文的选题背景及研究意义,介绍了相关的国内外研究情况;第三章系统分析了工程项目联合体组建时需要考虑的因素和联合体组建的步骤,并提出了用带灰色关联约束锥的D E A 模型方法选择联合体组建对象;第四章提出三种基本的工程项目联合体承包模式,包括优势互补型、本地化经营及业主需求型和风险规避型联合体,并对三种模式的定义、优缺点、使用范围等进行了详细论述;第五章按非实体性项目总承包联合体和实体性项目总承包联合体分别剖析了工程建设项目总承包联合体的组织形式及主要法律关系;第六章根据工程项目管理实践对联合体的合作方、联合体的组织机构及人力资源、联合体协议、联合体合同和财务管理,以及联合体内的文化差异等工程项目联合体管理的关键控制要素进行了总结;第七章分析联合体在运作中存在的风险管理问题,识别联合体面临的主要风险类型,并运用模糊综合评价方法对风险程度进行评价,提出了工程项目联合体总承包主要风险的应对措施。最后,采用案例分析方式,分析中方工程公司在联合体执行总承包项目过程中得到的经验教训和联合体组建过程中的关键控制要点。关键词:项目管理;工程总承包;联合体;D E A 模型;灰色关联分析筑龙网 WWW.ZHULONG.COMA b s t r a c tW i t ht h eg i a n tc o n s t r u c t i o np r o j e c ti n c r e a s i n g,t h ec o n t r a c t e dp r o j e c t st e n dt ob em u l t i n a t i o n a la n dd i v e r s i f i e d A st h er e s u l t,t h em a n a g e m e n ts t y l eo ft h o s eg i a n tp r o j e c t sd i s p l a yt w om a g n i f i c e n tf e a t u r e s F i r s to fa l l,d u et ot h el a r g ep r o j e c ts c a l e,t h o s ec o n s t r u c t i o np r o j e c t sh a v es o m el i n k sw i t hd i f f e r e n tb u s i n e s s,a n de x i s ti nd i f f e r e n ta r e a,s oa st ob er e q u e s t e da d v a n c e dm a n a g e m e n tm e a s u r e s I nt h eo t h e rs i d e,r e g i o n a lp r o t e c t i o n i s mi n c r e a s i n g l yp r e v a i l,m o r e o v e rt h el i m i t so fm a r k e ta d m i t t a n c ea r em u l t i p l y i n g C o n s e q u e n t l y,s o m ee n g i n e e r i n gc o m p a n i e sw i t hf o r e s i g h tc o n s i d e r e db u i l du ps o m ec o n s o r t i u mt og e tm o r ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e s G r a d u a l l y,t h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tc o n t r a c t o r sc h o o s et of o u n dt h ej o i n tv e n t u r et ob i da n do p e r a t et h el a r g es c a l e dp r o j e c t si n c r e a s i n g l y C o m p a r e dw i t ht h eg e n e r a lp r o j e c t,t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ej o i n tv e n t u r ei sm o r ec o m p l i c a t e d C h i n a Se n g i n e e r i n ge n t e r p r i s e sn e e dt oh a v es o m ef u r t h e rs t u d yo nb e t t e r i n gt h ee v a l u a t i o ns y s t e mo fj o i n tv e n t u r ea n de x p l o r i n gs o m e m o r es c i e n t i f i ca p p r o a c ho nd e c i s i o n m a k i n gS Oa st oa v o i dc o n t r o l l a b l el o s s T h i sp a p e rd i s c u s s e ss o m ek e yf a c t o r sa b o u tt h ei n f l u e n c e so ft h eo r g a n i z i n gm o d e l s,c o m p o s i n gp a t t e r n s,a n dm a n a g e m e n tm e a s u r e su p o nt h es u c c e s so ft h ej o i n tv e n t u r e F u r t h e r m o r e,t h i sp a p e rs t u d i e st h es e l e c t i o no fc o m p o s i n gm e m b e r sb yu s i n gt h eg r e yr e l a t i o n a lD E Am o d e l,a n dp r e s e n t st h er i s ke v a l u a t i o nb yu s i n gf u z z yA H Pm e t h o d C h a p t e ro n es t a t e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n da i m C h a p t e rt w oi n t r o d u c e ss o m er e l a t e dr e s e a r c h C h a p t e rt h r e es p e c i f i e st h ek e yf a c t o r s,t h es t e p s,a n dt h ep a t t e mi nc o m p o s i n gj o i n tv e n t u r e C h a p t e rf o u rd i s c u s s e st h r e ed i f f e r e n tm o s tc o m p o s i n gp a t t e r n s C h a p t e rf i v ea n a l y z e st w od i f f e r e n to r g a n i z a t i o nm o d e sa n dt h e i rl a wr e l a t i o n s h i p C h a p t e rs i xc o n s t r u e st h ej o i n tv e n t u r em e m b e r,j o i n tv e n t u r e So r g a n i z a t i o nc h a r ta n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t,j o i n tv e n t u r ea g r e e m e n t,j o i n tv e n t u r e Sc o n t r a c tm a n a g e m e n t,f i n a n c i a lm a n a g e m e n t,a n di n t e m a lc u l t u r ed i f f e r e n c e C h a p t e rs e v e np u tf o r w a r d st h er i s km a n a g e m e n ti nj o i n tv e n t u r e,i n c l u d i n gi d e n t i f y i n gt h er i s k s,i n t r o d u c i n gt h er i s ke v a l u a t i o ns y s t e ma n da p p r a i s a lm e t h o d s,p r o v i d i n gs o m er i s kp r o b l e ms o l v i n gm e t h o d s I nt h el a s tp a r t,t h i sp a p e rp r e s e n t sac a s es t u d yt oe x p l a i nt h ew h o l ep r o c e s si nj o i n tv e n t u r e Sm a n a g e m e n t K e y w o r d s:P r o j e c tm a n a g e m e n t;E P CC o n t r a c t;C o n s o r t i u m;G r e yR e l a t i o n a lD E AM o d e l;F u s s yA H PM e t h o d筑龙网 WWW.ZHULONG.COM1 1 选题背景及研究意义1 1 1 选题背景第1 章绪论自上世纪8 0 年代初,我国在重点工程鲁布革发电站建设过程中引入工程总承包管理模式以来,工程总承包这种项目建设投资和管理模式以其项目工期、费用控制、质量控制等方面的优势,逐渐在一些大型的工程项目建设过程推广。经过2 0 多年的管理实践和理论总结,工程项目总承包管理模式已经成为一种成熟的工程项目建设和实施模式。在政府推动和市场需求的影响下,我国勘察设计和施工企业历经改革逐步由以业主管理为主的设计、采购、施工分散承包,向承包商承担工程设计、采购、施工综合管理的总承包模式发展。根据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会开展的工程总承包企业营业额排序调查结果:2 0 0 3 年至2 0 0 7 年五年间,参加排序的前1 0 0 名勘察设计企业完成工程总承包合同额已经从3 7 6 亿元增长至1 5 1 8 亿元,年平均增长幅度为8 0 7 4,累计增长幅度达到4 0 3 7 2。1:。j。l5 I 苎怔t 万元1 0 0 l7 7 0 45 4 4。#十。r 5、;自?-s。E、f图12 0 0 3-2 0 0 7 年百强上程公司总承包合同额在国际范围内,中国的工程公司正在通过管理创新,加大对国际工程总承包市场的开拓力度,其实力逐步为美、欧、日等大型工程公司所重视。2 0 0 8 年8 月,美国1 数据来源于h t t p:w w w c n a e c c o m c r l,中国工程咨询协会。loM地8642筑龙网 WWW.ZHULONG.COM麦格劳希尔建筑信息公司(M c G r a w H i l l)在其官方网站发布了2 0 0 7 年度E n g i n e e r i n gN e w s R e c o r d(简称“E N R”)全球最大2 2 5 家国际承包商排名,我国内地共有5 1 家工程公司榜上有名,较上年增加2 家,合计完成海外工程营业额2 2 6 7 8 亿美元,平均营业额为4 4 5 亿美元,相比2 0 0 6 年的3 3 3 亿美元增长了3 4,接近全球大型承包商业绩整体增幅。入选中国企业最低营业额也达到6 2 0 0 万美元,而2 0 0 6 年这一数字仅为3 2 0 0 万美元。以上数据说明,中国的工程公司能够与时俱进,适应了工程总承包市场发展的需要,为了满足业主的不同需求,以多种方式开展工程总承包和项目管理服务,企业的生产组织方式也发生了深刻的变化,带动了建筑业产业结构的调整。工程项目市场的发展表明,项目发包方已日益重视承包商的综合服务能力,需要承包商按照合同约定,承担工程项目设计施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。推行工程总承包能够使设计和施工紧密结合,保证在施工过程中不但能正确贯彻设计意图,还能在保证工程质量的前提下根据实际需要不断优化设计方案和施工方案,有利于节省投资。此外,专业化的工程项目管理队伍可以弥补业主项目管理能力的不足,有利于提高建设项目的效率和效益。2 0 0 6 年底,我国结束了入世后的过渡期,工程建设项目市场进一步面临着经济全球化的市场环境,国内工程企业既要面对来自国内的企业竞争也要应对国外同行业者的竞争。随着这些竞争日趋激烈,国内外的工程公司、施工企业为了避免恶性竞争、提高管理水平、降低成本而组成项目联合体对总承包项目进行合作投标,从而使一种新的项目承包模式联合体总承包项目慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。“联合体 如同一座“桥梁”,把各自的优势联接在一起,由此产生了“一加一大于二 的效果。通过联合一些有实力、有经验的国内外工程公司组建项目联合体共同进行项目投标和实施过程管理成为我国工程建设企业实现增加市场份额,扩大承包规模,完成大额投资项目的新途径。在当前国际市场的新形势下,我国建筑企业传统的低成本优势正在丧失,业务升级迫在眉睫。国外的大型工程公司具有技术实力强、管理经验丰富等优势,而国内的工程公司通常具有低成本、熟悉国内工程市场等优势,而且随着工业工程建设规模不断扩大,技术要求越来越高,中外工程公司组成联合体利用各自的优势资源进行工程项目总承包的趋势也更加明显。通过联合体进行工程项目投标和承包可以进一步降低技术引进成本,更加有效地实现本地化经营管理。利用项目联合体开展项目总承包不但可以取长补短,借鉴国外先进的项目管理经验,不断提高我国工程企业在国际高端市场中的竞争能力,带动国内技术、机电设备、材料和服务的出口,进一步提高对外承包的附加值,还可以提高企业对建设工程项目的综合服务能力,有2筑龙网 WWW.ZHULONG.COM利于培育知识密集、技术密集、管理密集、有国际竞争力的大型企业,推动企业“走出去,这也是中国的工程公司适应工程项目大型化、联合化、复杂化的总体发展趋势。联合承包在世界各国建筑业中应用的实例有很多,例如在过去的十几年中,不管是美国、日本或是欧洲等地的企业,运用联盟的数量增长了三十倍,可见这股趋势将会一直持续下去。z1 1 2 研究意义由于联合总承包项目在我国实行的时间不长,国内的许多工程公司对联合体的特点及其风险尚缺乏了解,对如何与国外工程公司共同组成项目联合体模式选择存在着一定的盲目性,对合理维护自身权益的认识不够。目前,国内专门针对项目联合体总承包管理模式的系统论述还十分匮乏,大部分文章都是基于对某一特定项目的实践性总结,因此本文希望在项目管理经验总结和实际参与联合体总承包过程中发现的一些问题的基础上,对工程项目总承包联合体的主要模式、相应的优势及法律特点进行了分析,并针对联合体总承包项目的特点,在人员派遣、合作方选择、担保风险、资金管理、合同条款、文化冲突等联合体项目关键要素进行了系统总结,提出相应的风险管理办法。通过一个中外工程公司联合总承包具体案例,更好的说明联合体总承包项目模式及我国工程公司利用项目联合体发挥比较竞争优势、引进国际先进的项目管理经验的办法以及中方工程公司应吸取的一些教训。1 2 有关概念的界定1 2 1 工程项目承包的有关概念所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目管理的应用从8 0 年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。工程建设项目管理是项目业主或承包商在项目可行研究、招投标、具体实施、交付使用等各个阶段采用适当的管理方法、合理使用资源以实现预期的项目目标,获得经济效益的过程。工程建设项目的承包是指工程企业受业主委托,按照合同约定的内容完成任务的活动。工程建设项目的承包的模式多种多样,目前工程项目的建设阶段普遍采用的总2 陈钢,李勇,我国建筑企业联合承包模式分析,集团经济研究,2 0 0 7 年0 7 期,1 7 8 1 7 9 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM承包模式是对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包(见图2)。工程总承包企业按照合同约定从工程项目的质量、工期、造价等方面向业主负责。随着科学技术和建设事业的不断发展,建设项目的规模越来越大、技术性、系统性越来越强,项目的复杂程度越来越高,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切,这些都是工程建设项目总承包管理模式适应市场需求而产生的主要原因。相对于普通民用建筑工程,工业工程建设项目更为复杂,技术要求更为专业化,投资规模更大,而且建设周期很长,所以工程项目总承包在工业工程建设项目中被更为广泛地采用。在工程项目总承包管理模式下,建设项目的业主在项目投资决策及项目实施过程中,一般不再设置专门的部门或派遣人员直接管理项目建设,而是根据项目建设的不同阶段委托专业的咨询公司、工程公司或项目管理公司完成项目的可行性研究、招投标和项目建设管理。在这过程中,业主首先根据项目可行性研究的结果选择项目管理承包(P M C)商或咨询商,而后由项目管理承包商代表业主通过招投标,择优选定一个或几个工程公司对项目的设计、采购、施工进行总承包建设。通过工程承包,可将设计、采购、施工成为一个有机总体,避免三者间的相互脱节,有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化,有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资,实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。业主是指工程项目的提出者、立项者、投资决策者和项目建设资金筹措者、项目实施的组织者、项目的产权所有者并负责项目的生产、经营和偿还贷款。承包商是指承包工程项目施工及设备采购的法人公司、个人或联合体。工程项目业主I祤蝷1 项目管理蕃L 项目总承图2 总承包项目管理模式1 2 2 工程项目联合体的合同管理协调筑龙网 WWW.ZHULONG.COM联合体的名称由英语J o i n t V e n t u r e 翻译而来,其起源于制造业。在制造业中所提的J o i n t V e n t u r e 多以成立子公司为主,因此在制造业中习惯上称作合资事业或合伙事业。在建筑业中联合承包也有不同的名称,在欧美称为J o i n t V e n t u r e 或C o n s o r t i u m;在日本称作共同企业体;在我国台湾地区称作联合承揽、联合经营或短期结合。3所谓工程项目联合体,就是以一个公司为主导,由两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体,以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标,在中标之后,通过契约方式联合,以一个总承包人的身份共同承包,实施工程项目的建设与管理,以及竣工结算等活动的联合体组织。项目联合体是国际工程管理的模式之一,人们将其统称为“联合体 或“联合承包。工程项目联合体的定义包括以下几个内容:1、联合体承包的联合各方为法人或者法人之外的其他组织。形式可以是两个以上法入组成的联合体、两个以上非法人组织组成的联合体、或者是法人与其他组织组成的联合体。2、联合体是一般情况下是临时性组织,随着项目的结束而解散。组成联合体的目的是增强投标竞争能力,减少联合体各方因支付巨额履约保证而产生的资金负担,分散联合体各方的投标风险,弥补有关各方技术力量的相对不足,提高共同承担的项目完工的可靠性。联合体各方如果考虑长久的合作关系,可能共同注册“合资公司”并开展持续经营活动,但此类以法人形式存续的联合体与招标投标法所称的联合体不同。3、联合体是“以一个公司为主导,即在联合体各方中要选出一个领导公司,在联合体中,成员公司在领导公司的控制和协调下,严格按照法律法规、国际惯例,以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务,并承担经济风险。4、联合体的组成是“可以组成”,也可以不组成。是否组成联合体由联合体各方自己决定。对此招标投标法第三十一条第四款也有相应的规定。这说明联合体的组成属于各方自愿的共同的一致的法律行为。5、联合体对外“以一个投标人的身份共同投标。也就是说,联合体虽然不是一个法人组织,但是对外投标应以所有组成联合体各方的共同的名义进行,不能以其中一个主体或者两个主体(多个主体的情况下)的名义进行,即“联合体各方”“共同与招标人签订合同。6、联合体是“通过契约方式联合,内部之间权利、义务、责任的承担等问题则需要依据联合体各方订立的合同为依据。7、联合体一般适用于大型建设项目和结构复杂的建设项目,特别是一些国际大型项目,可以在这种项目管理组织模式下实现优势互补。3 陈钢,李勇,我国建筑企业联合承包模式分析,集团经济研究,2 0 0 7 年第0 7 X 期,1 7 8-17 9 5筑龙网 WWW.ZHULONG.COM第2 章相关理论的国内外研究综述工程建设项目总承包是一门实践性比较强的管理科学,派生于项目管理的一个分支。由于工程建设项目是一个包含多学科、技术复杂的综合性、系统性工作,完成一项工程建设所需的专业知识也是多种多样。根据工程总承包管理特点,人力资源管理、进度、质量、费用控制是所有总承包项目所需要的管理手段和技术。除此之外,根据建设项目的不同,所需的土木工程知识、石油化工技术、具体的项目实施手段等都是成功实现工程建设项目的必须因素。工程建设项目总承包管理的实践性比较强,国内外针对工程项目总承包管理的论文或著作比较多,并且形成了进度控制技术、质量控制技术、费用控制技术、项目经理培训等划分比较细致的领域。联合体总承包是工程建设项目总承包管理模式之一,由于其出现时间较晚,目前针对联合体总承包模式的理论研究专著十分有限。2 1 国外的研究成果2 1 1 项目管理理论的研究进展项目管理的相关理论是指导工程总承包的基础。从上世纪2 0 年代起,美国开始有人研究工程项目管理,当时在科学管理领域与经济学领域,项目计划管理方法和经济分析方法有了一定进展。1 9 3 6 年,美国在洪水控制水利工程中提出了至今仍在沿用的“效益与费用比”的基本准则。这为后来工程建设项目总承包管理模式提供了原始的理论基础。进入2 0 世纪中期,各类学科的科学家从不同的角度开发了许多理论和方法,进一步是项目管理成熟起来。譬如,杜邦公司应用于设备维修的C P M(关键路径法)、北极星导弹设计中应用的P E R T(计划评审技术法)逐步为大型项目管理所采用,并形成了工程建设项目总承包管理的基本技术。项目管理的定义很多学者从不同角度给项目管理下过精辟的定义,其中具有代表性的如下:美国项目管理学会(P M I)编著的项目管理知识体系指南(P M B O K)中指出,项目管理是通过应用和综合诸如启动(起始)、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程而开展的。为此,他们还提出了一整套的现代项目管理知识体系,分别涉及集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九个部分。随着国外学者对项目管理实践的总结、新技术、新方法的使用,国外对于总承包管理的主要模式,及其风险控制管理方面有着上百年的积累,在2 0 世纪7 0 年代开始,逐步形成了工程建设项目总承包完整的管理体系。国际咨询工程师联合会(F I D I C)6筑龙网 WWW.ZHULONG.COM1 9 9 5 年出版了设计一建造总承包与交钥匙工程合同条件,1 9 9 9 年9 月新出版的设计、采购和施工合同条件以及生产设备和设计一施工合同条件都是目前国际工程采用比较广泛的总承包合同范本。2 1 2 有关工程建设项目总承包理论的研究工程建设项目的承发包是一种商业行为,交易双方为项目业主和承包商,双方签订承包合同,明确双方各自的权利与义务,承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务,并从项目业主处获取相应的报酬。因此,工程建设项目总承包的管理模式实质上就是合同模式的选择。国际上常采用8 种项目承包管理模式:“设计一招投标一建造”模式(D e s i g n B i d B u I d,简称D B B)、工程项目总承包(E n g i n e e r i n g,P r o c u r e m e n ta n dC o n s t r u c t i o n,简称E P C,或T u r n k e y)、项目管理模式(P r o j e c tM a n a g e m e n tC o n t r a c t o r,简称P M C)、平行承发包、施工总承包模式、边设计边施工模式(C o n s t r u c t i o nM a n a g e m e n t,简称C M)、新项目管理模式(N o v a t i o nC o n t r a c t,简称N C)和建造运营移交模式(B u i l d O p e r a t e T r a n s f e r,简称B O T),私人主动融资模式(P r i v a t eF i n a n c eI n i t i a t i v e,简称P F I)模式。4D B B 模式,也称为通用模式,在美国,直至二十世纪6 0 年代,项目建设管理模式都采用这一比较单一的模式。现在这种项目管理模式仍然在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用F I D I C“施工合同条件(1 9 9 9 年第 1 版)的项目均采用这种模式。此模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计招标一建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。优点是通用性强;可自由选择咨询、设计、监理方i 各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。E P C 模式最早出现在西方国家私人业主的工业与民用建筑中,特别是大型项目中。因其设计、采购、施工一体化的特点,成为了工程承包的主流模式和发展方向。根据项目投资的性质、投资方式及项目实施特点的不同,目前比较常见有以下几种E P C 模式的变体:设计+采购总承包(E P),由承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;设计、采购、施工总承包(E P C),由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务(由业主进行试运行);交钥匙总承包(L S T K),由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;设计、采购、施工管理承包(E P C m),由承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。E P C m 承包商对工程的进度和质4 龚建备,加强工程项目总承包管理的对策思考,建筑管理现代化,2 0 0 4 年第2 期,9 1 2 7筑龙网 WWW.ZHULONG.COM量全面负责;设计、采购、施工监理承包(E P C s),由承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务:设计、采购承包和施工咨询(E P C a),由承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务。E P C 的出现一方面是由于技术更新周期的缩短和市场竞争激烈的压力,业主对工程关注重点的排序由传统的C(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、C(成本);另一方面是由于业主投资的目的是获得预期的投资效益,更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程,以此将工程中的多数风险让承包商承担,使得E P C 总承包模式在实践中逐渐出现。简单的说,业主不是工程方面的专家,不会主动认识到E P C 总承包的优点。业主考虑更多的是工程运行所带来的效益,而不是优化设计带来的效益5。P M C 模式是由业主通过招标的方式聘请有实力的项目管理承包商(公司或公司联合体),代表业主对工程项目组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。由于P M C承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此P M C 模式具有较大的灵活性。总体而言,P M C 有三种基本应用模式:一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托P M C 承包商进行工程项目管理。这种情况一般称为工程项目管理服务,即P M(P r o j e c tM a n a g e m e n t)模式。二是业主与P M C 承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由P M C 承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。三是业主与P M C 承包商签订项目管理合同,由P M C 承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。这种模式下,P M C 承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工。此模式下的P M C 承包商类似于传统意义上的施工总承包商。平行承发包模式是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商,并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的,他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。业主要负责多个承包合同的招标、合同谈判、签约,负责对多个合同的跟踪管理,负责对所有承包商的组织协调,工作量太大,对自身十分不利这是平行承发包的致命弱点,因而在大型项目中受到限制。6施工总承包模式是建设方将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工企业的一种项目管理方式。施工总承包方可以在法律规定许可的范围内,将工5 林基础,李柯,吴俊贺,E P C 总承包与代建制的比较研究,施工技术,2 0 0 7 年7 期,9 3-9 5 6 乐云,大型工程项目的新型合同结构模式,同济大学学报(自然科学版),2 0 0 4 年2 月第3 2 卷第2 期,2 6 2 2 6 5。8筑龙网 WWW.ZHULONG.COM程分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商,但施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。7 业主只需进行一次工程招标,与一家承包商签约,合同管理工作量大大减少。根据管理目标的不同,施工总承包管理可以分为管理总承包模式和项目部总承包模式。管理总承包模式主要用于政治性较强的工程建设,目前在实践中已不多见。目前主要的施工总承包管理模式是项目部总承包模式。C M 模式,又称作阶段发包方式(P h a s e dC o n s t r u c t i o nM e t h o d)或快速轨道方式(F a s tT r a c kM e t h o d),就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的施工管理公司参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这是一种广泛应用于美国、加拿大、欧洲各国和澳大利亚等国的工程承包和管理模式。C M 模式在缩短建设周期、降低工程费用、提高工程质量等方面为投资者创造了明显的效益。适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。8 此种项目管理模式在19 6 6 年首次应用于世界贸易中心建设。C M 模式又可以分为代理型C M 模式(A g e n c yC M)和风险型C M(A t r i s kC M)模式。N C 模式是最近国际建筑业中得到应用的一种新型承发包模式。在此模式中,业主首先委托一家建筑设计公司,完成设计深度的3 0-8 0,此时的设计应能用工程师的语言清楚而完整地表述业主对项目的想法和要求,并让业主充分满意,在此设计基础上进行招标,选定承包商,业主与其签订承包合同;中标承包商必须委托原设计院完成剩余设计,并承担全部设计、施工责任。业主完成初步设计后,转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。9B O T 模式P F I 模式,这两种模式都归属于更广泛意义的公共私人合作关系(P u b l i cP r i v a t eP a r t n e r s h i p s,简称P P P s),这是英国工党政府新引入的一个概念,旨在扩大公共部门与私人部门的合作领域和加强两部门的合作力度。这是建设、经营、移交的一种带投资的总承包管理模式,主要适用于公共基础设施的建设。由于公共基础设施的建设投资大、建设周期长等特点,以及各国政府财政的限制,政府开始邀请私人实体参与到资本密集的项目的融资、建设和或运营的长期合同协议中。这种安排通常采取B O T 的形式;而近几年来,一种新的融资模式P F I 浮出水面,并开始在某些发达国家,尤其是英国,广泛应用。1 0值得一提的是,近年来,在国际上,特别是在欧美、澳大利亚、新加坡和中国香7 罗宏,施工总承包管理模式透视,施工企业管理,2 0 0 7 年第8 期,1 4 1 7 8 乐云,t 国际新型建筑工程C M 承包模式,同济大学出版社,1 9 9 8 年9 月出版9 李佳川,金军秀,N o v a t i o nC o n t r a c t(N C)一种新型的承发包模式,建设监理,1 9 9 9 年第2 期,5 2 5 4 1 0 张连营,李楠,工程项目管理模式B O T 与P F I 的比较,港工技术,2 0 0 4 年第1 期,3 1 3 4 9筑龙网 WWW.ZHULONG.COM港等地被广泛使用,但在工程界是一种新的管理模式合伙(P a r t n e r i n g)模式。这种模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与工程公司双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。这种模式在一定程度上缓解了工程建设参与各方在工程实施过程中所产生的冲突和不合,通过最大限度的利用所有参与者的资源,搭建相互合作的平台,以达到多方共赢的为目的。1 12 1 3 工程项目联合体总承包的研究进展工程项目联合体总承包最初是由设计单位和施工单位为实现一个特定的项目的总承包而组成的。建设工程项目总承包的基本理论中指出:在国际上建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式:一个组织(企业)既具有设计力量,又具有施工力量,由它独立地承担建设工程项目总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担建设工程项目总承包的任务(在德国和一些欧洲国家这种模式较为常用,特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)。由施工单位承接建设工程项目总承包的任务,而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。由设计单位承接建设工程项目总承包的任务,而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。随着工程项目总承包的发展,一些具备独立总承包能力的公司渐渐发现,在面对大型工程项目联合其他工程公司,进行联合总承包,可以把各自的优势联接在一起,由此产生了“一加一大于二”的效果,实现优势互补。实践证明,在承揽国际大型项目时,联合体总承包模式能为承包商降低、规避风险提供条件。由于“联合体 成员所处的环境不同,具有的不同特点,能让潜在的风险在不同对象身上有效地规避和降低。如处理与当地人发生的矛盾与纠葛,若让从外国的工程公司去解决,可谓困难重重,而由当地公司去解决,又常常是事半功倍。因此,工程项目联合体成为规避风险的“港湾”。当然,任何事物都有其两面性:联合体模式为联合体成员间展示才华、实现共赢搭建了平台,但联合体又是利弊共存的“双刃剑”。在国际工程大大小小的1 1 龚乾芳,浅谈国际工程项目管理模式,h t t p:l w w w t u m u g o n g c h e n g c n l。l O筑龙网 WWW.ZHULONG.COM联合体中,两败俱伤,中途分道扬镳,官司缠身者,数不胜数。因此,各方合作之前要注意:一是要选择适合的联合对象;二是要建立规范的联合体运作程序,确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作。三是要保证领导公司对项目的控制。2 2 国内的研究成果随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委出台了关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见和工程项目管理(服务)办法,以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。8 0 年代初,我国第一个利用世行贷款项目工程鲁布革发电站开工建设,首次采用工程总承包的建设方式,实行D B B 模式,向国内外大型的工程公司发布招标信息进行全球招标。日本大成公司一举中标,夺走了电站引水工程中的部分工程。这是我国水利建设史上第一次实行国际招标,因此形成的“鲁布革冲击波”冲击着全中国,鲁布革的名声也因此名闻遐迩。此后,为适应市场经济体制改革和工程建设市场发展的要求,我国把招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式逐渐在建设工程项目上所使用。国务院以及建设部、原国家计委采取了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施促进工程建设市场向规范化、专业化发展。在九十年代初,国家工程建设主管部门进一步把建立规范、合理的工程建设总分包管理体系作为大型工程项目建设模式,并推动骨干企业的改革与发展,在一些设计院、施工单位向工程公司改制的过程中,通过转变经营机制、企业重组的方式使其成为资金密集、管理密集、技术密集,具备设计、采购、施工一体化的龙头企业,并成为带动工程项目管理水平迅速提高和进军国际承包市场的主导力量。我国的工程项目总承包有关理论和知识体系是从国外比较成熟的项目管理实践经验和理论总结为基础发展而来的。随着工程建设总承包模式在我国的推广,国内的一些学者和项目管理人员在借鉴国外的项目管理经验基础上通过实践并结合我国的国情对总承包管理理论进行了深化和细化。关于联合体项目总承包管理模式之思考1 2 一文就如何利用联合体总承包项目增强企业竞争力,提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争提出了一些比较有针对性的办法。联合体投标承包及相关法律问题探讨1 3 对联合投标的程序,投标的应用范围,以及联合体投标的一些优缺点与联合体投标1 2 胡斌,渠冰J I l。苗健,关于联合体项目总承包管理模式之思考,国际工程与劳务,2 0 0 6 年第4 期,1 8-2 1 3 虞缨,联合体投标承包及相关法律闯题探讨,浙江建筑,2 0 0 7 年第4 期,6 7-7 0。l l筑龙网 WWW.ZHULONG.COM中的若干法律问题进行探讨。工程项目联合体总承包是在上世纪9 0 年代末在我国新出现的一种工程建设项目总承包管理模式,在具体的项目管理实施中,其所采用的技术和管理手段与一般的总承包管理具有共通之处。联合体总承包建设项目具有投资额大、工期长、施工技术复杂等特点,但由于其出现的时间不长,尚缺乏专业学者对其进行系统的理论研究。目前可查阅的文章或书籍基本以项目管理人员针对项目总结的经验和教训为主,这也是撰写本文的主要目的。1 2筑龙网 WWW.ZHULONG.COM第3 章工程项目联合体的组建研究3 1 工程项目联合体组建时需要考虑的因素通过组建联合体进行项目承包的最大优势就是通过对各成员方的优质资源进行重组,强化比较竞争优势,达到双赢或多赢的目的,并实现效益最大化。然而收益与风险如影随行,往往是一枚硬币的两面,而正确选择联合体成员是收益最大化、风险最小化的基础。3 1 1 联合体组建的基本原则在组建项目联合体的过程中,应根据项目的具体特点和资源需求制定不同的选择原则和标准,一般的通用性原则如下:3 1 1 1核心资源原则即要求参加项目联合体的成员,必须具有并能为项目投标和后续执行贡献自己核心资源,而这些核心资源也正是保证项目中标和顺利实施所确实需要的,从而保证联合体具备比其他竞争对手更为有利的竞争优势。3 1 1 2成本优化原则项目联合体总体成本控制能力是其综合竞争能力的核心组成部分,也是实现联合体各方预期经济效益目标的保障。项目联合体的应根据项目的需要合理的调配资源以使总体成本比单一公司实施项目更低。3 1 1 3效率原则组建联合体的一个主要目标就是满足业主对进度、质量的需求,形成比较竞争优势。在合理使用资源的前提下,要求联合体各成员能够与其他成员协调一致,提高整体的工作效率。3 1 1 4风险最小化原则工程项目建设是一种高风险的经营活动,各成员方应发挥其竞争优势分散或转移部分风险,使联合体承担的总体风险最小化。违反上述原则将会极大的影响联合体项目的运行,甚至无法实现项目联合体的预期目标,给各成员方造成损失。违反核心资源原则难以满足业主的基本要求;违反成筑龙网 WWW.ZHULONG.COM本优化原则将无法实现联合体的经济效益;违反效率原则,则不能体现联合体的综合竞争优势;忽视风险最小化原则,会为联合体的运营管理带来巨大的隐患。因此在选择供应联合体成员时,必须全面认真地考虑以上四个基本原则。上述四个原则只是组建项目联合体的一般性原则或基本原则。由于具体项目的情况不同,以及联合体核心企业的差异,在组建联合体时可能并不只限于四条基本原则,还要考虑很多其他方面的因素。项目联合体的评价准则是准备参加联合体的成员方对项目联合体进行评价的标准和依据,是全面反映项目本身和联合体组建模式不同属性的指标。影响项目联合体组建模式的因素是多方面的,企业在进行联合体组建对象的选择时,必须全面衡量各种因素,其评价准则随着许多因素而变化,因此合理地确定评价准则,选择影响联合体绩效的主要因素是研究的重点。不同企业联合体组建对象选择指标的侧重点不同,建设期长、投资规模大、管理界面复杂的项目在联合体组建决策过程中的主要评价指标可以归纳为四类:3 1 2 联合体组建的评价指标3 1 2 1项目特征指标项目特征指标包括项目的投资规模、工期要求、技术要求、质量要求、发包模式、业主资信状况、外部市场情况、预期的经济利润、项目所在地有关法律法规及潜在竞争对手情况等,这些指标与特定的项目客观环境直接相关。项目特征指标是联合体是否组建及组建模式的根本因素。3 1 2 2企业自我评价指标此类指标主要包括:企业核心技术、管理状况、融资能力、成本费用控制能力、类似项目的历史业绩等。核心企业一般是项目联合体的发起方,也是联合体的领导方,通过自我评价指标分析为联合体成员的选择和组建模式提供依据。非核心企业的自我评价主要为其做出是否参加联合体提供决策依据。3 1 2 3联合体成员评价指标在确定联合体成员前,发起方应对备选成员的有关状况进行评价,其指标主要包括:公司的资信状况、核心竞争力、管理状况、技术水平、项目合作经历等。该类评价指标的侧重点因备选成员在联合体内的地位和作用有所区别。3 1 2 4联合体综合评价指标此类指标基于联合体成功组建的假设之上,是对联合体组件后能够实现预期目1 4筑龙网 WWW.ZHULONG.COM标,满足联合体各方成员的要求而进行的评价,主要包括:整体工艺技术评价、项目管理效率、政府关系、剩余风险控制、经济效益等。综合评价指标也是联合体能够成功组建,并开展经营管理活动的决定性因素。3 2 联合体组建的步骤在组建项目联合体的过程中,首先应对项目进行分析,这种分析是基于风险分散和效益最大化。在意识到建立联合体的重要性和明确共同的目标后,建立联合体就是在一定标准下,寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程(图3)。项目技术特点及商务风险分析企业情况自评及比较分析联合体模式及成员方需求分析联合体成员选择项目联合体的成立3 2 1 项目基本情况分析l 技术风险2 工程量计算3 工期要求4 市场供应情况5 业主资金及信用评价1 企业现有资源状况2 企业项目管理能力3 可获取外部资源情况1 成立评价小组2 制定合作方评价标准3 建立评价体系4 对潜在合作方进行评估1 与潜在合作方进行接触2 对合作有关事项进行协商3 签订合作意向书1 消除影响合作伙伴关系的障碍2 商定项目投标执行计划3 制定利益分享、损失承担方案4 明确各成员方在联合体内的作用和地位图3 组建联合体过程图在该阶段,根据对项目的跟踪情况或业主在招标邀请函中提供的信息对项目的技术要求和商务风险开展调研和分析,包括项目所需的技术来源,工程量情况,工期进筑龙网 WWW.ZHULONG.COM度要求等技术条件,以及项目所在地(国)的资源状况,原材料、设备和人力资源价格情况,预期的经济利润,业主资金状况;当前项目的主要竞争对手分析等。3 2 2 企业情况自评及比较分析根据企业自身的基本情况、项目特点和可能的合同模式对本企业的核心竞争能力,可支配资源,企业的战略目标进行综合分析,结合对如何开展项目投标、执行等形成初步决策,以“效益最大化为主要指导思想,选择或不选择组建联合体共同投标。3 2 3 联合体模式及成员方需求分析当组建联合体成为企业的一个主选方案时,根据组建联合体的基本原则和关键关键评价指标,企业应成立评价小组对联合体的组建模式和成员方进行分目标的讨论与量化计算,对潜在的合作工程承包企业进行单目标的评价和分析,为下一阶段综合评价和优化提供依据。评价小组的负责人应为参与公司日常经营决策的高层管理人员担任,而小组成员应为该企
收藏
编号:121509040
类型:共享资源
大小:2.51MB
格式:RAR
上传时间:2022-07-19
30
积分
- 关 键 词:
-
硕士
工程项目
联合
体总
承包
模式
及其
管理
研究
- 资源描述:
-
[硕士]工程项目联合体总承包模式及其管理研究,硕士,工程项目,联合,体总,承包,模式,及其,管理,研究
展开阅读全文
- 温馨提示:
1: 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2: 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3.本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
装配图网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。