CELL化生产知识培训教程

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1、 . . CELL化生产概述编者寄语CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块与CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的基本知识。本书参考了另一本书（Just-in-time for Operation）中的一些观点。与时生产也讨论精益生产

2、的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平衡生产，拉系统，和看板管理等。CELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CELL化生产的一系列基础定义以与对美国的公司和员工十分重要的原因。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。第三章讲述了怎样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观察了解流程目前是怎么样作业的，找出其中的浪费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是持续

3、改善以消除瓶颈，中断与阻碍流程顺畅运行障碍的开端。CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化管理工具，快速换线，防呆方法以与全面生产力保持各项使CELL化操作成为可能的重要技术。第五章帮你回顾已学习的容与建议的帮助你了解重点的相关数据。记住本书是一个对复杂主题的总体概述是很重要的。要具体的运用和掌握CELL化生产，需要对生产机制进行更深入的了解。流程的执行最好得到有经验的顾问或者培训师的指导，他们能根据公司的具体情况而裁定出合适的方案，帮助你找出变革中发生的问题。本书包含了大量能对你获益非浅的观点。每章节开头概述本章的容

4、。本书还运用了很多插图来说明观点或者用来举例。页边的小图强调了每节需要记住的重点。方框中的问题有利于你应用已经学到的知识体。最有效的利用本书的方法之一就是边看书边和你学习小组的人讨论。我们经过精心策划本书的结构，以便于包含大信息量。每一章都有可以团体讨论的五分钟思考。一套学习套餐也非常有用，包含领导者的指导，制造伙伴的主要观点，以与具体描述CELL化生产在不同公司的技术和经验的彩色插页。CELL化生产方式应用于全球的公司。今天，CELL设计的基本原则已经被运用到各种各样的生产，组装甚至服务行业中来减少浪费。我们希望本书和学习套餐能有助你更好的了解在CELL化生产的转换过程中你需要做什么以与本书

5、对你个人有何受益！本书的目的本书的目的在于为读者提供在工作现场运用精益生产方式时所需的数据。你在公司的团队中是一个举足轻重的角色，你的学识、支持和参与在你组织取得重大的成果发挥了基础的作用。以上一段讲述了作者写此书的目的，同时也解释了为甚么你的公司希望你阅读本书。但是你为什么要读这本书呢？这其实是个更重要的问题。你能从这本书得到什么，最主要取决于你读这本书的目的。或者你正在读这本书，那是你的主管或者经理的要求。或者你读这本书是因为你认为它能提供与你工作有关的信息。如果你看完了第一章，你将更加清楚的知道本书所提供的信息是怎样帮助你和你的公司不再浪费，以与更有效的为顾客服务。本书的基础本书是讲述一

6、种通过合理布置车间而能最低限度减少浪费和延误的方法。这边讨论的方法和目标与1979年Toyota Motor公司发展起来的精益生产系统紧密相连，Productivity 公司通过出版物、新闻、培训和咨询把那些方法传到了美国。今天，世界上一流的大公司正在应用精益生产的规则来保持他们的竞争势头。本书着重利用各种生产力资源，通过简单易读的格式来展现CELL化生产与一件流的主要观点和技术。相关知识本书的编写是团队努力的结果，生产力咨询集团成员Frank Hammitt 和 Richard Niedermeier是本书的容顾问，Shad Lindo 完成了封面排版，封面插图由视点集团的Ragaglia完

7、成，Lorraine Millard负责本书的出版和发行，Willian H.Brunson完成了本书的排版和其它设计，插图图解由Lee Smith完成，卡通插图由Hannah Bonner完成。最后，生产力发展组员工希望大家将CELL化生产更好地应用于自己的工作中。欢迎对本书容给予回馈以与提出相关能让我们更好服务于读者的意见。Steven Ott总裁Karen Jones生成力发展组利用本书的两种方法至少有两种方法可以利用本书1. 作为学习团体的读物或者是公司部的学习数据2. 作为自己而的读物生成力提供了一系列的学习材料，他们都是把CELL化生产作为学习小组的基础读物.你的公司可能决定运用基

8、于CELL化生产的流程,而不是他们自己原来的流程。或者你可能把他仅当作个人读物而不与人讨论.怎样从你的阅读中获取更多纵览全书你可以跟着以下的步骤，来更加简单的掌握本书的信息。花尽可能多的时间熟悉材料吧!首先，通过接下去的步骤，大致描绘出本书的“蓝图”：1. 浏览本书的目录去了解本书的结构2. 阅读后面的章节作为本书容的概括3. 快速翻阅本书从而对本书的风格、方向和设计有初步的印象。注意加强的章节，关注一下插图。熟悉每一章节在你对本书的结构有了了解以后，就要准备好在一定的时间里面学习一章，对于每一章，我们建议你可以按照以下几步来做，以便从阅读中获得最多：1. 浏览第一页的章节综述以便知道本章会讲

9、些什么；2. 快速阅览章节，判断它的构思。注意粗体的标题和页边加注的关键点；3. 现在开始阅读吧。要花花多长时间取决于你对容的了解程度和你想从本书中试图了解的东西；通过以下步骤加强你的阅读效果：A 利用边页辅助帮助你跟随信息走向B 如果这本书是你自己的，利用荧光笔标出重要的信息以与本书对你的问题的解答。如果这本书不是你的，那么在其它纸上做一些注释。C 回答在文中的“五分钟思考”，思考如何在你工作中运用这些方法将帮助你掌握信息。4. 阅读“章节总结”来确认你已经学到的知识。如果你无法记起在总结中提到的一些东西，找到章节中的那一块去再复习它；5. 最后，阅读在章节中最后的“思考问题”，考虑一下这些

10、问题，写下你的答案；阅读策略发挥作用看书，许多人都认为应该从第一个词一直往下读到结束。这常常不是读一本书的最好方法，在的XIV和XV中所描述的几个步骤，是一种让你阅读更加简单、有趣、有效的策略。阅读策略主要是基于人们学习时简单的两点。第一点是：如果没有一个存放的空间对你的大脑吸收新的信息是非常困难的。就象没有房架而造房子一样。和建造房架相似，通过浏览容和快速翻阅材料,你可以在你的大脑中建立一些关于本书信息的框架，。在每一章中，在你读正文之前，你通过花很少的时间来重复以下几步：概论、要点。第二点关于学习的是：对你来讲,在一段时间逐步掌握信息而不是一下子全部吸收是非常简单的。这就像完成房子的墙一样

11、：首先要涂一层底漆，等他干了，你再涂一层油漆，最后才完工。利用页边助理你已经注意到：这本书用一些叫做页边助理来帮助你跟上每一章的信息。有六类页边助理：1. 背景信息：为接下去所讲的铺；2. 关键术语：定义重要的词；3. 要点：强调要记住的重点；4. 例子：帮助你的理解要点；5. 新工具：帮助你记录数据或者运用你已经学到的东西；6. 如何采取步骤：指明了改善活动的顺序；容综述开始（从第XIII页到XVIII页）以上就是你说读的这一部分。他讲解了CELL化的目的以与如何被描述CELL化。然后分享了最大程度获得知识的要点。最后，它讲述了每一章的综述。第一章 CELL化生产的简介（111）第一章介绍和

12、定义了CELL化生产以与借以减少的各种浪费。它也解释了CELL化生产是如何有助于他们的公司和他们的员工，以与定义了本书剩下的流程和作业框架。第二章 在CELL化生产中工作（1321）第二章描述了你工作在CELL工作中可能经历到的重要特征，包括基于流程的设备的放置、多机作业、小而简单的设备、自动化的操作的交叉培训。第三章 CELL设计的基本要素（2347）第三章强调了把流程转化成CELL生产的3个基本阶段：了解目前的情况，展开转化，持续改善。列举了各种信息量较大的图片。第四章 CELL化生产的团队合作的工具第四章包含了在新工作场地安排中支持团队合作的基本方法，其中包含了5S系统，目视管理，自动化

13、持续活动。活动看板和一点论被认为是团队中的信息分享工具。第五章 思考和结论（6368）第五章讲述了关于本书的一些思考和结论，同时也为进一步学习CELL化生产提供了机会和相应的技术。目录第一章 CELL化生产的概述章节综述：1. 什么是CELL化生产1 单件流方式2多样化生产2. 流程和作业1什么是流程2什么是作业3. CELL化生产的优势1. 如何帮助公司2. 如何帮助个人4. 结论1. 总结2. 思考第二章 CELL化生产章节综述：1. U形生产线的作业2. 多能工与一人多机操作人员1. 交叉培训获得最大的灵活性2. 工作中的移动3. 使用小巧、灵活的设备4. 使用自动化设备(JIDOKA)

14、, 减少人员查看设备的时间5. 结论1. 总结2. 思考第三章 CELL设计的基本要素章节综述第一节了解当前生产条件1. 收集产品和生产资料2. 收集党前的layout设计和流程3. 量测流程的时间4. 计算产能和Takt time5. 建立标准工作流程的文文件数据第二节转化为流程化的layout1. 评估选项2. 策划新的可能性的layout3. 移动设备4. 建立新的工作流程的文文件数据5. 确认改善成果第三节持续地改进流程1. 缩短cycle time2. 缩短换线时间3. 降低生产不良4. 减少设备的故障率结论：1. 总结2. 思考第四章 CELL化生产的团队工具章节综述在团队中工作通

15、过5S来标准化工作环境通过可视化管理来控制生产和安全开展自主性保持的活动使用活动白板和One-Point lessons结论2. 总结3. 思考第五章 思考和结论章节综述回顾你所学到的知识寻找进一步学习的机会结论CELL化生产的相关资料1. 书籍和光盘2. 新闻3. 培训和咨询4.关于生产力改善小组第一章：CELL化生产的概述章节综述：什么是CELL化生产1. 单件流2. 多样化生产理解流程和作业1. 什么是流程2. 什么是作业CELL化生产的好处1. 如何帮助你的公司2. 如何帮助你个人结论1. 总结2. 思考类型例子不良刮饰重工换货检查等待大量制程等待停机时间,瓶颈站制程问题不必要或不正确

16、的制程过量生产无订单的生产动作的浪费不必要或过度的人的活动库存额外的原料WIP或成品搬运长距离的搬运WIP无效的搬运未用到之员工创造力LOST TIME点子技巧改善方法等图11生产中的浪费什么是CELL化生产：CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。CELL化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里

17、指的浪费特指生产过程中额外的在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。图11中列出了精益生产流程中出现的八种典型的浪费。CELL化生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以与工作站等组成所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。图片12 一机一WIP对生成CELL中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的：单件流和弹性生产。单件流：单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况（见图12）。和单件流相反的就是量产。虽

18、然许多公司都很批量生产产品，但是那却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。图13 批量生产产生浪费批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性（图13）：1. 他延长了顾客订单的交期；2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以与搬运产品；3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性；相反，单件流却能解决上述问题：1. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中2. 他减少了搬运和存储所需要的资源3. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性4. 他暴露了其它问题以使其受到重视；单件流是一种理想的状态在日常作业中

19、不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。CELL化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。图14弹性生产弹性生产：在工业时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。而如今，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们就会选择你竞争对手。CELL化生产提供了满足顾客不同需求的灵活性(图1-4)。他将在同样设备上的和以同样流程制造的类似产品归于一组。同时，他鼓励公司减少机种转换所需要的时间。这就排除了造成批量生产不理想的一个主诱因-

20、频繁换线需要花费太长时间。五分钟思考：花费5分钟时间去考虑以下问题并且将答案写下来：1. 在你工作中，典型的产品数量是多少？2. 在你工作中，典型的,一个星期大概生产多少种不同的产品？在一天大概有多少种？制程之步骤仓库原料或组件搬运作业l 必须之作业在原料上真的VA的动作l 其它作业设置搬运检查转化存储等待下一制程搬运检查入库图1-5:制程和作业对“流程”和“作业”的理解：把一家工厂转换到CELL化生产将会减少流程中的浪费，同样会减少作业的浪费。理解这两者之间的不同点以与各自的关键点是非常重要的。流程：流程指的是以一系列的作业将材料转化为成品的这个过程。其中的关键点在与材料被转化成可以出售的产

21、品所要经历的过程。生产过程包括4个基本类型的步骤或者阶段：1. 转化：包括组装、分拆，形状或数量的改变；2. 检查：与某一标准进行比较；3. 搬运：改变所处的位置；4. 储存：无任何其它事件发生时等待的过程；在这个生产流程中，零件或材料总是经过其中好几个步骤，图15中左部分就表明了流程中各部的典型顺序。请注意：其中只有“转化”才有附加价值中。作业：与“流程”不同,“作业”关注的是动作。作业指的是工人、设备为了生产产品，按照流程对对原材料的进行了加工的任何动作。图15的右边部分就是生产中作业的例子。既然作业包括动作，作业的某一特定动作如何完成。作业的提高方法包括学习特定动作的不同动素，调整工作台

22、的高度、角度使其更加好使用，等等。但是要提高精益求精生产的效率，仅仅提高作业效率是不够的，公司必须同时提高流程。提高整个流程包括整个流程的流水线化以减少整个过程中的阻碍和浪费，例如：1. 无附加价值的步骤：包括等待和运输；2. 换线或者调整时的停线；3. 在转化步骤之间,原料或WIP必须经历的距离;4. 检修或者对材料的重工的需要；CELL化生产将在提高流程中和特定的作业中起到作用。五分钟思考：1. 在你工作中，哪些流程在发生？2. 在你每天的工作中，需要哪些类型地作业。搬运时间生产前置时间空间要求改善图16CELL生产提升竞争力CELL化生产的优点：如何帮助公司：在整个CELL化生产中运用单

23、件流将使你的公司更加具有竞争力：如图16，CELL化生产运用以下方法：1. 减少生产过程中的颇有耗费的搬运和等待2. 缩短产品交期，这将符合顾客的需要并且尽早使公司在产品中的投入得到回报；3. 节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的；4. 通过加强对制约低库存生产的问题的有效解决，使得公司得以持续发展如何帮助个人：作为公司的雇员的你来说，CELL化生产也会有所帮助。通过提升公司的竞争力，将会提高你工作的可靠性。另外，也会使得每天的生产工作更加顺畅：1. 消除了过量生产而出现的混乱；2. 减少了搬运以与不必要的管控与处理问题的时间；3. 减少完成流程所需要的步骤；4. 使因为机故而导致

24、的延误更加突出；当你的公司采用CELL化的生产时，你可能会被要求学习以前没用过的流程。这将提高你的技术和灵活性，这也会改变你在公司中所扮演的角色。认识到本质上的JIT观念并加以练习会使你更具有被雇用的价值这是非常重要的五分钟思考：1. 根据你所学的知识，你能说说CELL化生产可能会对你公司有帮助吗？如果有，简单说明2. 你能说明对你个人有什么帮助吗？请简单说明。CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在CELL化生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。CELL化生产是

25、精益生产方式的主要构成部分。人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了CELL化生产而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定安排人和设备在同一个CELL中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。单件流指的一种状态在这种状态下产品一次一件的完成整个流程而速率则是由顾客需求决定的单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其它问题以便得到重视。CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用一样设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁的改变产品类型把工厂转换成CELL化生产意味着减少在流程上和作业上的浪费。

26、流程其实就是一个持续的流动过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理原材料，WIP，成品的所有活动。CELL化生产过减少生产过程中耗费巨大的运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的、以与通过迫使公司重视那些造成低库存的问题所在，来使公司更加具有竞争力。CELL化生成通过加强公司竞争力帮助你增强工作的可靠性。它也使得生产的日常作业更加顺利去除去多余的WIP，减少搬运和各种管制消耗，减少所需走动的时间以与强化造成不良和机故的原因。五分钟思考：现在你已经完成了本章，花5分钟的时间去思考下列问题

27、并且将答案写下来：1.你从这有用又特别有意思的章节中学到了什么？2.你对本章中列明的话题有问题吗？如果有，那是什么？3.完全了解本章观点还是需要什么其它的信息？第二章在CELL生产中工作章节概述：U形的CELL的作业成为能工作业员交叉的培训,最大的灵活性人随工移使用小型且灵活的设备使用自动化(JIDOKA)的设备消除观望设备的时间结论总结思考图2-1:U形线CELL布局从基于作业的设计转化到生产CELL化会改变人们在工厂的工作方式。本章将描述一些你在生产CELL工作时经历的不同之处。在U形CELL作业在生产CELL中，设备和工作地点将按照流程步骤的顺序紧密的配置。这样的安排会减少不必要的走动和

28、搬运时间,有利于生产的顺畅.而且，CELL中的设备经常被安排成曲线形，所以作业员的行走路线将是U形或者C形。(图21)。这种形状将会使得流程的起迄点靠近，这会减少作业员从一个CYCLE到下个CYCLE之间需要走动的距离。五分钟思考：l 在产品生产的流程中，你需要走多少路？成为能工种作业员者生产CELL的建成经常会改变生产中人机之间的关系。即使生产流程中设备安排的简单变化也意味着作业员学习不同类型的设备的操作,以适应这个流程。在基于作业的设计中，举例说,所有研磨的设备放在同一个地方。但是，当这些设备在生产CELL中按照流程顺序被重新安排时，这些设备可能变成不同的生产CELL的一部分。此情此景下，

29、一台设备只为每个生产CELL服务是很不划算的。而且，CELL经常需要使用自动化流程的设备，作业员的很多时间将被花费在观察正在运行的设备。这是对人的智力和技术的极大的浪费。这种浪费可以通过教导作业员在流程中使用几种不同的设备来避免。因为有了简单的自动化，一个作业员就可以重新管理流程中所有的某一系列的设备。例如：作业员可以在向设备1放材料的同时，完成设备2上的另一颗材料。按照CELL的大小、设备的工作周期、产品系列的不同，一个CELL可以由1个人管理，或者被几个人共同管理。这样大家一起工作的灵活性可以通过交叉培训来达成。A制程车工按钻机焊接工训练证书级别SUEMARCOJUDYCHUCKLEE助理

30、作业 训练师独立作业 设置/换线图2-2交叉训练卡交叉的培训,最大的灵活性交叉化的培训会使得雇员在流程中起到不同的作用，也会使得这个团队对他们的流程负担所有的责任。如果一个作业员在若干设备上得到培训，当生产需要发生变化时,他就会有应对这种变化的能力-与时改变工作位置。这样的可变性使得员工对于他们的团队以与公司更加有价值。交叉化培训是雇员在可从事不同工种之信心源泉。目视图表经常公开的发布,以识别员工所掌握的技能(图22)。工作变化,人员移动为了按照一定的顺序管理几台设备，作业员必须是站着工作而非坐着。在单件流的生产中，作业员必须能在流程之间无障碍的走动。站着工作也会使得人们在出现机故时能够更快的

31、作出反应。五分钟思考：1. 你公司中的作业员管理不同种类的设备吗？如果不是，怎样培训才会使之成为可能？2. 你公司中的生产者管理一个以上的设备吗？如果不是，需要怎么样的培训才会实现？使用小型的、灵活的设备一个CELL生产流程中使用的设备可能会和在批量生产(LOT-PRODUCTION)中使用的不同。CELL生产中以使用比大数量设备小型且慢速的为佳。小型设备能在CELL生产中使用，因为我们的目的在于一定时间处理一个或者几个项目，而非大批量的。小型设备够节省空间,把他们紧密的放在一起可以减少走动的距离，也会减少WIP摆放的空间。慢速的设备对于CELL生产也是有益的。因为其目的不是快速的生产大量的产

32、品,相反,是按照顾客的需求，在某一时间以一定的速度生产。满足CELL生产的设备还需要是灵活多变的。为了发挥设备的最大功用，它们必须能够很容易的快速搭配，所以他们只通过简单的移动就能用来生产大量的某一类型的产品。(在第三章会说明如何提高换线速度)。灵活性也意味着可移动性。装备更小的设备在车轮上就意味着当流程变化或者为了试验新的产品设计时，把他们移到另外的地方更容易。另外一个CELL生产使用更小的设备的好处是一般来说他们更加的便宜，容易操作和维护。五分钟思考：l 请问在你工作地，你们的设备是适合与大规模的生产呢？还是适合于车间生产一件一件的流程？为什么？图23自动化之典型特征使用自动化(JIDOK

33、A)的设备消减少观察设备的时间在JIT的生产使用的设备的另一个特点是自动化(JIDOKA)。自动化意味着给予设备更多的”智力”,人就不需要经常监控自动设备的作业。自动化的设备也是半自动的设备，也就是独立的支持CELL生产流程的设备。他们在一个CCYCLE完成的时候会自动停止、在出问题的时候会自动报警。虽然这种设备通常是作业员设定，但是他们经常在流程后自动的解除设定，所以它们不必管理。许多公司在自动化设备上投资,我们就不需要面对困难、危险和重复的工作。在许多工厂中，工人仍然会监控设备以防万一有事发生.但是自动化通过设备的调整，使得人从无附加值的角色中解脱出来，并且只需要更少的监控时间。出现问题时

34、的停止的功能也是防呆的一个关键部分，被称为poka-yoka！这套系统将在下面的第三章更多的描述。自动化所需要的技术经常是很简单的。并且他对现在存在的设备的调整动作也是非常简单的。当人们不必一直监控设备以发现问题、掌握产出，他们就有更多的时间去用在有附加值的工作或者改善中，譬如操作其它的设备或者为了提高高工作流程而对新的点子进行计划、并完成它五分钟思考：l 在你工作地的设备是自动化的设备吗？他们中的哪些事情是人们必须一直观察的。在一个制造CELL里面，设备和工作场所按照流程紧密的安排在一起。这样就在流程上减少了不必要的走动和运输。设备常常被放成曲线型的，就U型或者C型。这样的形状就把起迄点连接

35、在了一起，从而减少了作业员起点转至终点所浪费的时间。CELL化生产改变了工厂中的人和机关系。把设备按照流程来安排意味着作业员可能需要学习操作不同类型的设备来支持整个流程的作业。以在工厂设备中的研磨工具为例,以作业为基础LAYOUT会对相似设备进行分类。然而，如果设备按照以流程基础CELL来重新安排，那么每个研磨工具就成为了不同CELL的一部分，一个操作人员单独操作一台就不再划算。既然CELL能是设备自动作业，那么操作工人的时间，脑力和技能将在观察设备作业中而浪费掉。其实，这样的浪费可以通过安排工人操作不同类型的设备来避免。简单的自动化使得作业员通过一系列的设备就能掌控流程。一个CELL或许只要

36、一个人或者是几个伙伴的人来作业，具体要根据情况而定。改变人在同一CELL工作,这样的灵活型主要依靠交叉培训。交叉培训有利于员工在流程中发挥不同的作用，同时也可要团队对整个流程付全责。这样就可以使得员工对他们工作的地方有自豪感。在某一顺序下操作几种不同的设备，需要操作员站着工作而不是坐着。站着工作同时也有利于他们能更快的发现设备故障。CELL化生产用那些小型的,慢速的设备，而不是那种大批量生产的设备。小设备节省空间,放在一起有利于节约走动的时间,减少堆放WIP要求的空间。运用满速的设备主要是因为设备的速度是取决于客户的要求。CELL化生产的设备也需要具有灵活性-容易组合来生产批量的产品。自动化(

37、JIDOKA)是一使设备“智能”化的方法，这样操作员就不用监督设备的自动作业。自动化设备是半自动的设备，能独立的按照流程完成单件流工作。当周一个CYCLE完成或者是设备出了问题，他们就会自动停下来或者是发出信号。他们经常在完成流程后自动解除安装！五分钟思考：现在你已经完成了本章，花5分钟的时间去思考下列问题并且将答案写下来：1.你从这有用又特别有意思的章节中学到了什么？2.你对本章中列明的话题有问题吗？如果有，那是什么？3.完全了解本章观点还是需要什么其它的信息？第三章设计CELL 的基本要素本章概论:1.理解当前状况:收集生产资料做当前lay out和流程的文件.流程定时计算制程容量和TAK

38、T时间.设计标准工作相关表格.2.基本lay-out转化.相对备选项.计划可行的新lay-out.移动设备.制作新制程文件.测试以确认进步3.持续改善制程.缩短cycle time.缩短换线时间.消除产品不良.减少设备故障.结论:总结思考低弹性生产20的产品占80的总产量图3-1 PQ分析图20:80的PQ比率（低弹性）本章描述将一个工作场所换化为CELL生产形式的三个基本原则.1. 弄清当前的状况.2. 转化成一个基本制程lay-out.3. 持续改善制程.第一节: 了解当前状况转化成CELL 的第一阶段-了解当前条件,有助于改善小组确定哪个制程需转化,这也提拱了一个考量改善成果的基础.收集

39、生产和产品资料.产品混合状况.如果公司生产一些相对大量的产品类型.决定哪种制程可愉转化成CELL是很简单的.大量的产品更趋向于从改善中得到最大的利益,而较少的几种避免产生像换线等的问题. PQ(product type/quantity)分析用柱状图.Parteto来显示机种混合的状况.(Parteto图样见图3-1和3-2).本章此其它章较长,你可以分断阅读;例如,你可以阅读任一节.然后暂停休息,分组讨高弹性生产40或更多的产品类型占60的总产量论.图32PQ分析40:60比率（高弹性）PQ分析图是在被称作PQ比例的若干状况的和某种状况的对比图上划上一些线条而成的少数的多量几种呈现出20:8

40、0PQ-20PERCENT的几种（横轴）占80PERCENT的量（踪轴）（图31）另一方面40:60PQ表示相对小量的几种类型的多变性（图32）改善小组所要寻找的就是数据2（Q）最接近真实比率的那个比例.生产信息.除了考察产品混合,改善小组要收集关于生产信息的基础信息,例如:l 每天的班次.l 每次轮班的时间;休息时间l 每个月的工作日l 员工VS作业站比率l 每月从客户处来的产品数量需求l 分配工作的方法.l 每月的成品周转次数.五分钟思考:你认为公司的PQ分析图是什么样的?料号1粗略切割2切割3研磨4钻孔4A外径5测量ADCIGHJBEF图33:制程路径分析当前lay-out和流程的文件制

41、作.建立一个基线的第二步是理解制程的步骤并了解通常的制程执行情况,这包括两个动作:制程路线分析(也叫生产路线分析)和流程图.像图3-3的制程路线分析台中有助于改善小组在不同产品间鉴别相似处这使他们能够鉴别可以在一个CELL用同样的设备安排可以生产的产品类群.这些产品称之为产品属.如果生产的少量多机种产品多于大量少几种的产品,制程路线分析对改善小组选择着手改善的的制程尤为重要CELL设计的基本要素流程图其次,改善小组要画出一个显示当前设备位置和产品制程的路线流程图.此图经常描绘要一个标准的工作表中(见表34).这个图同时显示出工人的位置.WIP存放地点.质检地点和安全预警,除此三项外.小组也会记

42、录.l 在流程中,产品必须流过的距离.l 在一个给定时间WIP的数量.l 当前操作过程中,需求人员的数量.改善小组要邀请员工在车间参与讨论来了解任何一个可能会被遗忘的状况,通过这些步骤,逐渐形成对现有流程的全面理解五分钟思考l 你那里同样设备生产不同类型产品吗?l 你现在的设备放置图显示一个短的,有效的路线还是一个曲线?图35:时间观测表(见JOB ELEMAENT SHEET)时间观测画出当前产品流程图后,改善小组要观测生产中的时间因素,尽管许多事先步骤能在会议室中完成,但改善小组必须到车间做时间观测.在观测时间中,首先测量在制程中每一台设备作业的cycle time小组将设备在完整的CYC

43、LE中的动作或事项记在时间观表左边(见图表35).除了实际的设备的工作,一个CYCLE还包括一些任务,如取防,开关设备安全设置,设定程序,归位.和其它的人和设备的动作小组观测多个CYCLE每一个动作的时间,然后取一个平均值作为设备作业时间.在观测每一个动作后,改善小组为所有流程确定一个示流程的前置时间,该流程前置时间包括每个个的时间以与在两个作业之间WIP搬运和治具的传送所需时间.小组亦需确定增值率（VA RATIO）,增值率是在生产中被分割的整个制程中设备或工作实际所花费的时间.许多公司将会发现他们的增值率低的惊人(见表36).收到订单出货VA作业时间(贴标签,焊锡,印章,组装) NVA作业

44、时间(收料,入库,多余动作,设定时间,等待,包装)5%VA95%NVA在制造业公司,VA比率的典型状况图36:VA比率五分钟思考:l 在你的制程CYCLE中,哪些动作是无增值的?l 你认为你们制程增值率是高还是低?为什么?图37TAKT=每日工作时间每日所需数量决定生产所需节拍每日工作时间=8小时 =480分60分(休息) 420分 35,000片每日所需数量= =1750片/天 20天 =4201750=0.24分/片图38:Takt time计算流程产能和TAKT TIME:接下来,改善小组应用一制程产能表(process capacity table)来预估,在给定的时间(如一班或一天)

45、(见表37)每一个作业能生产多少件产品一制程产能表反应出每一个流程中每一个手工作业与设备工作时间.它也显示出在相邻作业站之间的走动时间也能剔除出并非每个CYCLE都会发生的动作如换治具等作业的时间.通过核查所填的表格,小组就找出瓶颈站耗时过长或阻碍制程的部分.改善小组也可确制程的TAKT TIMETAKT TIME就是为满足客户需求的某作业的时间它的计算方法是每天的工作时间除以当天的所需数量（图38）.用每单位（分或秒）来表示的Takt time变成了工厂的节拍,通过Takt time来协调cycle time,公司就可避免过量生产的库存图39. 关键分析点 BEFORE AFTER总面积零件

46、经过之全距离人数全部WIP前置时间(1PCE)VA比率(1PCE)图310:关键分析点制作标准工作关联表.为了更好地了解目前之状况,每一个操作过程中都作”Standard Work Combination Sheet”这个表格显示了每个作业步骤手工作业时间.设备工作时间与走动时间所占有的比率（图39）.垂直线代表时间,实线实线和虚线表示的是设备和手工操作时间虚线表示的是步骤之间走动的时间改善小组也要代表TAKT TIME的时间在线划出一条垂直的粗线超过TAKT TIME线的作业或许就需要改善以使产品能以满足客户需求的速率进行生产完成这些表格之后,整个小组就要总结现状的的一些关键点了以备CELL

47、建成后的比较图310是标识出这些信息的一个例子五分钟思考l 哪一项操作时间比设备所花时间多.l 哪一项操作时间需要一大堆的走路以与寻找东西的时间?图3-11生产的四大要素:阶段二.转化为一个制程为基础的LAYOUT.当对现有制程有一大概的了解之后,整个改善小组的人就需要用脑力激荡法考虑如何把所有的制程在CELL进行从排以以期得到更好的流程最主要的方法就是去思考怎样把生产四要素组合在一起(人,机,料,法)法:基于目前在Standard Work Sheet上有所体现的方法和制程顺序改善小组就可以思考新的方法以使流程更顺畅,前置时间短.机:整个改善小组的人都必须提高仪器,设备以与各个工作站的灵活性

48、与其对各类不同产品的可适用性我们同时建议用自动化（JODOKA）装备(chapter2中有提到过)整个改善小组也也要研究一些需得到重视的与设备有关的事项,如:仪器的不可移动性,仪器底座的局限性,配套的设施,例如:电,空气,水或者是真空环境,以与废料处理方式.料改善小组测试了一标准数量的材料和WIP,这些材料与WIP都会被用在CELL上他们工作的目的是找到一个平衡点使得入料不会造成库存等待.人改善小组要考虑到实施这个CELL的最有效的人数,以与为了实现某一人多机,他们所需要进行哪些专门训练.五分钟思考l 为了在你的制程中建造一个CELL,四大要素中你会作哪些改动.l 你觉得在进行新的LAYOUT

49、之前,最关键的问题在哪里图312计划可行的新LAYOUT当改善小组有一个什么需要改变的想法时,它就会规划相应的新LAYOUT改善小组遵循下列指导方向l 按制程作LAYOUT为基本原则l :仪器密放在一起,留下最小的WIP存放空间l LAYOUT曲线将会呈现出U型或者C型,最后一台设备和第一台设备近靠在一起,以达到缩短走动时间的作用l 制程排列应该是逆时钟方向的,因为当人们在CELL里走动完成作业时,大多数往往是比较熟练地是用右手去操作,这也使得操作仪器时更加方便,并且能减少转身的现象.移动仪器最后当一个新的现场计划在手时,改善小组的人就要移动设备来建立新的CELL为了使这一动作能够顺利进行,改

50、善小组将会提前与制造,日常维护工程,运输,仓库等相关人士讨论各部门日常工作的变化.图313新流程的文件记录设备转移后,改善小组将会修订standard work sheet,以SHOW出新的LAYOUT制程WIP等通常新的LAYOUT会和旧LAYOUT在人机和WIP等会有很大的区别（图313）改善小组也会作一份SOP（Standard Operating Procedure）表,这一份表能够反映出新的作业分配和每次作业的具体步骤这个SOP会用作对作业员进行训练如何才是最有效的作业方法.检验是否能提高的测试最后,改善小组要尝试在这样的LAYOUT进行作业以检验具体效果新的制程会进行多次的时间观测

51、,看是否能达到TAKT TIME是否提升VA比率五分钟思考在LAYOUT设计中,应该包括哪些人在搬运设备过程中呢新流程的文件化与结果测试中呢改善小技巧:1. 着眼于制程中不断反复的标准作业而并非偶尔发生的作业动作2. 用各种标准工作表的数据来确认改善机会.寻找瓶颈站-作业时间长,WIP易堆积之所,不良产生或机故易产生的站别,设定时间较长的站别.3. 在改善后必须更新数据以反应新的状况.4. 设备的改善需要时间和资金,第一步要考虑的是怎样在手工作业上作进一步改善.阶段3:进一步改善制程重新安排制程 ,使其成为一个制造的CELL,并不是一个终结点,而是改善制程的开始.即使重排后比旧的方式能够极缩短

52、前置时间,多数的制程都能被进一步改善.这样的改善就是为了使CELL的各个方面都达到和谐统一.一些改善的小技巧在上表已经被提出过.怎样的改善才是恰当的呢?寻找那些使流程不顺利的问题点吧!一般的改善目标包括1.CYCLE TIME较长的2.不良品.3.换线时间长.4.设备损坏.在下一节中我们将讨论改善方法的问题.图3-14缩短CYCLE TIME.一旦一个CELL建成,作业的问题会娈得很明显(图3-14).当前面的作业循短了周期时间后,他们制造出的WIP就会堆在瓶颈站,而瓶颈站后的部分却被闲置.寻找方法缩短制程时间很重要,尤其对瓶颈站.改善小组可以讨论作业步骤以找出哪些作业时间可以被砍掉,例如,更

53、好的作业设备的摆放.小组可以观察设备的设置.像设备所需的归零时间.如果设备的CYCLE比节拍时间长,改善小组可以考虑同种设备的加上第二台.五分钟思考:l 在你们制程里哪站是瓶颈?你认为原因如何?l 通常遇到一个瓶颈的反应如何?图3-15缩短换线时间换线时间是在同一设备上生产几个机种的一个障碍.过去各公司之所以大批量的生产是因为上线不同的产品要占用太多的生产时间,除非这样的成本分摊到大量的产品上否则是不划算的.然而批量生产意味着大量的库存和伴随产生的问题: 浪费,与之相关的费用等.为了划算的生产在小批量的产品,公司必须学会怎样减少所需的换线时间.理想状态是能在一台设备的CYCLETIME完成换线

54、,但关键是提高现在每次换线的时间.由Shigeo Shingo发明的快速换线(SMED*)法,为缩短时间提供了三步法.(图3-15).*(SMED:在一位数字的时间完成换线-9分钟或更少)第一阶段: 分部设置时间和外部设置时间.部设置指该作业只在设备停下时才能,外部设置在设备运行中就可进行.在很多公司,部和外部设置时间是混在一起.这意味着能在设备运行时就做的事情在设备停下时才能做.第一阶段包括挑选出外部设置,因它们可以提前完成,仅此一步就可以减少30%50%的设置时间.第一阶段的典型活动包括:l 设备还在做前一项工作的时候,就将所有必须的工具与零件传送到设备l 在停机换线前确认设备可换部分的功

55、能.第二阶段:将部设置时间转化成外部设置时间.再次观察停机时在设备上进行的动作,并想法在设备还在运转时就完成.第二阶段典型的改善包括:l 提前准备作业条件:例如提前对机器预热l 使功能标准化,例如:降低高度以消除调整的时间.l 应用自动定位零件的装置,避免调节第三阶段: 所有设置表全线展开这一阶段会将余下的部设置时间更加减少l 用并行操作,用两个或多个人同时工作.l 用夹子代替螺丝和螺栓,l 用数字化等装备消除边试边调的调节.五分钟思考在你的工作场所一典型的换线要用时多久?你能在设备仍运行时列出哪些换线步骤可以被替代吗?ZQC要素1. 源头检查以防呆2. 100%检查每台产品,而非只对一个样品

56、.3. 与时反馈,缩短矫正时间.4. 防呆(POKA-YOKE)装置自动检查以避免异常.图3-16 ZQC要素消除产品不良.产品不良会伤害公司在客户端的声誉并浪费有价资源在重工和报废上.追求低库存的公司不再有空间吸收品质不良.为保持生产顺畅,预防不良尤为重要.防呆是一个很有效的质量保证方法,可以通过在真正变成不良前抓出错误与其它非标准的状况来等手段达到预防不良产生.ZQC通过在工作中100%地检查制程条件确保零不良理想的是在作业开始之前就完成之如果发现了错误制程就需立即停止并用灯,报警声等与时反馈ZQC方法最基本的方法在图(3-16)中进行了总结.图317因为人在即使检查中也会犯错,防呆就经常

57、依靠机械化感应（pokayoke）自动检测条件发生问题就发出信号这种P-Y装置包括电子传感器,如限制性开关和电子眼,以与防止产品插反向的定位防呆治具图(3-17)显示一个例子:限制开关应用于P-Y装置为防止生产进程中产品错放的动作.P-Y装置也可以用计数器以确保重复操作的次数正确.防呆的关键在于每次都要确定何时何地不良的诱因出现并提出侦测或防止措施工厂员工应有研发和执行P-Y系统的关键知识和建议,检查此系统并立即对问题作出反馈.图318减少机故良好的制程和装配设备既能构成一个CELL也能打破一个既定的CELLLAYOUT既然制程之间没有了弹性的WIPCELL用的设备就需要可靠且来之能用.全面生

58、产维护（TPM）是保证设备随时就绪的好方法.TPM是一种综合性公司面的方法,用来减少停线时间速度减慢和不良等与设备有关的LOSS,而这些都是通过固定设备和提高设备条件达到的在图3-18中描述了五个关键围.TPM框架通过各种涉与全公司的方法来提升设备效能特别是最前沿的作业员们在被叫做自主维护的活动中扮演了重要的角色自主维护的活动在第四章有具体描述五分钟思考l 你的公司里常常坏还是很少有机故记录当这些状况发生时你的一般反应如何总结基于工厂作业方法的LAYOUT向 CELL生产的转化有三个基本阶段:l 掌握当前条件l 转化为基于制程的LAYOUTl 制程持续改善阶段1.掌握目前工厂状况,给了改善小组

59、衡量CELL转化的改善状况的基准改善小组要收集资料.如产品混合(应用PQ分析法)与产量等可利用资源改善小组也要将目前制程的LAYOUT与流程记录在册应用于制程改善分析,决定产品种类在STANDARDWORKSHEET划出制程图.另外,改善小组进行工时观测记录每台设备在每个CYCLE TIME中各步骤的作业时间改善小组用制程中的作业的CYCLE TIME来判定前置时间案例与整个制程的VA比率接着用制程产能表（PCT）来计算在给定时间每个独立作业的产出数量对于制程产能表,改善小组用来判定制程的TAKTTIME,TAKTTIME是为达成客户需求每个产品需要的速率TAKTTIME的算法是一天的工作时间除以每天所需数量表示为秒PCS的TAKTTIME成为了工厂的节拍,.掌握当前状况的最后一步是制做制程中每个作业的标准工作时间表,该表用图表的方式表示的是工作中手工作业时间设备工作时间和一定作业中每一步骤走动的状况阶段2.基于制程的LAYOUT开始于提升生产之四要素人机料法的评估以标准工作图为基础改善小组会考虑新的办法以改善流程缩短制程前置时间改善小组决定运作一个CELL所需原料和WIP的数量还要