兆泰2CIA辅导管理控制讲义整理版(doc9)

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1、兆泰2003CIA辅导管理控制讲义整理75版.htm将管理控制讲义整理了出来。我想我整理的这份笔记对那些适用兆泰中英文对照辅导书复习的朋友是很有益处的。此次兆泰的辅导班，就是围绕大纲，以中英文对照书为基础进行讲解。我无法将辅导中讲述的习题一一表述。正是那些习题丰富了讲义。那些习题按老师列举多少的排列依次是中英文对照辅导书03版习题、1996年1997年考试题、2002年模拟试题等别不多叙，外行看热闹、内行看门道。如果你看这个整理的东西还是很多不熟悉的话，不妨先打印下来放在一边，暂且自己复习自己的去。考前看一眼，提个醒也就够了。管理控制1. 内部控制概念1. 1企业目标、风险和控制之间的关系：企

2、业目标：股东利益最大化风险：给企业带来危机的可能性内部控制：一个组织内董事会、管理层和其他各方面进行的旨在加强风险管理、促进实现既定目标的行为，内部控制的目的：保证实现企业以下目标：组织运营的效果和效率财务报告的可靠性和完整性符合相关法律法规和合资产的安全性内部一体化：行为阶段（外在行为/非连续性/事后控制）；系统阶段（植入）系统化的控制体系、随时衡量和指导、保持持续的竞争优势内部控制的概念理解：过程、手段/受人的影响/合理保证/实现一个或多个组织目标内部控制的组成：控制环境/风险评价/控制活动/信息沟通/监督沟通：方法：/口头/书面/非语言方式/电子媒介沟通沟通障碍：过滤/选择性/语言/非语

3、言提示如何克服障碍：反馈/简化语言/积极倾听/注意非语言提示1.2控制提供的保证水平和成本效益的问题合理保证：人与人之间的影响/两人以上的合谋/权利干扰/注意：不是绝对保证成本效益问题：控制增加成本/控制带来效益/当采取的控制措施而增加的成本低于因缺乏控制措施而导致的预期损失时，控制才会被视为有效（效益）。1.3控制环境诚实和道德观（道德规范/利益冲突条款）/能力要求（岗位所虚的知识和技能）/董事会和审计委员会/沟通管理理念与经营风格：对风险的态度、决策方式和沟通方式通过对领导风格与领导方式体现（行为理论/权变理论）1、自由放任式（适合成员责任感强、专业技能强的组织）2、民主化（适用任务复杂、

4、成员专业能力强的情况，有利于发挥专业优势，统一意见）3、结构化集权式、程序化/追求管理和决策的稳定依赖规章制度/适用稳定的组织按部就班的领导4、体贴式关怀，人本注意，温情管理/适用于士气不振，环境复杂不利，目标难以实现5、 任务驱动型着重考虑分解和落实/权威式命令指挥/任务明确，组织稳定，内部关系清晰6、 关系驱动型着重理顺组织关系、沟通、协调/技术性强、专业人士多、人际复杂。需要较强的协调能力组织结构的决定因素：内部分工/部门设置/管理层级/管理跨度/责任与权限组织文化：一个组织从创建到壮大自觉不自觉形成的其特有的价值观念，权威形象，人际关系，内部处事准则和工作习惯等。特点：较为稳定/渗透性

5、与延伸性权责划分：权权利（组织制度或授权所得到的便于旅行职责的权利）/责责任（人、岗位、机构应承担的具体工作范围目标和在组织命令链中的报告和责任关系）。权限和责任应该对等职责分离：现金收取与应收帐款记录/定货审批与货物收取/付款审批和购货定单签发与审核/应用程序员与系统维护员人力资源管理：员工激励通过高水平的努力实现组织目标的意愿。关键因素：努力、组织目标和需要激励理论：早期需求层次理论/X理论和Y理论/激励保健理论；当代激励理论三种需要理论/目标设理论/强化理论/公平理论/期望理论职务设计：职务专业化/职务轮换/职务扩大化/职务丰富化/工作团队1.4控制类型：预防型（前馈控制和后馈控制）/检

6、查型控制（为发现异常）/指导型控制（为促进计划中事件发生）1. 5不同组织结构的控制涵义组织：两人或两个以上的人为了共同的目标或目的协同工作的形式。基本要素：共同的目标或目的，协同工作，劳动分工，层级权威组织的分类：企业/非盈利机构/互助性机构/公共服务机构组织图：纵向层级关系/横向协同关系组织理论：传统组织理论（假定环境稳定可预测/影响组织的因素比较少/组织的目的单纯/有明确的组织层级和责任体系/组织是封闭的系统，内部控制也是一个封闭的系统）/现代组织理论（组织环境不确定/影响因素比较多/目标是在激烈的竞争中生存/系统之间相互作用对决策非常重要/组织只有在动态的平衡中才能实现目标/是个开放的

7、系统，内部系统也是相应开放复杂的系统）权变理论：环境越不确定，组织就越应当具有弹性权变设计的几种方案：管理跨度/集权（灵活性差不利于调动部门负责人的积极性）与分权（缺点：产生本位主义抗拒变革）/直线职能式（直线命令链，缺点：部门间协调复杂化）/矩阵式（双重授权和汇报，多部门协同）组织结构：机械式/有机式/有机的附加结构（任务小组、委员会结构）机械制组织职能型结构/分部型结构有机式组织简单结构/矩阵结构/网络结构有机的附加结构任务小组（临时性结构完成特定复杂任务）、委员会结构（跨职能界限处理问题，协调活动，监控项目）组织结构的权变因素：战略与结构/规模与结构/技术与结构/环境与结构1.6内部审计

8、与控制内部审计的目的：协助管理人员有效履行职责内审师的责任：为组织管理和评价控制效率提供依据/审计结果在行政上向首席执行官报告，在职能上向董事会报告/揭示可能的问题和风险，防止欺诈行为/对审计结果中被采纳的建议进行跟踪内部审计的对审计师的要求：客观性/职业道德对审计部门的要求：独立性、预审控制制度、不应参与制度设计内部审计与最高管理层的关系：1、 最高管理层包括各主管领导、首席执行官、董事会中的审计委员会和其他董事成员2、 首席执行官应直接接受审计委员会的授权3、 审计部门应不收管理层其他无关或不合理规章的约束4、 向管理者宣传内部审计的作用，并与他们保持经常性的沟通和联系1.7项目计划与管理

9、项目计划：项目目标项目统筹项目控制项目计划概念：对项目实施过程的绩效测评、成本预算、项目进度、阶段性目的、目标数据和主要风险进行管理和控制的计划方案要求：合理配备人员的专业技能/借助专家进行预审和审查/计划尽可能分解项目控制：时间控制（进度表）成本控制（项目预算）质量控制（规定绩效评价标准/以质量标准的说明目标或任务/按标准和目标对过程进行控制）2、业绩测评2.1、评价生产率、生产能力、交货速度等生产率测评：生产率（投入产出比）/效果（成果有效）/效率（有效成果耗费资源）生产率测评是一种信息反馈和监管的过程测评的方面：投入的资源（人、财、物）/生产过程（运输、交货、工艺等）/中间产品（加工周期

10、、各种消耗、成品率）/最终产品（数量成本、效率、合格率）改进生产率：短期定量/长期定性/组织宗旨和战略目标/激励与报酬/动员员工参与生产能力测评方法：理论能力/实际能力/正常产量/预算产量交货速度测定：三个环节：供应交货速度/工序间交货速度/向市场客户交货速度改进交货速度的手段：适时制（JIT）/产品面世时间制度2.2、 基准比较法基准比较法：标杆管理。根据组织内部的活动功能和操作与组织外部其他单位比较，寻找最佳的对象作为行为基准，努力向基准靠拢，以达到持续改善经营的目的。（和行业最优比较方有意义）2.3、质量管理：质量控制。围绕最终产品和服务质量而开展的内部各环节的质量控制。方式：控制工作质

11、量来控制产品和服务质量，全面质量管理：以顾客为中心、全员为基础/广泛的员工培训和不断创新/持续改进全面质量管理成功的关键：1、 最高管理层强有力和持续的领导2、 对岗位质量管理目标和要求的明确认识3、 开展全员教育和培训4、 严格的数量观念和数量分析基础5、 树立质量即利润的观念全面质量管理应避免的现象：1、 过分强调技术工具而忽视管理者问题2、 没有确认需求时就试图运用技术工具3、 质量改进急着赶进度4、 认为TQM是砍预算的手段或提高员工生产力的方法5、 在辅助系统还没有建立前大规模培训员工全面质量管理对企业管理方式的改变：组织层级变平滑/官僚色彩更少/上下级关系变得更协作更信任/员工注重

12、团队合作/管理层将劳动力作为资本进行培训投资质量成本：两个部分：生产成本（生产合格产品的成本、预防和检测成本）/达标成本（纠错成本）三个成本：预防成本/鉴定成本/失败成本质量管理方法：老七法：日常检查单/直方图/散布图/帕累托图/流程图/因果图/控制图新七法：亲和图/树型图/PDPC法/矩阵图/交互箭型图/优先矩阵图/活动网络图2.4 全面质量管理八项质量管理原则：以客户为中心/领导作用/人员参与/过程方式/系统管理/持续改进/基于事实决策/与供互利的关系2.5部门业绩测评考核指标：财务指标：利润/投资回报率/资产回报率/净收益/费用变动率非财务指标：质量等级/生产周期/市场占有率/完成任务百

13、分比/机械安装时间考核期限：短期成效/长期业绩3、变革促进3.1重新设计：基于对企业的一些基本问题的重新思考而进行的整体重新审计安排，以更适应企业的总之和满足市场的需要，也叫流程再造。原因：企业是开放的系统，内外部环境的影响，保持竞争优势。基本认识：1、 内外部因素变化所导致企业自行调整2、 从基本战略出发重新规划和安排资源3、 从整体商考虑部门或岗位的任务或职责4、 整体上创新而非对现状进行调整或改进5、 整体突变变革：一种人员、结构、技术的改变。有内部/外部力量推动进行。变革阻力的缘由：不确定性/关心个人得失/变革不符合组织的目标或最佳利益变革阻力的日常表现：失业的威胁/现存工作组的分裂/

14、担心工作变化管理层减低变革阻力的策略：教育与沟通/鼓励参与/推动支持/谈判和协商/修改隐瞒部分信息/强制3.2工作测评：通过测评来减少或消除重新设计中的拖延和浪费现象，提高效率4、控制的自我评价：对内部控制系统进行评估的工作过程特点：涉及所有员工/对控制系统本身及其效果和效率进行评价/对参与控制的人员的资格、工作程序和工作表现的评价控制的自我评价的作用：1、 审计人员与被审计人员的充分沟通得过程2、 收集关于风险和控制的相关信息3、 查清控制中存在的问题4、 确定高风险领域5、 使被审计者进一步了解其工作目标和任务6、 使管理层更明确地维护内部控制的环境三种主要形式：研讨班/调查/管理人员开展

15、的分析进行控制自我评价的程序：预先做好计划和初步审查通过会议收集每个岗位人员的情况/审查整个过程的奉贤机器控制情况/安排记录/报告结果并制定改进方案适用：商业活动或财务状况的的风险审查、控制活道德价值和控制效果/了解控制活动和政策执行得情况不适用：追踪不良行为/例行检查/目标复杂或不明确事5. 行动计划的一种数量表达方式预算工具：增量预算（历史数据、收支增减）/弹性预算（以收入为前提的支出，支出随收入而变动）/零基预算（一切从零开始、逐项审定预算）/计划、安排和预算体系（对各因素的变化评估后预算调整、跨年度）/绩效预算（部门为单位、服务状况与预算水平相挂钩）作业管理1、 管理科学时间序列与回归

16、分析/排队论/敏感分析/模拟模型/关键路径法与项目计划评审技术作业管理：围绕产品或服务得生产过程开展的管理活动。目的：为顾客提供更多的价值/获取更多利润管理科学：作业研究。以定量技术解决企业经营问题的科学。目的：在给定的条件下，优化资源与目标之间的关系1.1 时间序列与回归分析概念：根据预测对象过去的统计数据，找到其随时间变化的规律，建立时序模型，以推断未来数据的预测方法影响因素：总体趋势、季节性、周期性、随机波动时间序列分析工具：时间趋势推测法：以时间为自变量，根据过去的趋势推测未来趋势。缺点不能剔除偶然情况。比如SARS出现时，口罩销量巨增指数平滑法：对预测前不同时期的数值给予不同的权数来

17、测算未来值。数值的时期越接近预测期，权数越大，权数总和为1。平滑目的消除时序数据的极端值回归分析：分析一个随机变量和一个或几个随机变量之间的相关关系的统计方法。简单回归分析/多元回归分析1.2排队论：等候线理论，解决服务顺序问题的理论模型特点：模型均遵循“先到达先服务”原则/顾客到达时间服从泊松分布1.3敏感性分析：对决策中考虑的某一因素变化时给预计结果带来的影响进行分析特点：通过某一因素的变化来反映最终结果对该因素的变化的敏感程度用途：投资决策、生产决策、质量控制1.4模拟模型：帮助决策者预测实施某种方案或行为的各种可能结果，以便对决策方案进行相应调整特点：实用性但缺乏准确性/动态模型/计算

18、机模型1.5关键路径法与项目计划评审技术事件：活动结束那一点活动：一个过程，需要消耗时间和资源关键时间或活动：必须在固定时间内完成的事件或活动关键路径：花费时间最长的事件和活动的序列。项目最短时间：完成关键路径所需要的时间关键路径解决两个问题：确认关键事件或关键活动/如何以最低的成本在规定期限内完成项目项目计划评审技术：一种规划大型复杂项目管理的网络分析技术。作用：了解关键领域、合理分配资源、防止出现瓶颈。工具：计划评审图表项目评审技术过程：定义所有单个活动确定活动依存关系及周期项目时间安排资源供应安排关键路径法和项目计划评审技术的区别：关键路径法假设活动的周期是固定的。而项目计划评审技术使用

19、概率周期，是不确定的。分：乐观时间/最可能时间/悲观时间2、 组织目标，组织结构和组织战略及战略分析2.1目标管理假设条件：目标必须被认为是可行的。特点：强调参与/重在激励四要素：目标明确（可检验/可衡量）参与决策（上下级参与制定目标，并对如何衡量绩效达成协议）时间明确（以时间为单位，简单明确）绩效反馈冲突：由于某种低粗或对立状态而感知到的不一致的差异冲突处理：回避/迁就/强制/妥协/合作激发冲突：改变组织文化、运用沟通、引进外人、重新构建组织、任命一吹毛求疵者2.2战略管理：企业长期的全局性的总体选择和设计/涉及企业全体员工/全部过程勾画战略远景确立目标战略描述，确定经营方针任务预期成果实施

20、既定的战略采取具体的行动如何选择竞争战略：成本领先战略/差别化战略/重点集中战略2.3组织结构：无统一标准，结构必须符合企业战略单一业务直线职能式多个地区发展区域性业务分散经营多样集权化局部市场或环境多变、情况复杂分权式综合性企业战略单元式以项目形式实现企业目标矩阵式2.4战略分析考虑因素：1、 组织结构是否适应战略2、 企业预算是否与企业战略相结合3、 是否建立了持续发展的行为保证机制何政策体系4、 是否建立相应的控制体系何信息机制5、 是否福利全体员工树立个人绩效的战略观念6、 是否培植相应的企业文化7、 是否保持了组织结构的开放性何创新环境3. 风险管理风险：不利因素产生并造成实际损失的

21、可能风险管理：在风险分析的基础上，采取一定的措施对风险进行检测评估，使风险降低并控制在可接受的水平，以保证组织目标的实现3.1风险评估框架：风险评估风险缓解不确定性分析3.2行业风险：所处行业的总体趋势、当前状态何普遍存在问题从而确定本企业的方向、竞争优势和竞争战略组织风险：组织结构效率/组织结构与企业目标之间的适应性/组织结构与外部环境之间的适应性/组织文化/管理制度3.3沟通风险：信息风险（不准确不及时不完整带来决策事物或决策缓慢）/关系风险（沟通不利。曲解误解导致不当行动带来的风险）4、存货管理经济定货量、安全存货4.1适时制（JIT）追求目标：零库存。缺点：工序中断4. 2物料与采购管理经济订货量模型：根号下2*年需求量*一次订货成本/单位存货存储一年的成本安全库存；使却货或供货中断损失和存贮成本之和最小采购研究：价值分析把技术和经济、功能和成本、企业利益和用户要求结合起来的定量分析方法/价值指数价值指数=功能评价/总成本价值分析的方法：ABC分析法，功能平均法等配送系统：1、 是实现配送的一整套系统，包括人员、硬件、软件等2、 集加工、装卸、包装、保管、运输于一身3、 区别：一般物流是运输及保管，配送是运输及分拣配货/4、 提高配送合理化的方法：一定综合程度的专业话配送/准时配送