强势总部的集团财务ppt课件

《强势总部的集团财务ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《强势总部的集团财务ppt课件（61页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 讲讲 题题 一、集团总部的定位： 出资者&经营者 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 三、集团财务管控制度的构造： 多维的视角 一、一、集团总部的定位： 出资者&经营者母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资

2、消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%上海牛奶集团公司上海牛奶集团公司上实食品控股公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司职能部门职能部门：战略发展部、财务：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公上海光明销售有限公司司北京光明健康、健能乳业公北京光明健康、

3、健能乳业公司司上海邀请电子商务公上海邀请电子商务公司司上海可的便利点限公上海可的便利点限公司司上海乳品四厂有限公上海乳品四厂有限公司司武汉光明乳品公司武汉光明乳品公司 西安光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州乎仑贝尔、无锡、南京广州参股参股：四家乳业、运输公司：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳上海永安、达能酸乳酪酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司广州、济南、西安乳业销售公司分公司分公司： 技术中心，技术中心，乳品一厂，乳品一厂，五厂，八，五厂，八，厂，第七、厂，第七、九、十牧场九、十

4、牧场，奶牛发展，奶牛发展中心，奶牛中心，奶牛育种中心、育种中心、饲料分公司饲料分公司、销售部、销售部控股17家子公司控股80%40%40% 集团总部（出资者与经营者）的财务审视：集团总部（出资者与经营者）的财务审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家现企业整合与产业升级的企业家“集合集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是、各子公司不是总部

5、简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。业部，在集团治理结构下实现战略协同。二、集团财务体制：二、集团财务体制： “ “强势总部强势总部”的理性抉的理性抉择择集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组（王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动公司”） 2、业务流程梳理（供、产、销）、业务流程梳理（供、产、销） 3、ERP与信息一体化 4、管理外包与共享服务中心（、管理外包与共享服务中心（SSC) 5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现、资金集中管理

6、：收支两条线、资金结算中心、现金池（金池（CASH POOL)与财务公司与财务公司财务集权分权的认识财务集权分权的认识 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金

7、由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 （2）小分权型 攀攀枝花钢铁集团母子公司体制枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制：）体制： “三中心三中心”的运作模式，即的运作模式，即 集团公司集团公司投资决策及资本运营中心，投资决策及资本运营中心，

8、 分公司分公司生产经营和利润中心，生产经营和利润中心， 子公司子公司“四自四自”法人实体和市场主体；法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度；）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子）总部只管分子公司的经营班子，对子(分分)公司财务人员集公司财务人员集中控制；中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。（3）大分权型三九集

9、团：三九集团： 集团集团”九管九管”： 管依法经营、管依法经营、 经营方向、经营方向、 国有资产、国有资产、 投投 资、资、 企业设立、企业设立、 经济效益、经济效益、 企业形象、企业形象、 党团建设、党团建设、 管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”： 生产经营权、生产经营权、 人事权、人事权、 财务权、财务权、 机构设置权、机构设置权、 干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 （4 4 ）一国两（多）制）一国两（多）制 自今年自今年8 8月月1212日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。次对外阐述了公司的发展

10、战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，

11、每个层次新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 （ 中国证券报中国证券报2004-10-13) 2004-10-13) GE公司：公司： 遍布遍布100多个国家，投资业务包括高

12、新材料、消费及工业、多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关无关多元化多元化”产业，年度收入产业，年度收入1000多亿美元。多亿美元。 每天下午每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜隔夜”资金运作，由于资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话用数字说话”的业绩文化：借助于商业

13、智能系统，的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有所有SBU于每年的于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的的 “管理执行系统管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全

14、进入操作状态，并于第一年取得财务成效。，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 集权效应：集权效应： 诚信危机的诚信危机的“防火墙防火墙” 低成本的制度保障低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本从“核心

15、竞争能力”到“核心控制能力”大企大企业内业内部管部管理的理的流行流行病症病症企业内部各业企业内部各业务单位千方百务单位千方百计向公司总部计向公司总部争夺资源争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两业务单位的两种状况种状况好的单位：另立山头，资源好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病资源循环，总部的心病 扁平扁平“化化”了的民生银行：了的民生银行： 做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发做强总

16、部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台高技术平台, , 建设了包括管理会计、客户资源建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。 例如，管理会计系统建成后，将一该以例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行往分级考核方式，改由总行直接考核全行52705270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心

17、，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。据。三、集团管控制度的构造三、集团管控制度的构造： 多维的视角多维的视角 集团集团总部总部控制控制型财型财务管务管理体理体制的制的构造构造股权安排股权安排 控控 股股 比比 例例不设股东会与小规模董事会不设股东会与小规模董事会子公司治理子公司治理结构设计结构设计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO ,CIOCFO ,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分

18、项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控 集团统一集团统一MISMIS或或ERPERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计 业务与文化业务与文化重要外部关系；品牌；重要外部关系；品牌； 供销网络；供销网络； 关联交易；关联交易；公司文化公司文化结算中心与财务公司结算中心与财务公司（一）扁平化的组织结构源于？ 母 公 司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）50%(20%,50%)=50%2最基层的预算责任最基层的预算责任单位，单位，仅具有一定成本费仅具有一定成本费用控制权用控制权各职能管理部门、各职能管理部门、班组班组/车间等车间等主要目标责任就是主要目

19、标责任就是成本或费用成本或费用 股东大会股东大会 董事会董事会 监事会监事会中国石化股份公司中国石化股份公司 总裁班子总裁班子发展战发展战略委员略委员会会薪酬薪酬管理管理委员委员会会审计审计委员委员会会油田勘探开油田勘探开发事业部发事业部化工事化工事业业 部部炼油炼油事业事业部部销售公司销售公司投资决投资决策中心策中心利润中心利润中心子公司与参股公司子公司与参股公司19家，分公司家，分公司51家，家，6家研究院家研究院成本中心成本中心6S简介利润中心编码利润中心编码体系体系(Profit center number system) 利润中心管理利润中心管理报告体系报告体系(Profit cen

20、ter management account system)利润中心预利润中心预算体系算体系(Profit center budget system) 利润中心评价利润中心评价体系体系(Profit center measurement system) 利润中心审计利润中心审计体系体系(Profit center audit system) 利润中心经利润中心经理人考核体理人考核体系系(Profit center manager evaluation system管理会计原则划管理会计原则划分分逐一编码逐一编码编制管理会计报编制管理会计报表表总部财务部门下总部财务部门下发发营业额、损益、营业额

21、、损益、资资 产负债、现金流产负债、现金流 量、成本费用、量、成本费用、盈盈 利能力、应收账利能力、应收账 款、不良资产等款、不良资产等每月一次每月一次全面预算管全面预算管理理上下交流，上下交流，不不 断修正断修正经营目标落经营目标落实实 到每个到每个PC直直至至 个人个人形成集团的形成集团的全全 面预算报告面预算报告评价评价PC获利能力、过获利能力、过程程 及综合能力及综合能力内审内审保证信息的真实保证信息的真实性性评价经理人评价经理人薪酬与使用薪酬与使用业绩评价、管业绩评价、管理理 素质、职业操素质、职业操守守 华润公司直接管理华润公司直接管理25个利润中心，个利润中心， 在以下在以下6个

22、方个方面的问题上有决定权：面的问题上有决定权： 1、 公司战略；公司战略； 2、 人事任命；人事任命； 3、资金安排；、资金安排； 4、评价、预算；、评价、预算； 5、整体协调；、整体协调； 6、统一形象。、统一形象。财务管理财务管理“三管齐下三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系预算管理、资金审计体制和业绩评价体系 （决策未来，决策未来， 监控过程，评价结果监控过程，评价结果管理的定义）管理的定义） 杉杉投资控股集团杉杉投资控股集团 杉杉集团杉杉集团杉杉科技杉杉科技 集集 团团杉杉经贸杉杉经贸集集 团团松江铜业松江铜业 集集 团团产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产

23、业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司组织架构：组织架构： 控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。 （商务周刊2006年6期）杉杉生物杉杉生物集团集团董事局CEO综合

24、管理部计划财务部审计监察部投资部投资决策委员会战略发展委员会（四）财务管理报告：（四）财务管理报告： 红绿灯预警制度红绿灯预警制度 西门子的西门子的“红绿灯红绿灯” ( 21世纪经济报道世纪经济报道 2005-09-07) 亏损业务的转型战略与亏损业务的转型战略与“企业再造计划企业再造计划”的管理方略的结合，的管理方略的结合，而这一系列的管理方略中有一项最令人关注：而这一系列的管理方略中有一项最令人关注：“trafficlightsystem”(信号灯制度信号灯制度,红、绿、黄灯的制度红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需

25、要做大，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的态度。能够在西门子建立成一种绩效的文化，态度。能够在西门子建立成一种绩效的文化， 红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的

26、依据。润率是其中最为重要的依据。 对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改进行整改. 对于亮红灯的部门，这表示情况已经非常紧急，需要对于亮红灯的部门，这表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于每一个集团的最高领导人都是一种考验。每一个集团的最高领导人都是一种考验。 （五）现金流管理20052005年年 2 004年年 2003年年合并报表合并报表母公司报母公司报表表合并报表合并报表母公司报母公司报表表合并报表合并报表母公司报母

27、公司报表表 资产总额资产总额1 084 253 674 628906,413590,046752,973520,719 货币资金货币资金 160 535 29 397127,76944,398142,54160,173 流动资产流动资产 731 140 343 247597,974300,461517,691299,265 短期借款短期借款 204 763 141 000192,113116,000135,00983,500 流动负债流动负债 646 530 351 576500,627266,190373,163220,232 财务费用财务费用 12 541 84216,5874,8092,

28、8921,331 净利润净利润 10 519 10 51911,59011,59011,33311,333 股份有限公司股份有限公司 (单位：万元）单位：万元）项目项目2005年的中国石化年的中国石化 (亿元亿元)合并报表合并报表母公司报表母公司报表差额差额比率比率货币资金货币资金1475196188%流动资产流动资产141978963080%短期借款短期借款1616992133%流动负债流动负债1678118149742%净利润净利润39639510%财务费用财务费用53351851%资产总额资产总额5206427992722%（六）、内控、审计与风险控制 COSO内部控制框架（五要素）1.

29、控制环境： 管理风格；组织结构与权责分派方式；董事会与财务、审计委员会； 人力资源政策与实务； 正直品行与价值观； 胜任能力。2.风险评估： 识别、分析并监控各种风险。 3.控制活动。各管理阶层所制定并被实施的政策与 程序。 绩效评估、信息处理、实物控制、职责分工。 4.信息与沟通。从会计信息系统 到 管理信息系统 5. 监督 ： 持续监督、个别评估 (2004) 集团管控路径：SMART SMART Specific： 明确可行的明确可行的Measurable：可以计量的：可以计量的Attainable：可以达成的：可以达成的Related： 与责任相关的与责任相关的Time-bound：明确的时间限制：明确的时间限制 TANGS SMART System： 制度健全制度健全 Money： 把钱看住把钱看住 Audit： 把人盯住把人盯住 Report： 报告透明报告透明 Target： 目标明确目标明确