青啤对标策略：紧盯关键点

《青啤对标策略：紧盯关键点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青啤对标策略：紧盯关键点（3页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、青啤对标策略：紧盯关键点虽然占据着中国啤酒市场第一的位置，但要面对与国际市场一流品牌的竞争，青岛啤酒公司仍然压力重重。“我们进入市场比较晚，为了将优势长久地保持，我们广泛深入地进行对标行动”。青啤公司管理推进部部长乔向红说。 从1996年最初萌发的学“北学燕京，南学珠江”，到“远学邯钢，近学海尔”，青啤在公司的各个层面持续深入地开始了对标行动。对标管理帮助青岛啤酒从管理方式、战略思路、组织构架、产品质量等各方面获得改进。随着青啤力量不断发展壮大，2002年青岛啤酒占据了中国啤酒市场12.8%的份额，成为中国啤酒第一品牌。与此同时，国际市场的召唤也促使青啤管理者萌发了在未来十年内进入全球啤酒行业

2、前十强的愿望。终于，它将目光瞄准了当时排名世界第一的美国AB公司和世界排名第十的日本朝日公司，提出了一个“学百威，赶朝日”的口号。“化敌为友”2002年，纽约当地时间10月21日，青岛啤酒与世界最大的啤酒酿造商安海斯-布希公司（简称“AB公司”）在纽约签署了战略性投资协议。按照协议，AB公司在最初拥有青啤9%的股份，而在7年后将逐渐增加到28%，而青啤则把世界上最大的竞争对手转化为合作伙伴。AB加盟青啤后，增加了1名董事，而他们的成功管理经验、方法、工具也源源不断地输入青啤，开始为青啤所用。与此同时，青岛啤酒与朝日也建立了合资的企业深圳青岛啤酒朝日公司，并且有了茶饮料产品的合资，朝日公司拥有了

3、深圳青啤49%的股份。有了合资就自然有了共同的利益，合作伙伴帮助青岛啤酒迅速向着国际化迈进。而“学百威（AB公司的产品），赶朝日”的对标行动在青啤也日益深入。在结成战略同盟后，青啤与AB公司和朝日公司之间的实践交流迅速地展开，2003年上半年，青啤和AB公司启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的交流。确定规划战略、实施战略、控制战略，以及确定评价战略，引入完善的流程和方法工具，对青啤的资源进行评估审计，以合理配置青啤的资源，发挥资源最大的利用价值。最初，青啤分批有重点选择启动了一些对标项目，在质量口味一致性、财务、人力资源管理等方面，建立了相关计划，选定交流课题，树立了阶段性目标。为了强

4、化学习力，青啤从高层开始做起，制定了相关的制度。目前，青啤每个工厂基本形成了这样的学习体系：每周早会和团队互动学习，利用网络资源和信息共享进行全员系列培训。目前，青啤拥有的48家子公司大部分是控股或全资的，青啤正在探讨实现子公司的产权多元化，这样既可以使子公司的董事会成为真正意义上的董事会，使决策更加科学、公正。同时“用市场控制工厂”，打市场、建网络，巩固销售渠道。在此基础上，青啤开始重筑管理架构，从以权力为基础，以服从为特征，为上级负责的垂直架构，变为以共同愿景为基础，以学习型组织为特征，为市场负责的信息化基础上的扁平化架构。一寸宽、一里深的工作方式“虽然青啤向AB学习的方面很广泛，但是目前

5、青啤向AB学的重点放在从生产过程中引入SOP标准的管理方法和CPCPR关键控制点的管理方法，在未来，SOP的标准将应用到企业内部的各个层面，”青啤研发中心主任董建军介绍。引入SOP首先从管理细节开始，过去工厂的作业指导书常常是由技术管理人员制定，而非操作工人，没有在操作过程中经过验证，基础较差。在重新拟订的作业指导书时，让操作人员参与，增加了可行性，以前两天时间就能定出的SOP，用了三个月的时间，进行了反复的讨论和修改。成型后的作业指导书的内容，都是一些很具体的操作，没有套话，只要是认字的人都可以按照作业指导书操作。在建立SOP标准基础上，开始对CPCPR（关键控制点）执行效果进行回顾，如蒸发

6、强度指标的验证，以前即使不按照SOP去做也能达到相关标准，现在采取了把标准提高，通过回顾发现问题的办法，每个工厂在每周至少回顾一个关键点，解决了许多问题。在AB，汇报质量情况时不能说，还可以，不错，要用数据说话，要讲出关键点，必须很具体，据董建军回忆，学AB之初，很多人觉得AB管理标准过细，认为没有必要。而AB的风格也正在于此，在AB有句话“一英寸的宽度，一英里的深度”，这正是AB带给青啤的工作方式。每时每刻每瓶同一口味100年来，青啤一直把质量视为生命，这也保证着青岛啤酒百年不衰。在采访中，一项在产品质量上的对标行动，是几位管理者都同时提到的质量口味一致性。青啤研发中心主任董建军说：“以前青

7、啤注重的是国家和专家的认可，忽视了以消费者评判的标准为主。而消费者评判的标准就是口味一致性，每时、每刻、每瓶青岛啤酒应该是同一口味。”目前，青岛啤酒有10多家分厂在同时生产，如何做到口味一致性是很难的课题，青啤以前有自己的内控标准，从确定和AB公司进行交流开始，青啤发现以前的标准虽然也很严格，但是和AB相比仍然差距不小。这个差距体现在青啤进行产品控制的细节和关键点上，溶解氧的含量是啤酒都保持口味一致的关键指标，在国内啤酒业，这个指标一直达不到国际水平。青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找像螺丝扣一样的细节问题，通过每

8、个工厂、车间长时间细致的排查，终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。“注重实施，关注细节，持续改进”是青啤向AB学习的精要。董建军介绍，从去年4月至现在不到一年的时间内，与AB在各个层面的对标行动，让青啤人掌握了聚焦关键点的方法，明白怎样抓重要的，以及该怎么干。通过与美国AB公司的最佳实践交流活动，青啤在没有增加任何设备和人员的情况下，生产能力提高了25%。现在青啤的管理制度中，认真、确保等含糊的词语没有了，代之的都是非常具体的词语，譬如：梯子用完不能竖放，必须挂到墙上。今年3月初，在与AB公司近一年的对标学习之后，青啤第一阶段实践交流的盘点上一致认为，交流的广度和深度上做的很到位。青啤人与AB

9、下一步的对标行动，将不仅仅是在生产部门，要在整个公司从管理、销售到市场，都引入SOP标准化。在标准化这一点上，AB公司做了10年，达到了相当高的水平，青啤也将持续做下去，标准将日益更新提高。招揽来全球排名第一和第十的两家同业公司进行战略合作，对于正在全力向国际市场推进的青啤人，无疑是明智的，这恰好应了句俗话“化敌为友”，而更难能可贵的是青啤人对此有清醒的态度，董建军说：“能与国际一流公司合作，我们很幸运，因为我们是站在青啤100年的脊背上，是青啤的品牌魅力吸引了国际企业。”竞争性标杆可口可乐公司知道它的有力竞争对手是百事可乐公司。这个处于美国饮料业的“老二”一直在瞄准可口可乐公司。二次大战期间它趁可口可乐大举开拓欧洲市场之际，以廉价的策略瞄准美国国内低收入消费者，一举夺得美国国内市场的部分份额。二战以后，可口可乐公司抽回力量在国内市场对百事可乐进行反攻，收复部分失地。然而，百事可乐趁可口可乐尚未插手东欧和前苏联，又全力进军东欧和前苏联的市场，并大获全胜。随着阿拉伯石油业的兴起，双方又开始争夺这一市场，同时在美国大打广告战。可口可乐公司有透明无色饮料雪碧，百事可乐马上推出包装相似的七喜，前者推出橙色饮料芬达，对方就马上推出橙色饮料美年达。在世界碳酸气饮料领域，这两个企业的对台戏还会一直唱下去。