企业项目管理体系及其信息系统研究

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1、鲍雨松原创论文企业项目管理体系及其信息系统研究Research on Architecture and Information System of Enterprise Project Management摘 要企业项目管理正成为众多企业发展的生存之路，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。本文研究了项目管理的体系结构与模型，提出了企业项目管理“73”体系模型，指出建立企业项目管理体系必须全面考虑7个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又分为3个层次：决策层

2、、控制层、执行层。分别对7个要素进行了详细的阐述，说明了管理组织的设置对企业项目管理的重要性，分析了战略目标与项目目标的关系，指出标准化是企业项目管理的关键，简述了项目管理的实施要求，研究了度量与项目管理、知识管理与项目管理、信息系统与项目管理的关系。对企业项目管理实践具有指导意义。这个模型可以帮助企业建立良好的企业项目管理体系。项目管理信息系统的应用将大大提高管理部门对企业项目管理的效率和水平，降低管理成本，取得较好的经济效益和社会效益。为了更好的实现“73”体系模型的要求，需要企业项目管理信息系统进行支持。本文对企业项目管理信息系统的需求进行了分析，提出了支持“73”体系模型的企业项目管理

3、信息系统的总体架构，可以作为企业选择项目管理信息系统的依据，也可以作为企业自己开发项目管理信息系统的需求。本文将企业项目管理的“73”体系模型运用到中地公司的企业项目管理实践中，对企业项目管理的实施进行了企业项目管理体系的总体规划设计，介绍了中地公司项目管理的实施过程，对中地公司利用项目管理信息系统支持企业项目管理进行了介绍，说明了实施效果，验证了“73”体系模型的有效性。文章最后对研究取得的经验和成果进行了总结，对企业项目管理的发展前景进行了展望。关键词：项目管理 企业项目管理 管理模型项目管理信息系统AbstractAs Enterprise Project Management (EPM

4、) can improve the project integration management capability of enterprise, control cost, improve efficiency, better respond to the business environment changed rapidly, enhance marketing capability, achieve strategic target, it becomes a way of life for more enterprises.The Architectures and Models

5、of EPM are studied and a “73” model for enterprise project management is proposed. Seven elements i.e. organization, target, process, project management implement, measure, knowledge management and information system and three layers i.e. decision-making, controlling and executing should be consider

6、ed to set up an architecture of enterprise project management. The seven elements are analyzed in details to emphasize the importance of organization in enterprise project management. The relationship between strategic target and project objective is explained to highlight the standardized process i

7、n enterprise project management. The implementation requirements of project management are given and the relationship among measure, knowledge management, information system and EPM are described. This model can be used to help enterprises to establish an effective EPM architecture.With the support

8、of information system for EPM, the efficiency of EPM would be improved and cost would be reduced. In order to meet the requirements of “73” model, it is needed to set up an EPM information system. Based on the analysis of demands, a framework of EMP information system, which support “73” model and c

9、ould be used as criteria of selecting EMP information system or as demands to developing enterprises own EPM information system, is yielded. The “73” model is successfully implemented in Zhongdi Co. The planning of implementing the proposed model is conducted and the implementation process is descri

10、bed. The information system used in Zhongdi Co. to support the EMP is introduced in details. The validity of “73” model is verified. In the end, the experiences and conclusions of research are summarized and the future trends of research are outlined. Key words: Project Management, Enterprise Projec

11、t Management, Management Model, Project Management Information System.目 录摘 要IABSTRACTII1 绪论1.1 研究背景及意义(1)1.2 项目管理的现状及发展趋势(2)1.3 企业项目管理的现状及发展趋势(3)1.4 企业项目管理信息化的意义(6)1.5 本课题的主要研究工作(9)1.6 本章小结(10)2 项目管理模型分析2.1 项目管理知识体系PMBOK(11)2.2 项目管理过程模型PRINCE2(12)2.3 项目管理成熟度模型(14)2.4 项目卓越模型(20)2.5 企业战略项目管理模式ESPM(21)

12、2.6 当前模型适应范围及存在的问题(22)2.7 本章小结(23)3 企业项目管理“73”体系模型3.1 管理组织(25)3.2 管理目标(27)3.3 标准过程(30)3.4 项目管理实施(32)3.5 度量(34)3.6 知识管理(36)3.7 信息系统(37)3.8 本章小结(38)4 支持“73”体系模型的项目管理信息系统需求分析4.1 管理组织对信息系统的需求(39)4.2 管理目标对信息系统的需求(39)4.3 标准过程对信息系统的需求(40)4.4 项目管理实施对信息系统的需求(40)4.5 度量对信息系统的需求(49)4.6 知识管理对信息系统的需求(49)4.7 支持“73

13、”体系模型的项目管理信息系统架构(49)4.8 本章小结(50)5 中地公司企业项目管理应用实例5.1 中地公司企业项目管理体系总体规划设计(51)5.2 中地公司企业项目管理实施过程(58)5.3 信息系统对中地公司企业项目管理的支持(59)5.4 中地公司企业项目管理实施效果(64)5.5 本章小结(65)6 结论和展望6.1 全文总结(66)6.2 展望(67)参考文献(69)编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第71页 共76页1 绪论1.1 研究背景及意义当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向；市场变化越来越快；组织正在从功能

14、型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用任务突击队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。在新的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现，如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。为了提高企业的项目管理能力，项目管理领域研究了众多的项目管理成熟度模型，包括2004年美国项目管理协

15、会发布的组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model，OPM3)；Harold Kerzner博士的项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)；由Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士联合开发的模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model，(PM)2)等1。但由于这些模型都比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提高一个的成熟度等级需求12年的时间。对国内企业来讲，是投入大

16、、见效慢，因此项目管理成熟度模型在企业内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。企业级项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个有效的项目管理信息系统来支持和提高工作效率，企业项目管理将会难以实施。现在众多的软件公司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的Microsoft Project 2003；Primavera公司的Primavera Project Planner for Enterprise；Welcom公司的Open Plan等，这些都是比较优秀的企业项目管理软件，但软件只是一个辅助工具

17、，如果没有首先建立一个科学的企业项目管理体系，则企业项目管理软件将难以发挥作用。因此，研究如何建立一个精简、有效的企业项目管理体系，企业项目管理信息系统如何有效支持企业项目管理体系，从而提高企业的项目管理能力，具有非常重大的实际应用意义。1.2 项目管理的现状及发展趋势项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。随着人们需求的多样化，个性化和多变性特点日益显著。企业面临的经营环境变得越来越不确定，市场竞争日趋激烈，而商机

18、稍纵即逝。那么如何以灵活的、快捷的方式来应对种种机遇与挑战，则是每一个企业经营者必须正视的一道难题。当前越来越多的企业意识到项目管理的重要意义。作为一门新兴的管理学分支，项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产业延伸到了IT电信、金融制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。究其原因，一是项目管理提供了灵活的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下2，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机；二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于明确责任、分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估考核、总结、提高；三是项目管理强调“事事有计划，时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收

19、尾过程来确保项目目标的实现；四是项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障3。因此，美国著名学者Tom Peters和David Cleland指出：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键” ；“战略管理和项目管理在应对全球化的市场变动中将起到关键性的作用” 4。环境使企业不得不应对更多的变化，临时性的项目组能比稳定的职能机构在企业中实现更为关键的价值，项目的成功与否成为企业发展的决定性的因素。因此越来越多的企业在采用PBO (Project Based Organization基于项目的组织）形式进行管理，把项目管理作为一种在现今高度

20、竞争的商务环境中维护竞争优势的关键战略。21世纪的企业生产和运作将更多地采用以项目为主的发展模式。PBO将企业的各类工作以项目的方式进行管理，覆盖项目的全过程、所有相关者，可以促进企业内部各个环节、合作伙伴及用户之间的跨平台、跨地域的沟通与共享。PBO使企业所有的团队，无论是职能系统、业务系统与服务系统都朝着同一方向高效前进，降低成本，扩大业务，使企业利益得到最高程度的保障。IBM全球服务事业部、HP咨询事业部、华为公司都是以项目管理为核心来管理整个组织的运作。项目管理是现在发展的趋势和要求，然而根据Standish Group的调查结果，IT项目成功率只有28%，而失败的原因就是缺乏项目管理

21、，这说明项目管理还没有得到应有的重视，没有得到良好的执行。与发达国家相比，我国的项目管理仍然处于较低水平，存在不少问题：（1）专业的项目管理人员很少，（2）企业中高层管理人员缺乏对项目以及项目管理深刻的、系统的认识5，（3）项目管理手段落后。这就需要我们不断研究项目管理，不断去实践项目管理，从而提高全社会的项目管理水平。美国项目管理协会PMI开发的项目管理知识体系PMBOK还在不断的发展之中，可以较好的指导单项目管理，包括项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等9大知识领域。1.3 企业项目管理的现状及发展趋势对于一个企业来说，为什么要关注企业

22、项目管理？如果一个项目取得成功，能说明以后的项目也取得成功吗？如果回答是“NO” ，说明成功是因为个别有能力团队的全力投入；如果回答是“YES” ，说明成功是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有项目，建立科学的企业项目管理体系。组织能力和个人能力是有区别的两种能力。在国际标准化组织的定义中，Competency特指个人能力，Capability特指组织能力(ISO9000:2000版)。项目管理的个人能力，特别是项目经理的个人能力，历来受到重视。近年来，项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为，个人能力和组织的能力

23、对于项目管理成功与否是不可或缺的。显然，没有个人能力，组织的能力就无从谈起；而个人能力在一个不具备组织能力的组织中，很可能得不到发挥。组织能力对于项目管理的重要性，可以用一句话来概括，那就是：项目是由组织交付的，而不是由个人交付的6。企业项目管理（Enterprise Project Management）就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。企业项目管理实质是“整个企业范围内的项目管理”，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理”，和企业战略紧密结合在一起。指导思想是

24、“按项目进行管理(Management by Project)”，是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域7。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managing projects on an enterprisewide basis)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理8。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案

25、可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理9,10。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“ multi project

26、management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统11,12。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词13。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模

27、式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式基于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革14。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态15。企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理

28、活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式(enterprise strategic project management，ESPM)具有重要的理论与现实意义。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。企业项目管理在许多知名企业得到了实施，如IBM全球服务事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程；AT&T于1988年，

29、商务通信系统(BCS)业务部门决定采用EPM管理超过5亿美元的项目，被认为是最好的管理模式；微软公司开发部门主要由三部分组成：开发、测试和项目管理。由此可见企业项目管理已被普遍认可。根据CPMG公司较早对澳大利亚的调查结果中还可以发现：澳大利亚的项目管理组织能力从总体上提高一个台阶，经历了1520年的时间。这些统计结果也许不能代表世界其他地区的状况，但至少说明，即使是发达国家，从整体上提高组织的项目管理能力的任务也是十分艰巨的。在国内，企业项目管理的应用还处于摸索阶段，还需要大量的努力来提升其应用水平16。从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国

30、企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。深圳砺志公司侯灵明创立了“八层级”的企业项目管理体系标准模型。 “八层级”是指：

31、第一层级为项目干系人分析(Stakeholders Analysis)；第二层级为项目管理知识(Project Management Knowledge)；第三层级为项目管理理方式(Project Management Methods)；第四层级为项目管理规范(Project Management Criteria)；第五层级为项目管理机构(Project Management Organizations)；第六层级为项目管理制度(Project Management Regulations)；第七层级为项目管理理念(Project Management Ideas)；第八层级为企业发展战略(

32、Strategy of Enterprise Development)。在建立企业项目管理体系时要全面考虑这8个方面2。国内外对企业项目管理的研究主要关注在以下方面：对企业来说，需要建立一个项目管理办公室（Project Management Office，PMO）来加强企业的项目管理17，PMO主要为项目提供指导和顾问，并提供人力安排，同时在企业级要建立标准过程、管理最佳实践、经验和教训、建立工具库和数据库、获得高层领导的支持18,19。PMO本身的工作也需要按项目的方式进行管理20。企业项目管理要关注企业的战略目标和商业目标，项目目标要与战略目标保持一致，为实现战略目标而服务21,22。标

33、准化是提高企业项目管理能力的关键，建立统一的组织标准过程，并提供使用和裁剪指南，从而可以用于企业内所有的项目23。这一概念将“过程”上升到了作为组织未来创造利润的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争力，努力地把依附人的价值创造能力转移到不依赖于人的组织上24。知识管理驱动下的项目管理就是要用正确的、规范的方法实施和管理项目25。知识管理主要关注知识的积累与重用。要提高企业的项目管理能力，需要加强量化管理26。可以通过积累企业自己的历史数据，进行分析和整理，从而用于指导后续项目的管理。也可以与企业外部比较优秀公司的数据进行比较，以它们为标杆，发现自己的差距并努力去缩短差距。271.4

34、企业项目管理信息化的意义在2l世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作、更熟练的管理，也更容易实现项目目标和组织目标28。信息时代的项目管理将极大的改善项目的运作方式，具体表现在以下方面：（1）组织间的沟通：在网络时代，每一个项目都可以从会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面所带来的不便。在信息时代，项目可以从各种各样的群件应用

35、程序中进行选择，以达到这些要求。（2）企业范围的项目管理工具：在信息时代，给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分配项目团队成员的估计量，最终将会给项目带来巨大的损失。在信息时代，管理者可以使用以知识为基础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小、复杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。在21世纪，只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项

36、目专家使用这些工具。这个趋势要求项目团队清楚地认识这些系统给组织带来的利益，以及购买和维护这些系统的成本29。项目管理信息系统的发展早期的项目管理软件只能在大型计算机上应用， 适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息30。 项目

37、管理信息系统(PM I S)与企业管理信息系统(MI S)有明显的区别。MI S服务于企业的人、财、物、产、供、销等的管理，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护、以人事管理、财务管理、设备管理等为目标，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。PMI S中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块31。基于项目信息门户(P I P)是在对项目实施全过程中项目参与各方产生

38、的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境32。与传统项目参与方信息的分散保存和管理不同，基于项目信息门户(P I P)的项目管理具有以下特点：（1）加强了信息的存储与沟通通过信息进行集中和共享式的存储与管理，提高了信息交流的效率，降低了信息交流的成本，提高了信息交流的稳定性、准确性和及时性。（2）提高了信息的可获取性和可重用性使项目信息的使用者可以不受时间和空间的限制，并改变了信息的传送媒介。（3）改变了项目信息的获取方式PIP通过信息的集中表达和有效管理，信息获

39、取者可以根据业务处理和决策工作的需要来获取信息，缓解了“信息过载”现象， 提高信息利用和项目决策的效率33。 企业实现项目管理，是指企业按照项目管理的理论和方法管理企业或企业内的一次性任务。在企业内实现一种管理思路有很多种办法，如建立一套规章制度、通过各种体系认证等，最终目的是通过管理体系的运行达到管理目标34。通过运行管理软件构造企业管理体系是一种切实可行的办法。一个成熟的项目管理系统中贯穿了科学的项目管理理念、积淀了项目管理实践经验，在软件的实施过程中，对规范企业的管理行为、形成项目管理体系能起到事半功倍的作用35。 企业的项目管理信息系统应该具备以下特点：l 功能和结构应当与企业组织整体

40、机制相适应；l 操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法；l 易学易用，便于企业各级管理人员使用；l 及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据；l 为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息；l 对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩效评估报告；l 具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级；l 具备优先级管理和预警系统； l 为工作在不同等级的各种干系人提供不同的功能与等级的信息；l 支持在地理上分隔的虚拟团队；l 提供历史数据库，收集公司特定信息并对未来进行计划和估算；l 减少行政管理的负担；l 支持标准的建立和多项目的一致性；l 提供书面沟通和项目交换的中央集

41、散地。根据Gartner的调查，到2006年，超过50%的企业将会采用各种各样的项目管理系统和服务来管理部门之间的合作，合理分配资源，追踪利用率和成本。根据调查，使用项目管理工具的获得的收益如下：投资收益率增加25%；生产能力增加15%；节省时间15%；工作效率增加20%。PMIS对企业项目管理的实施能起到事半功倍的作用。信息化建设是一种管理的变革和改造，由于它涉及到企业的方方面面，所以信息化建设的实施是一个企业全员的行为，而不只是单个部门的行为。信息化项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，根本不会取得成功。抓好组织

42、落实工作。在起步阶段，应选择有能力的项目实施经理及成员，这对系统的初始建设具有重要作用。要加强对成员项目管理方法的学习与深刻理解，加强信息化知识的学习，提高自己对管辖领域信息化建设的分析决策能力。信息化的实施过程是一个艰苦的、反复的过程，只有坚定信念，持之以恒，才能取得结果，否则必然会半途而废36。需要项目管理信息系统来支持和提高企业项目管理体系。项目管理信息系统本身不会提高项目经理的能力，但可以提高效率37。选择项目管理软件要根据项目类型和项目经理的能力来选择，比如是进行单项目管理、还是企业级的多项目管理。1.5 本课题的主要研究工作项目管理业界在如何建立有效的企业项目管理体系一系列重要理论

43、问题上尚未达成共识，包括这套管理体系的名称、定义、组成、操作方法及其现实意义。尚未确立这套管理体系的相关标准。于是就有各种各样的版本来界定这套管理体系的含义。有的认为该体系就是把能项目化管理的所有工作，包括部分日常工作，都转化为项目，并“按项目进行管理”(Management by Project)；有的认为是建立项目管理组织、开发一套流程、编写一套模板，并将这套体系称为“企业级项目管理”；还有的认为在企业中设一个项目管理办公室(PMO)之类的机构来辅助管理各类项目，就是建立了项目管理体系。其实，这些说法都是不准确或不全面的，未能给我们描绘一个完整的、科学的项目管理体系全貌38。本课题的题目是

44、“企业项目管理体系及其信息系统研究”，主要研究工作为：（1）研究国内外的项目管理知识体系、模型以及项目管理成熟度模型，分析企业项目管理理论研究现状及其存在的问题。（2）研究如何建立行之有效、精简、适合国情的企业项目管理体系，并提出一套企业项目管理体系模型。（3）根据企业项目管理体系的要求，研究哪些功能应该由项目管理信息系统完成，即企业项目管理信息系统应该具备哪些功能。（4）通过对中地公司企业项目管理体系的总体规划，验证本课题提出的企业项目管理体系模型的有效性。（5）通过实例分析企业项目管理信息系统如何支持企业项目管理。1.6 本章小结本章介绍了本课题的研究背景和意义，指出研究企业项目管理体系及

45、其信息系统对提高我国企业的项目管理水平有着重大而现实的意义。分析了项目管理、企业项目管理、企业项目管理信息化的现状及发展趋势，在高度竞争的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障，正呈现出强大的生命力；要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，需要关注企业整体发展战略层面的企业项目管理；要有效实施企业项目管理，必须要有一套企业项目管理信息系统进行支持。本章最后说明了本课题的主要研究工作。2 项目管理模型分析2.1 项目管理知识体系PMBOK美国项目管理协会PMI早在20世纪70年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简

46、称为PMBOK）39。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。PMBOK对项目的正式定义为“为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力” ；对项目管理的定义为“把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到或超过项目干系人的需求和期望”。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，如图2-1所示包括：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险

47、管理和项目集成管理。图2-1 项目管理知识领域模型PMBOK2004版中项目管理包括44个过程，分为5个过程组，如2-2图所示。l 启动过程：批准一个项目或阶段。l 计划过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。l 执行过程：协调人员和其他资源以执行计划。l 控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。l 收尾过程：项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。图2-2 项目管理5大过程组PMBOK主要介绍了项目管理知识体系，适用于单项目管理，但没有涉及企业项目管理。2.2 项目管理过程

48、模型PRINCE2早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE，一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。是组织、管理和控制项目的方法。1996年开发出PRINCE2项目管理过程模型40。PRINCE2是基于过程（Process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪

49、裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程的结构化的项目管理方法，如图2-3所示，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。 指导项目Directing a Project (DP)； 开始项目Starting up a Project (SU)； 启动项目Initiating a Project (IP)； 管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB

50、)； 控制一个阶段Controlling a Stage (CS)； 管理产品交付Managing Product Delivery (MP)； 结束项目Closing a Project (CP)； 计划Planning (PL)。图2-3 PRINCE2项目管理过程模型每个项目都有其特定的商业背景，一个项目可能独立存在、也可能是一系列顺序相关项目中的一个，或者它构成了企业方案和企业战略的一个部分。每个项目团队就其本质上来说只是暂时的一种组织结构，创建的目的旨在获取特定的商业利益或目标。当工作结束时，项目团队也就相应被解散。PRINCE2与传统的项目管理（PM）有何不同之处呢？首先PRINC

51、E2为管理项目提供了最本质的原理，它集中于项目管理的战略层次，同时它是一种通用的架构。它用8个过程（其中6个过程为项目管理的流程，指导项目(Directing a Project， DP) 、计划(Planning，PL)在项目整个生命周期中支持其他6个流程）指明项目管理应该做什么，但是没有描述如何做，如何做企业应该求助于咨询公司或其他公司的案例然后结合自己的情况。对于每个过程PRINCE2没有提供具体实现技术和工具，你可以根据实际需要使用任何对你有帮助的任何工具，如甘特图，关键路径、project软件等。PRINCE2提供的8个过程也仅仅作为参考过程，企业在具体实施时，必须依据项目的规模和需

52、要对这些过程进行剪裁。最近几十年来，美欧等国企业已普遍采用通用的企业级的项目管理（EPM）架构以支持企业的发展，然而到目前为止，只有寥寥无几的国内企业试着把企业级的项目管理作为企业的核心竞争力，而大多数企业的项目管理能力比较低下。随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分，但一般而言，管理高层不掌握（也没有必要掌握）项目管理技术，他们最关注的是每个项目都要与企业长期发展战略相协调。PRINCE2恰好就是满足这种需要的。PR

53、INCE2是企业级的项目管理方法，为项目提供了一套过程体系，面向于企业业务战略目标的实现，但对度量、信息系统的要求没有作明确说明。2.3 项目管理成熟度模型目前，无论是在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题：“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架。因此，“项目管理成熟度模型”，可以理解为“描述如何提高或获得项目管理能力的过程框架”。它包含两个要素：改进的内容和改进的步骤，模型必须帮助管理者知道自己现在所处的状态和实现改进的路线图。1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM/C

54、MMI。随后，有多位研究者或组织从项目管理的角度，参考CMM/CMMI模型和项目管理知识体系PMBOK，提出了各自的项目管理成熟度模型，如由美国哈罗德科兹纳(Harold Kerzner)博士提出的科兹纳模型KPMMM。2003年l1月，美国项目管理协会(PMI)推出了组织项目管理成熟度模型(OPM3)，并将其作为行业标准进行推广。2.3.1 流程层面的成熟度模型CMMICMMI是美国卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成能力成熟度模型（Capability Maturity Model Integrated）。这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发，维护和购买

55、产品和服务的过程41。在CMMI模型中，关注的重点不是项目管理，而是流程本身。包括过程管理、项目管理、工程、支持四大类过程区域(Process Area)，表2-1为CMMI的所有项目管理过程区域列表42。每一个过程域都具有6个成熟度级别，如表2-2所示。经过流程改善后，除使组织能提升产品品质外，还能够有效降低开发成本与后续维护之成本，增强企业的项目管理能力。CMMI是过程成熟度模型，可用于各类企业提高过程管理能力，比较复杂。虽然CMMI包括项目管理的内容，但其还是以过程为关注重点，而不是以项目管理关注重点。表2-1 CMMI过程区域列表过程区域类型过程区域简要描述项目管理项目计划开发和维护用

56、于定义和指导项目活动的计划项目监督和控制提供对项目绩效和表现状况的理解，当项目绩效和计划产生较大偏差的时候采取相应的改正措施供应商协议管理按照正式的协议，对供应商所提供的产品进行管理集成项目管理项目通过对标准流程进行裁剪开发项目的管理过程，按照这个流程与相关个人和组对项目进行管理风险管理对项目的潜在风险进行识别，以便在项目整个生命周期内对处理这些风险制定计划，以避免或者减少潜在风险的影响和发生概率量化项目管理对项目的过程进行量化管理，以便达成项目所制定的质量和过程性能目标表2-2 CMMI过程域成熟度等级级别名称特性0不完整Incomplete过程未执行或者执行不完整，特定目标中有不能满足的部

57、分1已执行Performed特定目标得到满足，基本活动都得到执行2已管理Managed已管理的过程除了得到执行外，还需要得到计划，并且按照组织方针来进行实施，相关的人员得到与执行有关的培训，过了过程的执行分配了相关的资源，生成的工作产品受到控制。利益相关的方面都参与了过程的执行，并且进行了相关的评审以及过程符合度的验证。管理层关心过程的制度化状况以及过程的其他目标，例如成本，日程和质量目标。3已定义Defined已定义的过程除了是一个已管理的过程之外，还具有如下的特征：该过程是从组织的标准过程裁剪而来的，裁剪的依据是组织的裁剪指南。该过程还向组织的过程资产库贡献关于工作产品、度量数据、以及其他

58、的过程改进信息。4量化管理QuantitativelyManaged量化的过程除了是一个已定义的过程之外，还具有如下的特征：过程使用统计的以及其他种类的量化手段来进行管理的。在过程的管理中使用了量化的质量和过程性能指标作为管理的标准。用统计手段来理解质量的过程性能，并且在整个生命周期之内进行管理。5优化Optimizing优化的过程除了是一个量化的过程之外，还具有如下的特征：过程能够得到及时的变更和采用来满足当前的或者预期的业务目标。优化的过程聚集于使用增量的和创新技术进步手段来达到不断改进过程性能的目的。2.3.2 科兹纳模型KPMMM美国哈罗德科兹纳(Harold Kerzner)博士提出

59、的科兹纳模型KPMMM，如图2-4所示，将组织项目管理成熟度由低到高分成5个级别43：l 通用术语级别(Common Language)：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。l 通用过程级别(Common Processes)： 在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。l 单一方法级别(Singular Methodology)：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。l 基准比较级别(Benchmarking)：将自己与其他组织及其管理因素进行比较，提出比较信息，用项目办公室来支持这些工作。l 持续改进级别(Continuous Improvem

60、ent)：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。图2-4 KPMMM五个层次模型首先描述了组织处于各个级别的特征，然后分析了从较低级别提升到较高级别遇到的障碍，最后给出了级别提升的关键措施(key actions)。例如，科兹纳博士认为从通用语言级别提升到通用流程级别存在的主要障碍是：项目管理人员认为项目管理的基本知识对他们没太大作用因此拒绝学习。相应的，为了提升级别，科兹纳博士提出的关键措施是：对项目管理人员进行项目管理基本知识的培训，让他们理解项目管理的基本原理、掌握项目管理的基本工具，并能用项目管理的通用语言沟通。从最低级别提升到

61、最高级别共有4类关键措施，科兹纳博士认为它们关注的重点分别为：基本知识、过程定义、过程控制及过程改进。值得强调的是： KPMMM超越了单纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型，将成熟度模型建立在战略规划的高度进行考虑，所以可以认为KPMMM是介于项目层面和组织层面之间的项目管理成熟度模型。KPMMM给出了项目管理成熟度模型，可用于指导企业逐步提高项目管理能力。但这种逐级实施、重型的方法并不太适合中国企业的管理要求，企业更需要实施快速有效、轻型的管理方法。2.3.3 项目管理成熟度模型OPM3从流程层面的成熟度研究到项目层面成熟度研究，这一过程经历了数十年的发展。到上世纪90年代中期，理论和实践界

62、出现了多种项目管理成熟度模型，常见的模型已经超过了30多种。从概念上讲，这些模型大部分是基于能力成熟度模型(CMM/CMMI)和美国项目管理协会(PMI)的知识体系结合产物。然而，研究者渐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性。企业往往运行多个项目，对单一项目的成熟度评估无法反映企业整体的项目运作；甚至基于单一项目评价的改进措施可能会带来整体的负面效果。由此，成熟度被引入到组织项目管理的领域。Jessen等人提出了组织中的项目管理成熟度模型，认为需要根据项目管理在组织中不同的应用层次构筑分级的成熟度模型。“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。这

63、一概念具有两层含意。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。 其次，单个项目的管理处于战术水平，而组织项目管理上升到了战略高度，优秀的组织项目管理被视为组织的一项战略优势。在这一背景下，1998年PMI开始启动OPM3计划 OPM3(Project Management Maturity Mode1)标准历时5年，35个国家超过800名专家为其带来了丰富的知识、经验和技巧，2003年l2月OPM3终获正式发布。这一标准在组织的项目管理成熟度模型标准

64、上取得了重大进展。它的创新之处是不仅提供了一套系统评估和改进从单个项目到企业项目组合成熟度的方法，还第一次在模型中引入并固化了来自商业的各流程最佳实践(Best Practice)。与前述的PMI模型类似，OPM3指出“成熟度”的含义是能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。PMI对OPM3的权威定义是：“OPM3是评估组织通过管理单个项目和组台项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，还是帮助组织提高市场竞争力的工具”。概括而言，OPM3是由3类项目组织形式、5个项目管理流程(启动Initiating，计划Planning，执行Executing，控制Controlling，收尾 Closing)及项目管理九大领域体系和4个级别的成熟度衡量水平（标准化Standardization，可度量M