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1、高科公司人才流失之反思2006年底，高科公司技术中心陷入了严重的困境。公司简介高科公司是一家大型综合性食品公司，其资产规模、年营业额均居同行业前列。但是销量增加、利润下滑的局面已持续多年，以前一直将此归咎于人员过多、负债过重，但这两年公司已陆续裁员近3成。各职能部门经过反复研究，得出了令人震惊的结论：公司产品竞争力的持续下滑是问题的根本所在，必然的结果是利润下滑。要扭转局面，就必须提升产品的竞争力。而提升产品竞争力的重要途径就是提高科研投入，于是公司开始酝酿成立高水准的技术开发中心。高科公司希望技术中心不断涌现出有市场价值的科研成果；研究所的科技人员则认为从此可以安心搞科研，不必再为经费不足而
2、担忧，因此并不完全按照市场需要，而是根据学术水平和研究兴趣自由选择科研项目。技术中心来了位新主任王主任，新产品开发研究所原来的领导、骨干被逐步撤换。公司意图随着高科公司对技术中心投入的加大。领导层计划分三步对技术中心实施“手术”：第一步，将无效率的后勤、实验室的大部分人员分流；第二步，按年龄划线，让一部分年龄偏大、工作技能差的老员工提前退休；第三步，将学历低、技能差的员工分流出去，同时大幅度从境内外引进博士、硕士和本科生充实科研队伍。王主任的分流绝招王主任是高科公司有名的分流“专家”，他按照国家减员增效的政策在高科公司频频出手并大获全胜。在王主任看来，在不违背劳动法的前提下，要解雇员工是相当容
3、易的：先安排其临时下岗，随后安排两次路途遥远、工作很差的岗位；不愿意去的人就解雇，还可以不作任何赔偿。王主任在每次分流过程中都使出这一法宝，屡试不爽，即使遇到一些难以处理的个案，他再多附加一些条件，也能让你不得不走人。技术中心的分流工作自然落到了王主任的身上，王主任准备循老套路走：先放风要分流多少人，小道消息传播一段时间后就开始实施。经过一阵吵闹、讨价还价后，就会恢复平静，分流的任务也就大体上完成了。王主任败走麦城有了前几次成功的经验，王主任自然不把这一次分流工作看得有多难。他认为，在知识分子较多的地方进行分流是再简单不过的事了，一切都会在平静有序的氛围中进行。在方案实施初期，分流工作的确进展
4、很顺利。但是随着分流工作的推进，问题开始出现。来中心不久的硕士王钢也提交了辞职报告，他声称不愿与老员工争饭碗。更令王主任感到棘手的是，原研究所骨干、曾为公司解决了技术难题的张某和侯某也提出辞职，理由竟然是要为低学历的同事留出位子，保护弱势人群。一批科研骨干的流失特别是张某和侯某的离去，让王主任再也神气不起来了。那个屡试不爽的法宝失灵了。怎样才能挽留住这些骨干人才呢？是自己的工作方法出了问题，还是工作没有做到位？王主任陷入迷茫之中思考题1、 在新一轮员工分流工作中，王主任遇到了怎样的困境？2、 王主任以往屡试不爽的分流法宝为什么现在失灵了？3、 王主任在员工分流中的沟通工作做得怎么样？哪些地方需
5、要改进？4、 企业在作出一些涉及员工切身利益的重大决策和措施时，应该在沟通方面做哪些努力？5、 试述团体沟通的特点与策略点评公司在处理技术中心冗余人员时，没有根据科研人员作为知识分子的特点来操作，而是沿用对待劳动密集型岗位的老一套方法来处理。整个运作无论在指导思想上还是在具体操作上，都缺乏以人为本的意识和深入细致的沟通，从而引起大多数骨干技术人员的不满并导致群体辞职出走。最佳的处理途径也许是注重管理人员与科研人员之间的有效沟通。通过与科研人员的有效沟通，让他们了解公司的发展方向，明确公司的战略目标，使他们的个人目标与公司长远发展的愿景紧密结合，这样才能有效地凝聚人心。管理人员应改变工作作风和方
6、式，以人为本，唯有如此，才有可能获得他们的理解和支持。应该指出，市场的竞争就是人才的竞争。企业的发展需要人才，尤其是高科技人才。然而，常常遇到的问题是一方面缺乏高层次人才，另一方面又有许多冗余人员。迫于市场竞争的压力，为了开源节流，降低企业运作成本，企业又不得不对内部资源（包括人力资源）进行整合，例如对冗余人员进行分流等。分流或辞退员工在人力资源管理中属于最消极但又不得不执行的工作，为了得到相关人员的理解，有效而充分的共同十分重要，也十分必要。尤其是在操作过程中，必须以人为本，耐心细致。既要与被分流员工进行沟通，又要与留在公司的员工进行沟通，以得到他们的理解。更重要的是，应根据员工的特点，制定人力资源政策，采取行之有效的实施方案。这个方案既要考虑企业的利益，又要充分考虑员工的利益，尤其是要保障被解雇员工的利益。
《管理沟通》思考案例4
