精品资料2022年收藏的管理学原理讲义稿

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1、第一章 管理学概论（管理是最常见、最为重要的人类活动之一。）第一节 管理学的基本框架第二节 管理一、 管理的概念1、 管理的含义管理就是对组织和信息等资源，通过计划、组织、人事、领导和控制等活动，来有效地实现组织的目标和责任的过程。泰勒：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好、最经济的方法去干。康纳利：管理就是一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。H孔茨：管理就是设计和维持一种良好环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。西蒙：管理就是决策。2、 管理的内涵：是任何组织集体劳动所必需的活动是在一定环境条件下开展的其基本职能是计划、组织、人事、

2、领导和控制主体是管理者对象是所拥有的人、财、物和信息等全部资源其目的是高效地过到组织的目标和责任（管理的基本问题）管理是一个过程二、 管理的基本职能1、 基本职能 计划Planning（首要职能）：通过对组织内外条件的分析和预测，确定一个组织在一定时期内将要实现的目标，然后制定若干个可以实现目标的可行方案，经评价后选择一个满意的方案，并制定出实施计划所需的政策。 组织 Organizing 人事 Staffing（人员配备） 领导 Leading 控制 Controlling2、 对管理职能的不同认识管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。法约

3、尔：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。孔茨：计划、组织、人事、领导、控制。徐国华：计划、组织、控制、激励、领导。张今声：计划、组织、控制。不管是三分法还是七分法，它们所包含的内容是一致的，只是分法不同，对此不必拘泥于某种具体的分法。通过管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架，有关管理的概念、理论、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习提供便利。把管理职能按一定的顺序论述，绝不意味着在实际工作中也必须按这样的顺序执行管理职能，恰恰相反，管理者在某一时间处理某个问题，则可能同时执行几项甚至全部职能。三

4、、 管理的基本性质 管理的二重性 管理的人本性 管理的科学性 管理的艺术性 管理的效率性四、 管理的意义和作用是生产力中的结合要素、是形成生产力的条件是创造生产力的源泉是提高组织和社会经济效益的重要手段是促进人类社会进步的重要因素第三节 管理者及其技能一、 管理者的类型 高层管理者：CEO、总裁、总经理、副总经理 中层管理者：经理或总监 低层管理者：主管（生产主管、领班、小组长）二、 管理者的角色 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播人、发言人 决策角色：企业家、调解者、资源分配者、谈判者三、 管理者的技能（罗伯特卡茨） 概念技能：综观全局、洞察事物、驾驭全局的能力。 人际

5、技能：处理人事关系有关的能力，即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。 专业技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完成专业任务的能力。第四节 管理学的概念一、 管理学的研究对象 各类管理活动中的共性：管理活动的基本规律和一般方法 管理过程、职能及内在联系 管理者素质、工作内容 组织等二、 管理学的特点 综合性 不精确性 软科学性 发展性 实践性三、 管理学的研究方法系统方法比较研究法案例分析法归纳演绎法第二章 管理理论的形成和发展第一节 管理理论发展过程19世纪末以前：早期的管理理论20世纪初1930年古典管理理论1930年1950年人际关系学说与行为科学1950年1960

6、年管理理论丛林20世纪60年代后战略管理20世纪70年代末后全面质量管理20世纪90年代后学习型组织理论第二节 古典管理理论一、泰罗的科学管理理论1、 泰罗其人（F、WTaylor 1856-1915）弗雷德里克温斯洛泰罗被誉为“科学管理之父”（刻在他的墓碑上）。出身于费城一个富裕的律师家庭，年幼时就喜欢科学研究和实验。考上哈佛大学法学院，但因眼疾而辍学，于1874年进入一家小机械厂当学徒，1878年进费城米德维尔钢铁公司当工人，先后当过车间管理员、技师、工长，1884年升为总工程师。他认为：科学管理并不一定是什么大发明，也不是什么新鲜或惊人的事，而是把老的知识收集起来，加以分析、组合并归类成

7、规律和条例。代表作：计件工资制（1895）、工场管理（1903）科管理原理（1911）从1880年起，他开始试验和研究逐步形成被称为：“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和制度。 2、 泰罗制的主要内容 中心问题是提高劳动生产率 工时定额：高的作业定额 工作标准化：标准的作业条件、方法（9.53kg）及挑选和培训第一流的工人； 刺激性的工资制度：差别计件工资制，即对同一种工作设有不同的工资率，如125，80。 劳资双方应变对立为合作； 把计划职能与执行职能分开，以科学管理的方法取代经验工作方法； 实行职能工长制，即一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理（同其他7个工长相配合），（8个

8、职能工长：工作命令、工时和成本、工作程序、纪律、工作分派、速度、修理、检验，其中前4个为计划职能，后4个为执行职能）； 管理控制中实行例外管理的原则，即高级管理人员把日常事务授权部下负责，自己只对例外事项（重大事项）保留处置权。 3、 泰罗科学管理理论的意义 促进了当时工厂管理的普遍改革在运用科学管理的工厂中，生产效率成倍增长，工人工资大幅度提高，工作时间缩短了，工人在体力和脑力上的紧张程度减轻了。与些同时企业的销售额和利润上升了，产品价格下降了。 为作业方法和作业定额提供了客观依据； 增加了劳资协调的可能性； 促进了公众对提高效率的关心； 提高了企业管理和管理理论的科学性； 其一些基本概念为

9、现化管理理论的形成和发展奠定了基础，为解决管理问题开阔了眼界。4、 存在的局限性： 据于“经济人”假设： 以机械模式看待职工：把工人看作仅仅是接受监督人员命令、从事作业的被动生产工具，就象机器那样，他没有对人的因素进行充分的研究。 忽视工人参与决策的能力； 5、 泰罗同时代的合作者和追随者享利甘特（Hery. L. Gantt 18611919）弗兰克吉尔布雷斯（18681924）Frank. Gilbreth莉莲吉尔布雷斯：是美国第一个获得心理学博士的妇女（同时获得哲学博士），她从心理学和哲学的角度对人的工作行为进行研究。吉尔布雷斯夫妇俩的结论是：引起工人不满意的并不是工作单调乏味，而是主管

10、部门对工人的不关心。 二、 法约尔的一般管理理论1、 亨利法约尔其人(Henri. Fayol 1841-1925)是和泰罗并驾齐驱的古典管理理论的创始人之一。他是一位训练有素的采矿工程师，一生在德卡维尔采矿冶金联合公司度过的，先担任一个矿厂的厂长，不久就提拔为该公司的总经理长达30年。他具有长期从事高层管理工作的经验，对全面管理工作具有深刻的体会和了解。代表作工业管理和一般管理-预测、组织、命令、协调、控制（1916）是经典管理文献之一。管理的一般原则（1908）。国家管理理论（1926）2、 一般管理理论的主要内容（1）企业的六种基本的活动： 技术：生产、制造、加工活动， 商业：采购、销售

11、和交换活动 财务：资本筹集、控制和使用活动 安全：保护企业资产、保障企业人员人身安全活动 会计：记帐、算帐、成本核算和统计活动 管理：计划、组织、命令、协调、控制 （2）管理的职能（或管理活动的五要素）计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理的14条原则 劳动分工：目的是用同样的努力而生产出更多更好的产品； 权力与责任：权力是和要求别人服从的权利和力量。权力和责任是互为因果的。 纪律：实际是企业同员工之间在服从、勤勉、积极、规矩和尊重方面所达成的协议； 统一指挥：无论对哪一个工作，一个下属只应接受一个领导的命令。这一点与泰罗的职能工长制相反； 统一领导：对于目标相同的一组活动只能有一个领导和项

12、计划。； 个人利益服从整体利益：要克服愚味、野心、怎么自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团利益置于组织整体利益之上而导致冲突的个人情绪； 合理的报酬：目的是使职工更有价值，并激起热情； 适当的集权和分权： 等级系列（跳板原则）：显示出权力执行的路线和信息传递的渠道； 秩序：每件东西和每个人都有一个位置，每件东西和每个人都在恰当的位置上； 公平： 保持人员稳定： 首创精神： 团结精神：三、韦伯的行政组织理论1、 马克斯韦伯其人(Max Weber, 1864-1920)德国著名社会学家、经济学家、管理学家，对社会学、宗教、经济学和政治学都有广泛的兴趣。是与泰罗、法约尔同时代的另一位古典管理理

13、论的代表人物。他提出了所谓的理想行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。代表作：新教伦理和资本主义精神（1905）、一般经济史、社会和经济组织的理论。 2、 权威和组织形态 人崇拜式权威：“神密化的组织”： 传统式权威：“ 传统的组织” ： 理性-合法的权威：“ 合理化-法律化组织” 3、 理想的组织形态-行政性组织Bureaucracy（官僚组织、科层组织）的主要特征： 实行职责分工：在劳动分工的基础上，明文规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化； 自上而下的权力体系：职位按权力大小形成有序的自上而下的等级体系； 人员的任用：明确规定各职位的特性以及该职位对人

14、应有能力的要求，并据此通过正式考核、教育和培训来选任人员； 职业管理人员：除个别需要通过选举产生外，其他都是通过任命产生的职业管理人员，这些职业管理人员有固定的报酬和明文规定的升迁制度； 严格遵守规则和纪律：所有的人包括管理人员都应服从制度规定制度而不是服从于某个人； 人与人之间的关系遵循理性准则，不受个人情感的影响。4、 行政性组织的优越性 使个人与权力相分离 摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织更多的精确性、连续性、可靠性和稳定性 具有高效性 体现理性和合理性原则本节小结：古典理论的主要贡献：给后来的理论奠定了基础，它对管理的主要过程、管理的职能和技能的论述仍被今天

15、所公认。人类第一次把管理作为一个科学领域来研究。古典理论的局限性：只局限在对静态的和简单的组织进行研究，对处于变动和复杂环境中的组织研究很少。研究范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。对人的因素虽然也有所注意，但是，这个学派中的大多数人都把组织中的人看作是工具。第三节 现代管理理论一、人际关系学和行为科学理论1、 梅奥的人际关系学说乔治埃尔顿梅奥(George Elton Mayo 1800-1949)原籍澳大利亚的美国哈佛大学商学院教授。于1924年至1932年在芝加哥的西方电器公司中的霍桑分厂进行了为时8年的一系列试验。著作有工业文明的人类问题（1933）、工业文明的

16、社会问题（1945）、工业中的团体压力（1945）。 霍桑试验的内容： 照明试验：1924年至1927年最早进行的，（12名女工分两组，分别在两个房中，工作都为单调而高度重复）； 继电器装配车间试验：改变休息时间、缩短工作日等一系列工作条件； 访谈计划：为时2年多时间，涉及对象2万多人次，了解和研究职工对公司领导、保险、升级、工资报酬等方面的意见和态度，允许职工自己选话题、提建议、发牢骚； 接线小组观察研究：对14名接线工人进行6个月的观察，认识到许多行为准则会影响工作行动，在小团体中有不成文的纪律和规范。霍桑试验的结论： 职工是社会人：必须从社会系统的角度来对待他们； 企业中存在非正式组织：

17、正式组织以效率逻辑为其行动标准，而非正式组织以感情逻辑为其行动标准（一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则）。管理者要善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用； 生产效率取决于职工的工作态度及他与周围人的关系； 新的领导能力在于提高职工的满意度； 2、 行为科学理论是利用多学科的知识来研究人类的行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用及激发人的积极性的目的。行为科学理论涉及以下主要方面： 个体行为的研究：这是行为科学的主体内容。马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆期望理论等 群体行为的研究：是人际关系理论的继续。群体动力学正式组织与非正式

18、组织之间的关系信息与沟通公共关系等 组织行为的研究：是行为科学的最高层次，也是现代管理理论的重要组成部分。组织设计、变革与发展领导行为的研究权变理论等二、现代管理理论丛林主要学派有：1、 管理过程学派：又叫管理职能学派创始人：法约尔、孔茨 把管理当作一种程序，是由许多相互关连的职能组成。 认为可以将这些职能逐一进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便更好地提高组织效率，达到组织目标。 强调管理职能的共同性：即各级管理人员都执行着管理职能。 致力于研究说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作的实务。缺陷： 是把管理看作是一种不含人性的程序，适用于静态的、稳定的组织而不适用于动态

19、多变的环境。 管理程序的通用性值得怀疑。2、 社会协作系统学派创始人：Chester I Barnard经理人员的职能（1938）。以组织理论为研究重点。从社会学的角度研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看作是一种协作的社会系统。 3、 系统管理理论学派盛行于60年代，代表人物：卡斯特、罗森茨韦格、米勒等。系统管理理论认为组织是由人们建立起来的，是由相互联系并共同工作着的各要素（即子系统）所构成的系统。系统地阐述了系统的观点、方法，分析了系统管理的模型以及系统管理中的各项职能。4、 决策理论学派 代表人物：赫伯德西蒙 (Herbert A Simon) 管理决策新科学 决策是一个复杂的过程

20、程序化和非程序化决策 满意化准则5、 经验主义学派代表人物：Peter Drucker有效的管理者， Ernest Dale伟大的组织者以大企业管理人员的管理经验和科学方法为主要研究对象，重视案例分析。认为古典管理理论和行为科学理论都不能完全适应企业管理的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业的实际情况出发，以大企业的管理经验为主要研究对象 。 6、 管理科学学派 代表人物：美国的伯法（Buffa）现代生产管理是当代一种重要的管理理论，主张在管理的过程中采用科学方法和数量方法解决问题，侧重分析和说明管理中的科学、理性的成分和可数量化的侧面，如运筹学。该理论认为，管理就是制定和运用数学模型与程序

21、，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到组织的目的。电子计算机技术的飞速发展，为该学派的应用提供了广阔的空间。 7、 行为科学学派代表人物：马斯洛、赫茨伯格等是人际关系理论的发展，强调探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。8、 权变理论学派20世纪70年代从经验主义学派基础上发展而来。代表人物：汤姆伯恩斯、琼伍德沃德、保罗劳伦斯等。认为，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法 。认为管理同环境之间存在着一定的函数关系：“如果就要”。三、现代管理理论的发展特点 管理内涵进一步拓展 不只限于成本的降低和产出的增加，而更重视

22、人的管理、人的潜力的开发，更重视市场和顾客的问题 管理组织的多样化发展 管理手段现代化 管理实践的丰富化四、现代管理理论的新思潮1、 公司再造美国人迈克尔哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱（James Champy）比于1994年出版公司再造一书。2、 学习型组织彼得圣吉（Peter M Senge）1990年出版第五项修炼学习型组织的艺术和实务。第三章 现代管理的基本原理 第一节 系统原理一、 系统的概念指由若干个可以相互区别、相互联系而又相互作用的要素所组成，处于一定环境中，为达到整体目的而存在的有机集合体。二、 系统的分类按自然属性：自然系统和人造系统按运动属性：静态系统和动

23、态系统按物质属性：实体系统和概念系统按与环境的关系：开放系统和封闭系统三、 系统论的基本思想1、 整体性从构成上看，系统由相互区别、相互联系而又相互作用的要素所（子系统）所构成的整体。从功能上看，系统的整体功能依赖于各要素功能的相互作用，而且系统的整体功能大于要素部分功能之和。2、 相关性系统内各要素之间的相互制约、相互影响、相互依存。3、 有序性系统内各要素之间的作用具有层次性：较高层次居于支配地位，较低层次居于从属地位。系统内各要素之间的作用具有方向性：自上而下各层次之间的纵向交互作用。各环节之间的横向交互作用。4、 动态性既要分析历史、现状，还要预测其未来。5、 封闭系统受熵（Entro

24、py）的支配：有一种“消亡”的趋向。6、 开放性开放系统是处于不断完善和分化的过程。开放系统具有“结果相同”的性质：能以不同的方式取得满意的结果。开放系统要生存必须从外界环境中获得足够的投入，以补偿它的输出。第二节 人本原理一、 人本原理的基本内容1、 以人为本的管理以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。2、 人本管理的原则 个性化发展准则：以组织成员的全面的自在的发展为出发点，组织应允许它的成员在发展组织合理要求的技能时，可在组织中选择他自己愿意发展的方面进行发展。 引导性管理准则：以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我

25、管理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目的。 环境创设准则：创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。 人与组织共同成长准则：组织不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值观念等来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员的一致性上再做发展的考虑。二、 人性假设人性假设是管理学的逻辑起点和基本前提。由于对人人性假设的不同认识，往往形成不同的管理模式和管理学理论主张。1、 经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。包括以下几方面的含义： 经济人是自爱的 经济人总是考虑实

26、际物质利益的 经济人是以个人为本位的：个人利益最大化。 经济人是理性的 经济人是一种工具性的假设；并不是现实生活中所看到的现实的、真正的人。麦格雷戈的X理论，对经济人假设的概括为： 多数人十分懒惰，总想逃避工作 多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，情愿接受别人的领导 多数人的个人目标与组织目标不一致，必需用强制、惩罚的方法 多数人干工作是为了满足基本需要。只有金钱和地位才能鼓励他们工作2、 社会人假设包括以下几方面的含义： 人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感 职工更多地从工作上的社会关系去寻求意义 比管理者所给予的经济诱因及控制，职工更重视对同事们的社会影响力3、

27、 自我实现人假设人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。麦格雷戈的Y理论，对自我实现人假设的概括为： 一般人并非天生厌恶工作 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段 在适当的条件下，人们是愿意负责任的 大多数人而非少数人，在解解决问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造力。 在现代社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分地以挥。4、 复杂人假设（超Y理论） 人的需要是多种多样的，而且随人的发展和生活条件的变化而改变。 人在同一时间内有各种需要和动机。 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。 人在不同的组

28、织或不同的部门工作，会产生不同的需要。 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。第三节 管理理论发展的新趋势1、从管理科学到管理艺术2、从硬管理到软管理：硬件计划、组织、规章等软件领导方式的灵活、对人的重视、集体决策等特点3、从“手段人”人到“目的人” 4、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作5、从集中（权）到分散（权） 6、从强调理性到重视直觉 7、从外延式管理到内涵式管理 第四章 计 划第一节 计划职能概述一、 计划的含义是对未来所要从事的活动的谋划、规划和打算。计划是确定目标、行动的时间、方法、步骤、手段等的过程，即计划工作。计划是为了实现既定目标而提出的方案。二

29、、 计划的作用1、 指明方向、协调活动计划明确了组织的目标，计划为组织活动及组织分工提供了依据。2、 预测未来，减少环境变化对组织的冲击帮助人们识别潜在的机遇和风险。3、 有效地进行资源配置，减少重复和浪费根据计划，组织可以对所需要的资源作出现实而又全面的安排。4、 有利于对组织进行有效的控制计划确定的目标是进行控制的标准。 三、 计划的基本任务至少应具体描述“做什么”、“怎么做”和“何时完成”。 明确目标 预测环境的变化 制定实现目标的方案 合理分配资源四、 计划工作的程序1、 估量机会2、 确定目标3、 拟定前提条件4、 拟定可供选择的行动方案5、 评价并选择方案6、 编制预算第二节 计划

30、的类型一、 按时间分 长期计划 短期计划 二、 按层次分 战略计划：应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划：由中层管理部门制定的一种计划，战略计划如何在各部门里执行。 作业计划（行动计划）：日常的明细工作计划。三、 按计划的形态（展开方式）分1、 宗旨（Purpose）是一个组织继续生存的目的和原因，它反映的是组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性的问题。2、 目标（Objective）在充分理解组织宗旨的条件下建立的，是组织活动所要达到的预期结果。目标应具有挑战性和现实性。3、 战略（Strategy）是为了实现组织长远目标所选择的发展方向、行动方针

31、及资源配置方案的一个总纲。战略提供的是指导思想和行动框架，并不确切地概述如何去实现目标。4、 政策（Policy）预先确定的用来指导或沟通决策处理问题过程中思想和行为的明文规定。政策允许对某些事情有酌情处理的自由。政策是人们思考问题的指南。5、 程序（Procedure）为完成某一特定计划而规定的一系列步骤。主要针对重复发生的管理活动。程序是人们行动的指南，它详细说明某种活动的准确方式。6、 规则（Rule）一种最简单的计划，是高度具体的行动指导。它是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。规则不同于政策，规则没有自由处置权。7、 规划（Program）是为了实施某一既定方针

32、而做的一个综合性计划。包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及完成既定行动方针所需的其他因素。8、 预算（Budget）用一系列货币数字表示的计划。第三节 目标与目标管理一、 目标1、 目标的含义目标是指在一定的时期内所要达到的预期成果。2、 目标的性质 目标的纵向性：环境层、组织层、个人层。 目标的多样性： （从横向即不同侧面看） 目标的网络化：目标层级结构 目标的时间性 目标的可考核性3、 目标的作用 为组织管理工作指明方向 激励作用 凝聚作用 考核绩效的标准4、 目标的种类（德鲁克） 市场地位 创新性 生产率 物质资源与财务资源 利润率 管理绩效与发展状况 态度

33、与工作表现 社会责任二、 目标管理（Management By Objectives）：一种计划方法1、目标管理的概念（1954年德鲁克管理的实践）是一种综合的以工作为心和以人为中心的系统管理方式。它是指一个组织中，上级管理人员同下级管理人员和员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织的每一个部门、每一个层次、每一个成员，与组织内每个部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。3、 目标管理的基本过程（1）目标的制定和展开：首先要建立一套以组织总目标为

34、中心的一贯到底的目标体系；最高层目标的制定必须建立在对外部环境和内部条件充分分析和研究的基础之上；目标制定过程中，上下级之间必须进行充分的沟通，反复商量、评价和修改，取得一致意见；目标展开是自上而下层层展开，自下而上层层保证，上下级目标之间是一种“目的手段”的关系。（2）目标的实施强调权限下放和自我控制。加强对实施过程的检查和控制。实行下级自查报告和上级巡视指导相结合。上级的检查应尽量不干扰下级的自我控制。（3）目标成果评价按事先规定的期限，定期进行考核评价，以确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。目标管理对自我评价非常重视。目标

35、成果评价采用综合评价法：目标达成程度评价、目标的复杂程度、完成目标的努力程度。4、 目标管理的特点 是一种参与式管理 强调自我管理 促使权力下放 注重成果第一4、目标管理的优点和局限性优点： 是比较科学和有效的管理方法 有助于改进组织结构和职责分工 启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气局限性： 给予目标制定者的指导不够 偏重短期目标 缺乏灵活性第四节 战略计划为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。一、战略计划制定的过程1、 确定组织的宗旨2、 把宗旨转化为战略目标3、 制定实现战略目标的战略方案二、战略类型1、 公司层战略： 发展战略：集中化、一体化、

36、多元化 稳定战略：不进行积极的扩张 紧缩战略：剥离。2、 业务层战略（竞争战略） 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略3、 职能战略：每个部门为实现战略目标而采取的行动方案。基本要求是：高效、高质、创新第五章 环境研究第一节 组织的外部环境和内部环境一、组织外部环境的主要内容一般环境：政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然地理环境。行业环境：五种基本竞争力量。二、组织内部环境的主要内容内部物质环境：资源和能力内部文化环境：组织文化的特点及对组织的影响三、组织外部环境的特征复杂性：构成外部环境的因素是多方面的、复杂的变动性：外部环境变化有时缓慢有时突变非歧视性：不可控性：系统相

37、关性：外部环境的各因素之间客观上存在着相互依存、相互制约的关系四、组织外部环境与组织的关系外部环境对组织具有决定与制约作用： 是全局的而不是局部的 是现在和未来的而不是过去的 是直接的、突然的，也可以是间接的、缓和的 是有利的也可以是不利的（机会与威胁同在） 是动态的第二节 组织外部环境研究一、 环境研究的内容一、 环境的基本特征： 环境的不确定性程度：动态性与复杂性（邓肯模型） 组织对外部环境的依赖程度：二、 环境给组织的机会与威胁及程度：二、 环境研究的方法1、 环境调查：室内与室外调查。2、 环境预测：定性方法与定量方法。3、 SWOT分析第六章 决策第一节 决策（Decision）的概

38、念一、决策的含义组织或个人为了实现一定的目标，在认识客观环境和自身状况的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式等进行选择和调整的全过程。狭义：为实现目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。广义：包括方案做出选择前的一系列准备工作，及决定后的执行与反馈过程。管理过程中决策： 计划：组织的长期目标是什么？采用什么策略能最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？应为每个人设定什么样的目标？ 组织：直接向我汇报的下属应该是多少人？组织的集中程度应多大？如何设计每个职位？何时对组织结构进行变革？二、决策的特征目标性：决策必须针对明确的问题或目标可行性：所制定的备选方案必

39、须是可行的（技术、经济、社会）选择性：必须具有两个以上的备选方案满意性：选择方案的原则是满意原则而不是最优原则动态性：决策必须随内外环境的变化不断地进行调整和优化过程性：决策是一个过程，而不是瞬间行动三、决策的类型1、 按决策的作用范围（重要性）分： 战略决策：对有关组织全局的、长期的、关系到组织生存和发展的根本问题的决策。 战术决策：包括管理与业务决策。是关于实现战略决策的短期而又具体的决策，具有局部性、中期性和战术性。这类决策不直接决定组织的命运，但其质量好坏，在很大程度上影响组织目标的实现和组织效率的提高。2、 按决策的重复程度分： 程序化决策：是指经常重复发生的，能按原来规定的程序、方

40、法和标准进行的决策。如定货、工资发放、库存管理等 非程序化决策：又称非常规决策或例外决策，指发生次数较少或仅一次，无先例可循且具有大量不确定因素的决策。程序化决策非程序化决策决策特性程序化的；可预测的；定义好的信息与决策准则全新的；非结构化的；信息不完备；未知的准则决策制定依靠规则、政策、程序依靠原则、判断力和创新力思考题：请区分以下决策类型：办理退货、招聘学生会工作人员、决定加班工资、是否接受用信用卡购物、对失事飞机的救援、决定从事哪种职业、选择哪个岗位、是否变换居住地、决定新产品营销战略、组织变革、重大投资决策、何时更换复印机、确定申请人的资格、宴会中服务员的安排、削减500个工作岗位等。

41、3、按决策问题的条件分： 确定型决策 风险型决策 不确定型决策4、按决策的主体分： 个体决策 群体决策第二节 决策的程序、原则和影响因素一、决策的程序确定问题和目标收集信息，拟定可行方案分析、评价和选择方案组织实施反馈（效果评价） 二、决策的原则系统原则可行原则满意原则创新原则权变原则三、决策的影响因素环境因素：外部的制约因素。过去的决策：组织的稳定性与决策的连贯性。决策者：素质及对风险的态度时间因素：有的要求速度（时间敏感型），而有的则要求质量（知识敏感型）。组织文化：通过影响人们对改变的态度而发生作用。保守的组织抵御变化，开拓的组织欢迎变化。前者不利于新决策的实施，后者则有利于新决策的实施

42、。 第三节 决策的方法一、个人决策1、 理性决策方法：强调对问题的系统分析，遵循最优准则。理性决策的条件： 决策者事先了解所有可行的行动方案及其实施后果。 具备一套客观的、完整的备选方案的评价标准。2、 有限理性决策方法：（主要用于非程序化决策）由于时间、精力、知识和能力的限制，我们不可能评价每个目标、问题和备选方案，所以进行全面系统的分析实际上并不现实。因此，我们只能选择满意而不是最优的方案，即尽量使决策接近“合理”的标准。有限理性决策方法常与直觉决策过程相联系。在直觉决策中，人们使用经验与判断而不是顺序逻辑或清晰的推理。二、群体决策1、 群体决策的利与弊2、 群体思维与群体转移群体思维：人

43、们在群体中，对于一致性的需求超过了人们实事求是非曲直去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。即趋向一致的需求消除了群体决策应有的包容更多不同观点的优势，并且帮助做出了坏的决策。三、决策方法1、定性决策头脑风暴法德尔菲法2、定量决策确定型决策风险型决策不确定型决策第七章 组织第一节 组织的概念一、组织的含义含义1：是为了实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。其核心是人及其相互关系。含义2：既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是一种创造结构、维持结构并使结构发挥作用的过程。二、组织的功能：1、 整合资源以达成目标：创造价值2、 提高人们活动的效率：3

44、、 满足人们的心理需要：三、组织系统的构成：（享利明茨伯格）1、 技术核心系统：由做基础工作的人构成，生产产品和服务。2、 高层管理系统：提供方向、目标、战略与政策。3、 中层管理系统：执行上层决策，协调上层管理与技术核心系统。4、 技术支持系统：由工程师与研究员组成。5、 行政支持系统：后勤服务。包括人力资源部门、组织部门等。四、组织的内部特征：规范化：描述组织的行为和活动，包括工作程序、工作说明、规章和手册等。专门化：将组织的任务分解为简单、基本的工作。权力层级：描述谁向谁报告。集权化：组织的决策由哪一层来做出。职业化：员工的正规教育和培训程度。人员比率：不同功能的人员的比率。第二节 组织

45、设计一、组织设计的基本任务1、 组织结构的设计2、 组织制度的建立3、 人员的选择和配备4、 组织的运作和变革二、组织结构1、组织纵向结构主要用来进行组织的控制，协调上下级之间的活动。（1）命令链：层级之间的命令与服从的关系。（2）管理层次：（3）管理幅度：某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。 管理幅度和管理层次的关系：I=N（2N-1+N-1） 影响管理幅度的因素：l 职务的性质l 工作能力的强弱：包括管理者和下属的能力l 工作本身的性质：标准化程度、计划的完善程度、问题的频度l 工作条件和工作环境 扁平式组织结构和锥形组织结构2、组织横向结构（部门化）（1）职能部门化：一种传统的组

46、织形式，适用组织发展初期，品种单一、规模较小的组织。（2）产品部门化：（3）区域部门化：（4）其他标准部门化：用户、时间、过程等部门化三、组织结构的基本形式1、直线职能制组织结构优点： 集直线制和职能制的优点 既能保证领导的指挥统一、又能发挥职能部门的参谋指导作用 缺点： 权力集中于高层，下级部门的积极性和主动性受到限制； 直线部门和职能部门之间的目标不易统一； 部门之间横向协调困难； 信息传递路线长，反馈慢，环境适应性较差适用性： 简单稳定的环境 品种少，规模不大的组织2、事业部制组织结构（斯隆模型、联邦分权结构）特点： 实行“集中政策、分散管理，集中决策、分散经营”的管理原则。最高管理层只

47、保留预算、人事和重大问题的决策等权力； 每个事业部必须按照组织总的政策和要求进行自主的经营活动； 每个事业部实行独立核算，自负盈亏； 事业部大多按产品或地区来划分；优点： 有利于高层管理部门摆脱日常事务，集中做好组织的战略决策和长远规划； 有利于调动下级部门的积极性和主动性； 扩大了有效控制的幅度； 有利于管理人员的培养和发展； 具有较强的环境适应性；缺点： 内部机构重叠，管理人员较多，管理成本较高； 易产生本位主义，控制和协作困难； 对事业部一级的管理人员要求较高； 对集权和分权比较敏感，处理不好，就会破坏整个组织的协调一致；适用性： 复杂易变的环境 规模大的组织附：超事业部制结构（SBU）

48、：SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。 3、矩阵制组织结构特点： 按职能划分的部门和按产品（项目或服务）划分的部门结合进来的组织结构；优点： 较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾； 较好地使横向和纵向结构联系起来，加强了各部门之间的协作和配合； 在不增加机构和人员的前提下，将不同部门的专业人员集中起来，组建方便；缺点： 双重领导； 员工易产生临时观念；适用性： 创新性任务较多，生产经营复杂多变的组织附：多维立体组织结构四、影响组织设计的主要因素对规范化、专门化、权力层级、集权化、职业化、人员比率的影响。1、 组织规模：2、 组织环境主要包括：环境的

49、稳定性与复杂性。 机械式组织结构：即官僚行政组织结构，管理幅度小，管理层次多，分工精细，高度的规范化和集权化，整个组织象一架高效率的机器，人性和人的随机判断减少到最低限度，每个人都按规则、标准、条例、程序进行活动或操作。具有严格的层级关系，固定的职责，正式的沟通渠道，集权的决策等特点。 有机式组织结构：低复杂化，非规范化，分权化，是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构。人员都是职业化的、经过训练具有熟练的技巧，能随机应变地处理各种问题。 具有纵向和横向的合作，不断调整的职责，低规范化，非正式的沟通渠道，分权的决策等特点。3、 组织的战略：组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，必须随战略

50、的变化而调整；防守型战略（追求稳定和效益）：进攻型战略（追求快速和灵活）：分析型战略（追求稳定效益和灵活相结合）：适度的集权控制。4、 组织的技术：技术的常规性与复杂性：决定着组织的分工和工作的专业化程度，进而决定着部门的大小、构成、管理层次和管理幅度；附： 常规型技术：如钢铁、汽车、石油炼制； 工程型技术：如建筑、会计事务所等组织； 工艺型技术：如时装、家具行业，产品式样多； 非常规型技术：如科研、管理咨询机构；5、 组织的发展阶段： 创业阶段：规模小，关系简单； 聚合阶段：组织迅速成长，人员不断增多。 规范化阶段：组织已有相当规模，并越来越规范，参谋激增，分权化管理。 成熟阶段：组织又采用

51、集权式管理，将许多原属中下层管理者的决策权重新收回上层。但不可能恢复到第二阶段的状况，需制定更多的规章制度、工作程序和规则。 成熟后阶段：强调培养管理者和各部门之间的合作，通过团队合作和自我控制达到协调配合的目的。为了进一步增加组织弹性，进行机构精简，更换高级管理人员等。6、 组织的人力资源状况：人员的个性特征、技能与素养等。五、组织设计的原则1、 任务目标原则 2、 命令统一原则3、 有效管理幅度原则4、 责权对等原则5、 集权与分权相结合的原则6、 稳定性与适应性相结合的原则7、 因事设职与因人设职相结合的原则 第三节 组织的职权体系一、职权的概念职权：是组织中某个职位所拥有的合法的权力。

52、 职权是影响他人或组织行为的能力； 职权通常与个人因素无关。二、直线与参谋：职权的横向配置1、 直线职权：一种完整的职权，是上级对下级的管理监督，并从组织的最高层一直延伸到最低层，形成一条所谓的“指挥链”，包括指挥权和决策权。直线关系是一种指挥和命令的关系。2、 参谋职权：是一种有限度的、不完整的职权，是一种顾问性的或服务性的职权，不包括指挥权和决策权。参谋关系则是一种服务和协助的关系。3、 职能职权：是某个职位或某个部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，但授予业务或参谋部门的负责人来行使的权力。4、 职权关系的处理： 正确界定三种职权的性质与范围 正确发挥参谋的作用 谨慎地使用职能职权三、

53、集权和分权：职权的纵向配置1、 集权和分权的含义： 集权：指决策权在组织系统中向较高层次职位集中的状态和过程。 分权：指决策权在组织系统中向较低层次职位分散的状态和过程。2、 影响集权和分权的因素： 决策的成本：成本越大越倾向于高层； 环境和战略： 组织规模： 技术特点： 政策一致性的要求及控制能力的大小： 组织的历史和领导者的个性3、 过分集权的弊端： 降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 降低成员的工作热情 使高层管理人员忙于日常事务4、 分权的途径： 制度分权：在组织设计时考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务设置和部门化的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职

54、责和权限。 授权：为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属。 授权的过程：分派任务（职责）（Responsibility）授予权力（Authority）明确责任（Accountability） 授权的原则：命令统一原则权责对等原则适度原则责任不委任原则等级链原则： 制度分权和授权的区别：一个需要进行科学认真的分析，一个则不需要；一个具有必然性，一个具有随机性；一对是针对职位，一个是针对个人；第四节 正式组织和非正式组织一、正式组织的概念1、正式组织的含义： 正式组织是两个或两个以上个人有意识地加以协调的行为或力的系统。（巴纳德

55、） 构成正式组织内容的是人的行为（如：动作、服务、活动和影响等），而且是以组织为特征的行为（非个性化），不是体现个体人格的。 正式组织中个人行为必须在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整，并体系化。 2、正式组织的三个基本要素（巴纳德） 协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望。 共同目标即组织的目标 信息沟通3、正式组织的特征 经过规划设计而不是自发形成； 有明确的组织目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系； 组织的活动以理性逻辑为准则：如低成本、高效率； 行为规范是制度化的：有各种规章制度约束个人的行为。 二、非正式组织的概念1、非正式组织的含义：含义1：两个或两个以上的个

56、人无意识地体系化、类型化的多种心理因素的系统。（巴纳德）（非正式组织的种类比正式组织要多）含义2：指存在于正式组织中的，在人们共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。（梅约）2、非正式组织形成： 共同的利益指向 共同的价值观或兴趣爱好 类似有经历或背景 共同的情感需求3、非正式组织的特征： 自然产生，无明确结构、形态，可辨识性差（没有明确的组织名称、结构、上下级关系） 侧重于人们的心理侧面、非理性侧面的相互接触（相对正式组织：理性、意识、行为） 往往通过感觉、情感、个性特征等因素相互影响不依赖法定的、外在的职权 行为规范是非制度化的：具有软约束性 具有较强的内聚性：是以感情相容、相互认

57、同为纽带联系在一起的 4、非正式组织的作用积极作用：促进信息沟通，弥补正式组织沟通渠道的不足；增强组织的合作意愿和内聚力赋予正式组织以活力：否则正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械的行为系统 ；满足多层次的需要，维护个人完整人格；扩大“无差别圈”的作用，保证了管理者权力的有效性。消极作用：维持现状，阻碍变革，带有明显的保守性；造成角色冲突：正式组织成员和非正式组织成员之间；限制个性自由，强迫一致；孳生谣言三、现实的组织是正式组织与非正式组织的统一两者是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中。 四、非正式组织的引导和利用1、基本思路：非正式组织的目标正式

58、组织的目标的一致性：A高；B低；非正式组织的凝聚力：C高；D低；A与C组合：对组织效率最有利。构建团队，委以重任。A与D组合：对组织效率有利，但不很大。强化组织，改善沟通。B与C组合：对组织效率最不利。加强领导，彻底改造。B与D组合：对组织效率不大影响。密切注意，因势利导。2、对非正式组织的引导和利用：允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求等倾向等；通过建立和宣传正确的式组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织为正式组织提供积极的贡献；利用非正式组织完善组织的信息沟通系统；团结非正式组织的领导人，借以影响非正式组织的其他成员；第五节 组织的变革与发展一、组织变革1、组织变革的含义及目标： 含义：为了适应内外环境的变化，而对组织目标、结构、组织制度、组织人员、组织文化等进行的各种调整和修正。 目标：提高组织对环境的适应能力；提高组织的绩效；2、组织变革的种类： 以人为中心的变革：（文化变革）管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念、需求的种类和层次，促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的；以人为中心的变革费时较多，成本较高； 以组织结构为中心的变革：（自上而下）注重改变组织结构、沟