茅台集团薪酬体系分析与再设计

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1、茅台集团薪酬体系分析与再设计3.茅台集团薪酬管理现状分析3.1 集团总体状况企业简介贵州茅台酒厂集团是全国唯一集国家一级企业、国家特大型企业、国家优秀企业 (金马奖 )、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业，位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔的茅台镇。贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20 家企业构成，产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。1950 年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951 年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅台酒厂。几十年来，特别是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统工

2、艺，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，单生产能力大幅度提高。近几年来，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营”的经营战略，无论在生产规模上、经营效益上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的发展。2008 年，茅台酒产量突破2 万吨，集团公司总资产 207 亿元，实现销售收入108 亿元，实现利润63 亿元，税金22 亿元。组织架构茅台集团实行董事长负责制，分为总经理办公室等部门。见图3 一1。3.2 集团人力资源状况茅台集团现有职工9379 人，其中在岗职工9309 人，内退职工70 人。另外还使用一部份劳务派遣工。

3、具体人力资源结构如下:岗位结构在岗职工的岗位分为管理和生产两大类，管理人员占19%，管理类岗位从高到低划分为巧个级别;生产人员占81%，生产类岗位从高到低划分为10 个级别。年龄结构在岗职工平均年龄33 岁，其中45 岁以下职工占到了89%。各年龄段职工3.3 薪酬体系演变过程国营茅台酒厂成立以前，根据茅台酒生产季节性的特点，除少数技师外，用工多是季节性临时工，需要时就招，不需要时就回家。成立国营茅台酒厂以后，逐步将原临时工转为合同工，并逐步增加固定比例。1952、 1956 年经过两次调整职工工资，全厂职工人均月收入30 元;60 一70 年代全厂逐步实行“工人八级工资制” ，到70 年代全

4、厂人均月工资收入50 元左右。1985 年工资理顺后，改为实行工人21 级工资制和干部职务等级工资制。2002 年，为适应社会发展形势，进行了薪酬制度改革，在全集团实行了岗位绩效工资制度。其后历年又对薪酬分配进行了调整(康明中等， 1995) 。3.4 薪酬体系现状3.4.1 总水平董事长 100.3 万元总经理 75.19 万元其他副职领导 62.03 万元总经理助理和董事会秘书平均收入28.6 万元公司副总工程师平均收入26.2 万元一级管理部门正职平均收入15.14 万元一般员工平均收入4.6 万元 (厂务公开报告，2009)薪酬结构根据职工所从事的岗位不同，划分为管理人员和生产工人，根

5、据其所在部 1 的性质，薪酬管理与绩效考核又划分为生产、销售、综合服务三个系统。主要包括岗位绩效工资、年度特别奖和福利。一、岗位绩效工资和年度特别奖(一 )岗位绩效工资1、岗位工资(1) 管理岗位划分为十四等级2、年功工资五年以下工龄每年10 元/月;五至十五年工龄，每年20 元/月 ;十六年工龄以上每年30 元 /月。2006 年将年功工资予以锁定，从2006 年起年功工资标准为每年5 元 /月。3、资职工资根据员工的学历和职称、技术等级计发的工资，具体标准如下:硕士以上学历人员考评并聘任副高级以上职称的可享受职称及学历双份资职工资，其余人员就高不就低只享受一份资职工资。4、绩效工资绩效工资

6、是根据员工所在岗位分值和对员工所在部门和个人进行考核后的得分情况，发放的工资。按月预发，年终统一结算。具体办法是，由公司根据当年的经营状况，统一核定每一分的分值，员工个人的绩效工资就等于自己经过考核之后的分数乘以每一分的分值。1 一 1 和 l 一 2 为高级管理人员，实行年薪制，由省国资委考核和确定薪酬，1 一 3 至 2 一 4 为中级管理人员，实行准年薪制，岗位和绩效工资由公司根据当年经营状况直接确定，没有确定分值。(二 )年度特别奖为保证公司经营目标全面完成，根据生产和销售系统不同特点，实施了特别激励方案。在生产系统如制酒车间、制曲车间设置了“质量奖”、“风险奖”作为年度特别奖，根据产

7、品的生产情况计发;在销售系统设置了“超额完成任务奖”作为年度特别奖。二、福利茅台集团福利薪酬主要包括如下:一是各项社会保险和补充保险，基本养老、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等五项社会保险，补充保险包括企业年金和补充医疗保险。二是住房公积金和增量补贴，住房公积金单位缴存比例15%，个人 5%;增量补贴按月发放，标准是员工本人上年12 月份工资的30%。三是发放了大量的福利物资，如大米、面粉和水果等，每年大概在1500 元。四是其他福利待遇，主要有职工的各种假期(探亲、婚、丧假)待遇，女职工的生育、计划生育待遇，因工、因病或非因工死亡待遇、高温、降温补贴，下造沙补贴，公司制作的厂服，

8、劳保工种服，相应岗位劳保用品，免费工作餐、乘坐公务车等。五是中级以上管理者除享受正常的福利待遇外，还拥有公务用车、通讯等方面的特殊待遇。薪酬管理体制公司最高管理层决定年度薪酬基数和审定年度薪酬分配方案。人事劳资处负责对岗位进行设定和职位评价，提出薪酬分配方案。法律事务处负责制定薪酬管理办法和年度特别奖方案。企业管理部负责组织绩效考核。各项社会保险和补充保险由公司社会保险处负责缴纳与支付，住房公积金、增量补贴和福利物资由生活服务公司负责。3.5 薪酬体系合理性分析2002 年进行薪酬制度后，相比较以前的等级工资，的确有了很大进步，初步确立了“一岗一薪” 、“岗变薪变”的原则。但同时也留下了很多漏

9、洞。以下是对现行薪酬体系的分析。薪酬体系的合理之处(1) 公司的薪酬设计基本体现公司目前的发展战略目标茅台集团作为我国著名的酒类生产企业，多年来凭借其优质的产品和良好的声誉在国内的销售收入、利润等一直在同行业名列前茅。公司制定了实施“三步走”的中长期战略发展规划。第一步，至2010 年，将茅台酒的年生产能力提高到 20000 吨，年实现销售收入 100 亿元 ;第二步，至 2020 年，将茅台酒的年生产能力增至 40000 吨，年销售收入达 200 亿元 ;第三步，跻身世界 500 强企业行列，让“贵州茅台”这个具有中国自主知识产权的民族品牌成为享誉全世界的名牌。现在第一步已在2008 年提前

10、实现，2008 年产量突破2 万吨，销售收入过百亿。但生产能力不足，其他新产品销售不理想，已成为制约茅台集团快速发展的瓶颈。因此，茅台集团的薪酬向生产与销售系统倾斜，有一定的合理性，可以借此提高茅台酒的产量和扩大销售市场。比如，通过销售系统的年度特别奖，使销售人员的工作成果与效益挂钩，大大激发了他们的工作热情。新的薪酬体系在一定程度上基本体现企业的战略目标。(2) 岗位绩效工资结构基本合理，有岗位工资、绩效工资、资职工资和年功工资。岗位责任、劳动强度、所需知识技能和工作年限、工作成绩等劳动要素都参与了薪酬分配。(3) 推行的岗位工资初步确立了“一岗一薪” 、“岗变薪变”的原则。岗位工资实行一岗

11、一薪，因此，员工工种岗位发生变动或职务升降时，则随时进行工资异动，做到岗变薪变，在什么岗位拿什么工资。实行对岗不对人的岗位工资，实行同岗同薪、异岗异薪、岗变薪变，克服了分配不公，打破了同岗工作工资各异、异岗工作工资不变的不合理现象，把员工从比工资高低、争调资升级而引导到比干多干少、干好干坏、贡献大小上来。(4) 激励作用得到了加强薪酬设计方案中绩效工资就是考核员工工作业绩的好坏，通过考核，给员工的岗位分值乘以一个系数，工作成绩好的系数就高，最后得到的绩效工资就高，增加了工资中的“活”工资比例。建立起了报酬靠贡献、收入凭业绩的分配机制，拿业绩说话，按业绩取酬，把业绩作为分配的重要依据，企业的各方

12、面工作也得以全面改观。激励作用得以强化。(5) 工资结构中资职工资确有必要，能促进员工学习的积极性，利于鼓励员工努力学习、钻研业务、提高能力和反映他们由低向高一级晋升所做的努力(艰苦的“学习劳动”及教育投资)，加强员工队伍的稳定性。该薪酬体系的不足(1) 在薪酬体系设计时，对内部公平性关注不够。一是公司在制定岗位工资时，基本没有进行工作评价，对中级管理人员是简单的套用了中级管理人员的行政级别确定岗位工资，如职能部门的一把手，都定为二岗一档。对职能部门的一般管理人员，则由部门领导根据公司下达的岗位比例直接确定，难以让员工信服。公司人力资源管理部门没有基于公司的发展战略，从整体上客观、全面、公正地

13、进行各岗位的劳动差别评价，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等劳动要素没有进行较规范的评价，没有按照岗位在企业当中的相对重要性设置，具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性联系不大，劳动差别缺乏定量的依据，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出 ;各部门内部不同岗位、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别没有合理拉开 ; 另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生 ;各类人才也不能够向企业最需要的岗位流动，削弱了薪酬体系的激励作用。二是一般管理人员薪酬水平长期低于生产工人薪酬水平。这是传统国有

14、企业的通病， “脑体倒挂”现象在 2002 年工资制度改革后虽有所改善，但未彻底解决。严重打击管理人员积极性。(2) 薪酬水平偏离市场水平，不注意外部公平造成一般工人请人“代班”，高层次人才短缺。该公司薪酬整体水平虽然远超贵州一般企业，尤其是生产工人，已超过当地同行业薪酬水平的数倍。因此还导致茅台的一个奇特现象，车间工人因有高于市场数倍的薪酬，很多工人就到外面以市场价格“雇佣”农民工代替自己上班，自己赚差价。但是部分职位，尤其是部分管理岗位，如金融投资人才的薪酬水平与外部特别是同行业的类似职位相比，低于市场水准，不具有竞争力。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬

15、水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 (张建国， 2003)(3) 现在的年度特别奖是部门利益博弈的结果，完全没有必要保留。因为所谓的“质量奖” 、“风险奖”“超额完成任务奖”等，完全可以在绩效工资中通过设置合理的考核指标体现。(4) 没有处理好专业技术人员与管理人员之间的分配关系这次薪酬制度的设计注重生产和销售系统倾斜，这对稳定生产和销售队伍收效很大。但相对而言，没有重视专业技术人员和管理人员的作用，尤其是对专业技术人员，如技术中心、质量检验部等以专业技术人员为主的部门。

16、现在的薪酬体系将专业技术人员与管理人员放在一个体系中，只要没有行政职务，工资很难增长，不符合专业技术人员的工作特点，打击工作积极性。在向市场经济中，管理人员所发挥的作用越来越重要，能否充分调动他们的积极性，关系到企业能否在市场竞争中立足。(5) 员工薪酬晋升渠道不畅从公司薪酬体系和人力资管理制度方面看，员工基本上是走行政职位晋升的“独木桥” ，企业内的管理岗位成为各类员工的生涯发展目标。员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常取决于能否通过“”独木桥，有一套科学完善的薪酬晋升机制，极大的挫伤了员工的工作积极性，员工对自己的薪酬增长的预期不明确，而没这就从而致使员工缺乏工作动力。公司管

17、理岗位有限的，员工没有合理的、多渠道的业生涯通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而不是为企业所做的贡上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水” ，员工会没有激情或选择“攀高枝” 。虽然在薪酬制度中体现了学历和职称，但在实际操作中，没有制定实施办法。现在的状况是，对于学历只认可当初参加工作时的学历，对以后通过自学等方式取得的更高一层的学历，没有认可，不能得到学历工资。这在倡导建立学习型组织的今天，已不合时宜。公司的员工大部份是青年员工，学历工资是引导广大青年员工学知识、提高自身素质的重要途径。(6)

18、 福利制度设计不合理目前企业的福利项日十分广泛，主要包括两大类 :强制性福利和自愿性福利。强制性福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度，还有安全风险奖、独生子女奖励等。而企业自愿性福利则是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符合企业实际情况的福利，如与工作相关的差旅津贴、电话、交通津贴、人寿保险、子女教育资助、员工持股计划、带薪休假等。福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。但茅台集团在制定薪

19、酬政策时，没有充分认识到福利在员工薪酬构成中的重要性，忽略了对福利政策的调整，对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此现行的福利政策依然是“大一统“的形式，缺乏针对性和灵活性。除了国家规定的强制性福利外，各种自主性福利虽然不少，但随意性太强，没有严格控制成本，也没有进行决策评价，结果是企业花了成本，员工却并不领情，造成福利投资效益的降低。例如，公司目前每年都要发大量的福利物资，如大米、面粉、水果等等，对于这种形式，在计划经济时代也许很受员工欢迎，但在市场经济的今天，大多数是员工不喜欢的，让员工感到强烈的不满。(7) 薪酬管理体制严重不合理，一是薪酬制度框架由不参与薪酬管理的部门制定，缺乏科学性

20、:二是绩效考核与薪酬发放是密切联系，不可分割的制度，但现在分别有两个部门来管理，引发很多对政策理解不同的矛盾。三是有一部份薪酬由生活服务公司造发，信息沟通不畅，浪废人力物力。4.茅台集团薪酬体系的设计薪酬是企业为员工所提供的劳动或服务而支付的报酬，一个合理的薪酬体系对内要公平合理，激励员工不断提升自身能力;对外不仅要具有竞争力，要能够吸引并保持住企业所需要的优秀人才，而且也要有公平性，严重脱离市场价格的薪酬也具有危害性。它不但应该充分体现员工的工作价值，还应该对员工起到激励、督促作用，有助于企业战略目标的实现。由上述对茅台集团现行薪酬体系的分析可见，公司的薪酬体系己经不适应企业的发展，为了在激

21、烈的市场竞争中能够吸引优秀人才，增强企业整体竞争力，从而建立真正的现代企业制度，必须对其薪酬体系进行再设计。4.1 薪酬的影响因素分析影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素、外部因素和个人因素三类(张德， 2004):内部因素影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面:1.企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例:在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。2.企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业

22、通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。3.企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。外部因素外部因素也涉及多方面内容，它们是:1.地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。2.当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。3.国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。4.劳动力市场状况。劳动力市场上

23、某种人才的供求失衡，以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。个人因素通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。4.2 薪酬体系设计的基本流程薪酬制度设计是一个庞大的工程，是企业人力资源管理的一项重大决策，为了保证薪酬体系的合理性和科学性，茅台集团薪酬体系设计应该遵循一套完整而规范的设计程序。其基本流程如下:制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，制定适合企业本身的薪酬策略，首先要明确企业想要薪酬实现什么

24、样的作用。制定薪酬策略要在企业的各项战略指导下进行，要集中反映各项战略的需求。企业人力资源策略说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此在薪酬设计之前应首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织机构、现有薪酬制度、现有人力资源状况等，在此基础上制定企业薪酬原则和策略。薪酬策略强调的是薪酬支付的实际标准和差异，它包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。(窦胜功，2003)工作分析所谓工作分析，就是为了对职位进行描述而进行的一系列搜集、证明和分析信息的过程。工作分析专注于收集、分析、整合公司各个工作岗位的相关信息，所有的人力资源管理工作都必须建立在工作分析的基础上。工作分析可以在企业人力

25、资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用。工作分析是薪酬设计的基础和前提，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求。它描述的是工作内容、雇员资格要求，有时候还包括职位的相关因素和工作环境。工作分析的结果产生岗位说明书。目前，常用的工作分析法包括访谈法、观察法、问卷调查法等。职位评价职位评价，又称岗位评价，是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考

26、虑个人的工作能力或在工作中的表现。职位评价是保证薪酬体系内在公平的关键一步，揭示了各项工作之间的相互关系，准确评价各项工作对企业的相对价值。其目的: 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准。职位评价的方法有许多种，常用的岗位评估方法有因素比较法、因素计点法、分类法、和排序法。薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查是薪酬设计中的重要组

27、成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题。通过薪酬调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况，同时要参照同行业地区其它企业的薪酬水平，及时制定、调整本企业对应工作的薪酬水平和薪酬结构，确保企业薪酬体系外在公平性。薪酬分等及定薪职位评价描绘了企业所有各项工作的相对价值，为了简化管理，需要将相对价值接近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个薪酬等级，这样企业就可以组合成若干个薪酬等级。(熊敏鹏， 2003)薪酬结构设计在确定员工薪酬时，往往要综合考虑四个方面的因素:一是岗位等级，二是个人的知识技能，三是个人的工作年限，四是工作绩效。在工资结构

28、上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、年功工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人本工资的基础。岗位工资是一个区间，而不是一个点。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史献等方面存在

29、差异，导致他们对公司的贡献并不相同 (由于绩效考核存在局性，这种贡献不可能被完全量化体现出来) ，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估 ;确定绩效工资，需要对工作表现做评估 ;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬制度设计是一个系统工程。薪酬方案的实施、修正和调整从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。在制定和实施薪酬制度过程中，及时

30、的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都会对薪酬做定期调整。4.3 薪酬体系设计的原则为建立一套“具有内部和外部公平性、对外具有竞争性、对内具激励性”的薪酬体系，根据有关薪酬理论和激励理论，结合企业的具体情况，茅台集团薪酬体系设计过程中要遵循以下一些原则:(l) 战略原则这一原则要求公司一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么 ;另一方面

31、要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。(2) 公平原则企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义: 一是外在公平，这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理者往往要进行各种形式的薪酬调查。二是内部公平，是指公司的多数员工应该认同，自己的薪酬在

32、公司内部是比较公平的。(3) 竞争原则竞争原则是指企业的薪酬应该在人才市场上有吸引力，以招聘到优秀的人才，并且能长期留住他们，特别是关键岗位的人才，薪酬应该略高于市场行情;但一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。根据公司目前的经营战略、发展阶段和经营状况来看，总体水平应在同行业的上等水平，对战略重点的核心人员应提供高于市场平均薪酬水平的工资。(4) 激励原则激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，防止大锅饭，充分利用薪酬提高士气，调动员工的积极性。茅台集团的薪酬改革就是要打破“官本位” ，改变只有当官才能拿高薪的做法，真正体

33、现按贡献分配的原则。让有能力、有才华的员工也可以跟岗位高的人一样拿高薪，甚至可以超过他们。尤其是对在专业领域业绩突出，但不擅长或不愿意从事管理工作的专业技术人员，这种变革能够起到很好的激励作用。(5) 经济原则企业薪酬制度主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不对的。一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多，有时候其他条件不能满足人才需求，高薪也很难吸引更难留住人才 ;另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比率，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。(6) 合法原则薪酬设计当然要遵守国

34、家法律和政策。这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题、妇女和残疾人保障法等，企业必须遵守。4.4 薪酬体系设计的目标(1) 规范集团的薪酬体系管理，使员工的薪酬确定有据可循。(2) 将集团的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的集团的市场胜利和市场失败，并因此提高对集团经营状况的关注，增强对组织的责任意识。在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。(3) 利用薪酬杠杆，构建员工成长阶梯。设立“双通道”职业发展道路，并通过两个系列之间的

35、互相调整，特别加强对专业技术人员的激励、促进作用。(4) 稳定员工队伍，使核心员工有长期为公司工作的意愿，增加其工作积极性。(5) 注重员工的参与，使员工对薪酬体系有一个全面、清晰的认识，并获知得到高薪的途径，能促使员工向着集团认可的方向努力，从而使员工价值和集团绩效实现共同最大化。(6) 在茅台集团形成创造学习型组织的文化氛围，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。4.5 各类岗位的薪酬设计工作分析工作分析是人力资源管理的基石，是对各种工作的性质、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，科学系统地描述并作出规范化记录的过程。茅台集团现正在进行工作分析。在岗位调查

36、的基础上分析各个岗位的特点以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经验，确定了岗位存在的价值，岗位对人员素质的要求，工作职责、工作内容、工作标准和工作环境等。根据现以掌握的岗位说明书将企业所有的岗位分为管理类、专业技术类、销售类和生产类四大类，形成规范、系统和具有实效性的岗位说明书。以为代表的岗位说明书见下表。职位评价职位评价是一种根据企业内部各种岗位所包括的工作职责、技能要求、努力程度要求和工作环境等因素来衡童不同岗位价值的系统方法。目前国内外企业应用最普遍的职位评价方法是因素计点法，它从系统性和科学性的角度出发，以量化的形式对工作的内容进行全面的评价，评价结果较为精确且容易被职工接受，具有较

37、高的信度和效度，并且可以对相似性差的岗位和工作进行比较，同时可以较好的反映企业独特的需要、文化和价值观。因素计点法的主要过程:选取关键性的一级评价要素和二级评价要素，对每个二级要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的分值，这个分值也称为“点数” ，然后按照这些关键的评价要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。针对茅台集团的具体情况，结合国际通用的职位评价指标体系，选择工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个关键一级评价要素，根据各要素对岗位价值的贡献程度确定其权重，其中工作责任占40%、知识技能占30%、努力程度占 20%、工作环境占 10%。四个关键一级评

38、价要素下面分为若干个二级评价要素 (其中工作责任 7 个、知识技能 4 个、努力程度4 个、工作环境 2个)，将二级评价要素也要相应确定其点数后，再分成不同等级，每个等级都被赋予一定的点数，要素的总点数之和为1000。根据岗位说明书所提供的信息，利用职位评价要素分级表分别对管理类、专业技术类、销售类和生产类岗位进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，然后汇总成总点数。各类岗位分值范围见下表 (因高管人员由国资委考核管理，不予评价 ):根据分值分布的最低分和最高分划定点数区间14 个，确定总点数的幅度为50，对应岗位等级为1 一 14。将各岗位分别用分数范围的高位数定成本岗位分数，各类职位评价后的

39、分值范围见表4一 4。薪酬调查薪酬调查的目的是了解市场薪酬水平，参考其它公司的薪酬层级关系和薪酬结构等，保证薪酬设计的外部公平性，解决企业薪酬的竞争力的问题。薪酬调查的对象最好是选择与本企业处在同一地区、同一行业、规模相似或有竞争关系的公司。根据茅台集团所处的地理位置和企业人才的主要流向，薪酬调查不仅要调查当地的薪酬水平，还要调查周边地区的薪酬水平，特别是贵阳、遵义等地的市场薪酬水平。调查的渠道主要通过有关地区发布的工资指导价，当地人才市场薪酬行情，以及流到同行业的人员反馈的薪酬信息。有关薪酬调查信息见下表。岗位工资、资职工资和年功工资标准的确定(一 )岗位工资根据各类岗位的分值范围、等级和薪

40、酬调查结果，定每等级薪酬档次范围为一至五档(二至五档为一档的各类岗位的岗位薪酬标准见下表4一6:采取宽带薪酬的思想确90%， 80%， 65%，50%) ，(二 )资职工资根据员工的学历和职称、技术等级计发的工资，具体标准如下:因学历和职称、技术等级具有不同的性质，员工可同时享受职称和学历工资。(三 )年功工资各岗位员工年功工资采用同一标准为鼓励员工长期在本企业工作，根据边际效益薪酬理论，分段设计不同的薪酬标准。各类岗位的薪酬设计(一 )管理人员管理类员工是使公司各方面协调一致健康发展的主导者。他们具有文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐的特点。工作上有一定的创造性和开拓精神，是公司的

41、中坚力量。制定能够吸引和留住优秀管理者的薪酬方案是企业薪酬制度的关键。管理人员又可分为高级管理人员和中层管理人员和一般管理人员。一般而言，管理者级别越高，他们的行动自由度、承担的责任越大，工作的复杂性程度越高。高级管理人员包括董事长、党委书记、总经理、副总经理及财务总监。他们的薪酬由省国资委考核确定，实行年薪制。1、中级管理人员中级管理人员工作能力强，替换成本高，工作绩效一般是根据预先设定的工作目标的完成情况来衡量。他们在企业高级管理人员和基层管理人员之间起着上传下达的作用，充当信息沟通桥梁的角色，维持企业某一特定职能的正常运行，与横向部门进行大量的沟通和协调工作。该部分人员的薪酬设计必须体现

42、出其与公司利益的紧密结合，并注意参照市场定价。中级管理人员仍采用准年薪制，取消各部门的年度特别奖。薪酬结构如下:岗位工资 +资职工资 +年功工资十绩效工资公司所有中级管理人员经过职位评价后，确定其薪酬等级，每个薪酬等级的岗位工资和绩效工资基数由公司根据当年经营状况综合确定，组成准年薪。岗位工资与绩效工资各占 50%，岗位工资作为维护员工基本生活的收入，每月发放。绩效工资待年底考核后发放。绩效薪酬是该类人员比较“活”的薪酬，主要目的是激励管理者的积极性，提高工作绩效。绩效薪酬的制定程序如下:(1) 建立考核指标体系。根据企业的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益指标及工作管理指标。对

43、于某个具体岗位来说，与其工作相关的指标都是考核指标。(2) 将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数，其大小根据所考核岗位对该指标应当分担的责任大小而定。(3) 将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率。(4) 目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。(5) 根据考核得分计发绩效工资。2、一般管理人员普通管理人员是茅台集团的各种管理措施的具体执行力量，他们的薪酬结构应参照中级管理人员确定，薪酬结构也是:岗位工资十资职工资十年功工资+绩效工资。薪酬组成部分的比例不宜差别过高，差别主要体现在总额上。普通管理人员的管理权限和影响范围要小得多，他们的稳定和努力对公司的业绩好坏至关重要，

44、而且他们的绩效也不像高级管理人员那样容易衡量。因此，在确定该部分人员的绩效薪酬时，将绩效薪酬的比例定为40%，低于中级管理人员;而将岗位薪酬的比例适当提高为60%。岗位工资 :同中级管理人员一样，岗位工资相对固定，但是符合一定条件的一般管理人员，如工作年限，绩效成绩等，可以根据岗位工资表可以由这一岗位的低档工资上升到高档工资。绩效工资根据员工的岗位分数，经过考核后，乘以每一分的分值即是全年绩效工资。用工式表述如下 :绩效工资 =岗位分数 x 考核系数x 分值注: 绩效工资的岗位分数应和岗位工资使用同一薪档，如员工是二档工资，绩效工资的岗位分数应是对应岗位分数乘以90%。(二 )专业技术人员专业

45、技术人员是核心技术的掌握者和创造者，对他们来说，满足感通常来自于工作本身，忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司，群体流动性频繁。他们大多具有较高的学历和较强的工作能力，并且都期望通过自己的努力来实现自身的价值。他们追求自主性、个性化、多样化和创新精神。对专业技术人员除了对其技术创新工作给予格外奖励外，一般不给奖励工资，而是给予高工资。这是因为，虽然他们也重视金钱，然而却没有办法使工资与工作可靠地联系起来，甚至用目标评定也不能作为决定工资的基础，因为很难确定真正的目标所在，也很难预先知道达到目标的难易，因而也更难精密地测量效果;另外，知识劳动者在很大程度上是自我激励，而不是在监督下工作。工作的

46、积极性来自于他们对工作本身的兴趣。用传统的方法来确定这类人员的薪酬很可能会产生问题。茅台集团现行的岗位设计只有单纯的行政管理岗位，缺乏对专业技术人员的晋升激励。在这种情况下许多在本专业作出了突出业绩的技术人员被提升到管理岗位上，因为工作环境及内容的差异和能力的要求不一样，反而出现了适得其反的效果 ; 而如果对之缺少有效的提升等激励，又容易挫伤技术人员的积极性，不利于企业的高效运作和长远发展。所以对专业人员而言，晋升激励是薪酬管理的难点。为改革茅台集团单一的行政岗位系列的弊端，有必要设计这样一种制度 : 为专业技术人员提供两条发展道路，一是管理生涯道路，选择这条道路可以通达高级管理岗位 ;一是专

47、业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。对于这两条不同道路相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇，这样一来就为科研技术人员和富有创造力的专家个人提了充分发展的空间和机会，解决了传统的企业岗位设计制度的缺陷。图 4 一 2 表示的是管理类生涯通道和技术类生涯通道待遇的对应关系。茅台集团专业技术人员薪酬的主要问题是晋升压力大，通过技术生涯通道的设计，使得一部分专业技能强但不擅长或不愿意做管理工作的人一样可以得到晋升，从而解决了晋升通道单一的问题。由于专业技术人员的绩效很难以完成任务的数量和效率来衡量，所以实行管理类生涯通道技术类生涯通道以绩效为主要考核内容的薪酬结构可能有困难。目前，对知识型员

48、工大多不采用传统的薪酬结构，比较普遍的做法是实行技能等级工资，同时对于参与新产品开发设计的人员给予研发效益奖励。专业技术人员薪酬结构为 :岗位工资 +资职工资 +年功工资十绩效工资 +研发效益奖其中岗位工资、资职工资、年功工资为月度固定工资，绩效工资为浮动薪酬，都参照相对应的管理岗位计发。为了激励专业技术人员不断将所掌握的技能转变为现实的效益，除了正常薪酬结构外，还为专业技术人员设计了研发效益奖，该奖项采用上不封顶、下不封底的方式，按照专业技术人员成功开发出的、经过市场认可并为企业带来实际效益的产品数量的多少对他们实施不同的奖励，奖励的数额要根据参与开发设计人员贡献的大小来确定。通过这种奖励来

49、引导专业技术人员努力开发出适合于市场需求、能够满足不同客户需求的产品。(三 )销售人员销售人员工作绩效直接影响到企业的生存，工作时间自由、开放度大，工作地点具有较强的流动性，工作过程无法实施有效的控制和监督，在一定时间内工作绩效易考核，表现为销售额、销售量、客户开发数和货款回笼额等。一般企业销售人员采用业务提成制，但茅台的销售有其自身特点:(1) 客户比较固定，主要是党、政、军和大企业、大集团和大经销商。(2) 销售额的多少，是由公司直接控制的，与销售人员努力程度关系大不。鉴于销售人员的工作特点，销售人员的薪酬结构应采用:岗位工资十资职工资+年功工资 +绩效工资十补贴岗位工资、资职工资、年功工

50、资按照的相应岗位执行，但绩效工资的考核，应主要考核其对茅台系列酒 (如茅台迎宾酒等 ) 的销售额和销售量。补贴，根据地区差异给予补贴，项目包括误餐补助、电话补助、交通补助、公关费、住宿补助等。(四 )生产人员与其他类型人员相比，生产人员的特点是:1、工作范围窄，界限容易明确。一般靠执行上级指令即可完成工作任务，可以完全清楚界定某个职工的工作内容:2、工作内容单一，程序性强 ;3、工作成效容易被观察或量化。薪酬结构为 :岗位工资 +资职工资 +年功工资 +绩效工资。岗位工资、资职工资、年功工资按照相应标准按月发放，绩效工资按车间、班组、个人的考核结果年终计发。4.6 薪酬方案的实施流程及保障措施

51、薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。然而，再好的薪资方案如果没有良好的实施保障，也只能是空谈。本文从严格实施程序、规范制度建设、注重沟通宣传、实施时机的选择和机构改革等五个方面提出了保障措施。严格实施程序，保证薪酬改革公正实施薪酬方案的首要原则是要保证薪酬方案的公正实施。如果薪酬方案的实施结果使很多员工感到不公正，这样的薪酬改革就是失败的薪酬改革，即使方案的想法再好、设计的依据再充分、制定的程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。严格按照实施程序进行薪酬改革，是保障各实施环节客观公正的基础。不仅如此，严格的实施程序还可以提高改革的效率，并有助于发现改革过程中出现的问题并及时采取纠正措施。为保证方案的顺利实施，在实施前，应由总经理主持召开薪酬实施动员大会，让大家认清形式并做好思想准备。为保障薪资改革的严格实施，茅台集团在实施薪资改革前应成立薪资改革实施小组，全面负责薪资改革的实施工作。改革小组组长由公司总经理担任，副组长由公司人力资源总监担任，保证了薪资改革小组的权威性:小组成员中包含了公司各个层次的人员，既有中高层管理人员，也有普通员工代表，保证了沟通渠道的畅通 ;小组成员都是经部门推荐，通过公开选举产生的，每个部门都有代表参加，保证了薪资改革实施的客观公正性 ;小组成员为人客观正直，在员工中具有较高的威信，其中有部分人员参与过薪资改革