维通利管理提升总结讲解

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1、维通利管理提升总结维通利通过七个月的管理变革，完成了企业组织结构调整与定位，初步建立了工厂管理的标准体系、责任体系、制约控制体系及考核体系；引入了按规定做事、团队协 作的行事方式与企业文化；通过这次变革，公司管理从变革前的随意化走入了规范化， 从凭经验作业走向了流程化、标准化、数据化，人员的工作职责从模糊走向了清晰，从 个人英雄主义走向了团队的群策群力，从个人权威走向了组织管理权威，初步完成了维 通利由原来经验型管理向流程、制度自动化管理模式的过渡并打造、整合了与之相配套 的高、中、低层管理团队。这一切的转变奠定了维通利事业良性发展的坚实基础。这一 切与广大维通利人通过二百多个日日夜夜辛勤付出

2、是分不开的， 更与维通利公司高层的 工作支持与变革信心牢不可分。一、组织架构的整合与重新定位A 、组织成立 PMC 部，协调指挥公司的产、供、销平衡作业；掌控公司的生产计 划安排与物料控制。做到生产安排的提前规划与统筹安排，为后续生产赢得了宝贵的时 间；协调日常生产异常的解决；做到公司各个部都围绕“生产计划”达成去开展日常工 作，焦聚了各部门协同作战的力量，从而为最后客户订单的准交，公司响应市场的快速 反映已成为现实。B、成立了稽核中心，负责依流程、制度稽查公司各个岗位对流程、制度的执行情 况并督导整改到落实执行；从而从组织行为上解决了许多公司有人做事，没人管事的现 状；实现流程自动化的管理。

3、C、样品小组的成立，并归属到技术部门；从组织行为、技术保障与工艺可行性上 为样品的制作提供及时有力的保障； 从而为样品制作的快速反映并满足客户的需求取得 了显著效果。D、模具部的成立，为工装、模具制作满足生产需要的统筹安排与快速反映提供基 础；为公司今后模具制作的专业化、产业化发展提供了条件。E、商务部的成立，有效的整合了公司的客户与市场资源；初步实现了公司对市场 与客户的管理，扭转了以往只由业务人员个人管理客户的单一性；为公司的市场战略规 划与销售决策提供有力的、科学的依据；为公司业务团队前线冲锋提供了强大的后勤支 援。F、通过部门职能的优化与整合，将公司管理决策权与执行权进行分离；使各部门

4、之间形成相互制约、相互控制的良性博亦局面。从而为公司的公平考核体系与良性协作关系的形成奠定了客观基础。二、流程化、标准化、数据化的体系建设（1）流程化、标准化建设效果明显：在管理变革的六个月里，在以黄总为管理变革领小组组长的正确领导下，通过企业管理人员与专家组老师的共同努力共制定了105流程、制度；其中品质技术控制流程、制度 27个，生产控制流程、制度32,人事行政 控制流程、制度37,稽核控制9个，具体如下：品质技术控制篇1进料检验作业流程15样品制作管理办法2成品检验作业流程16物料编码规则3客户投诉及退货处理作业流程17技术文件编码管理办法4检测室检测和试验管理办法18标准工时制作管理办

5、法5检测室管理规定19技术部部门职能与岗位说明书6品质会议管理制度20模具部部门职能与岗位说明书7质理考核管理办法21模具设计与制作作业流程8装配制程检验管理办法22模具管理制度9库存成品处理规定23客户代码编码管理办法10镀层厚度检验标准24技术文件管理办法11制程检验作业流程25新产品制作管理办法12品管部部门职能与岗位说明书26工程变更管理办法13制程检验作业流程27测量设备和仪器控制作业流程14不合格品处理作业流程产品标准工时物料清单检验标准生产运作控制篇1PMC部部门职能与岗位说明书17成品进仓管理办法2采购部部门职能与岗位说明书18成品出仓管理办法3仓储部部门职能与岗位说明书19盘

6、点管理办法4生产部部门职能与岗位说明书20仓储账务处理办法5订单评审作业流程21仓库管理办法6生产计划作业流程22生产异常控制作业流程7生产协调会管理办法23生产现场控制作业流程8生产任务达成考核管理办法24工序交接管理办法9物料控制作业流程25产品标识管理办法10发外加工管理办法26产品防护与包装管理办法11呆滞物料处理办法27工位器具管理办法12辅料管理办法28设备管理办法13采购作业流程29客户接待管理办法14供应商管理办法30进料管理办法15供应商合作协议31领发料管理办法16外协电镀协议32退料管理办法产品生产周期表合格供应商档案采购周期表常用物料备库表产品标准定额物料管控表价格档案

7、人事行政控制篇1公司组织架构图20生产安全管理办法2人事行政部部门职能与岗位说明书21米购成本下降考核管理办法3销售部部部门职能与岗位说明书22装配车间计件管理办法4商务部部门职能与岗位说明书23绩效考核管理办法5会议管理制度24总经办绩效考核方案6行政奖罚管理制度25销售部绩效考核方案7竞聘制度26PMC绩效考核方案8优秀员工评比管理办法27品管部绩效考核方案9人才成长培养管理规定28技术部绩效考核方案10员工招聘作业流程29生产部绩效考核方案11员工培训作业流程30米购部绩效考核方案12员工转正作业流程31仓储部绩效考核方案13员工调动作业流程32模具部绩效考核方案14员工基金管理办法33

8、稽核中心绩效考核方案15员工请假管理办法34人事行政部绩效考核方案16员工离职作业流程35计时制薪酬管理办法17员工考勤管理办法36计件制薪酬管理办法(现行版)18总经理信箱管理办法37提成制薪酬管理办法19车辆管理制度稽核控制篇1稽核中心部门职能与岗位说明书6记录控制作业流程2稽核管理制度7内部审核程序3冋责制8纠正预防措施作业流程4赔偿管理制度9稽核中心成立公告5文件控制作业流程(2)、数据化建设成果显著A、报表系统：建立并运行了品质日、周、月、季、年报表系统;建立并运行了生产日、周、月、季、年报表系统; 建立并运行了仓储电脑账务处理系统；建立并运行了物料控制报表系统；建立并运行了各部门的

9、工作周、月报、年报表系统B、考核体系：建立并运行了各部门关键指标数据考核系统 建立并运行了稽核数据统计系统通过以上数据系统的建立与运行，为我们建立科学、有效的评估体系提供了客观、 可行的依据；改变了以往管理人员只能凭感觉做管理的方式；为公司各级管理人员提供 了有效的管理手段及经营决策依据。三、团队建设A 、团队组织建设：通过选拔、调整、引进与培训，整合了一支符合现有流程运作 的高、中、低层管理团队；并培养了一支能不断自我优化流程运作与管理提升的队伍。B、按规则办事的管理团队的初步形成：在这七个月的管理变革期间，维通利广大 管理人员通过参与对流程、 制度的研讨、培训，使各管理人员系统性的掌握了现

10、有流程、 制度的运作方式；通过各种例会、培训，使各管理人员学会了处理日常管理工作的各种 管理方式，植入了现代工厂管理所需的管理理念，不同程度的提高各管理人员的综合素 质；并初步形成了一支遵守规则的战斗团队。C、协作型团队关系的形成：通过管理模式的转变，在满足客户需求为目标的前提 下，维通利的各个部门紧紧的团结在以销售为前锋、 PMC 为生产运作指挥中心的周围， 形成以上下“工序”间相互制约、相互纠错而又相互协作的新型团队运作关系。D、团队工作的精细化建设取得了不同程度的成效，通过管理变革的强化训练，我 们管理团队已经形成了以数据化描述或汇报工作的良好习惯； 改变以往只凭语言描述的 糊模概念。四

11、、文化建设A、全员管理文化的形成：通过流程、制度的系统设计，使公司各个相互影响的岗 位之间形成了相互横向管理的关系，并逐渐成为广大员工日常工作行为的一部分。B、公平、公开文化的初步形成：公司将所有奖罚、调职、降级、稽核结果等等日 常公司的各项管理工作都向全公司职员工公布，打破了以往的面子文化；同时也从文化 层面及时正确的引导公司全体员工的思想行为起到了不可替代的作用。C、遵守制度、规定（约定）的文化初步形成：通过流程、制度的约定与培训，稽 核制度的落实执行，使广大职员从开始的随意作业转变到按规定作业，从而减少了因工 作人员的差异化所导致的不确定性增加； 相反增加了我们日常工作的可预测性、 稳定

12、性， 为最后目标的顺利达成提供保障。D、以结果为导向的考核文化的初步形成：在数据化体系建立并运行的基础上，我 们初步建立起各关键岗位以劳动结果为导向的绩效考核体系； 并逐步形成以劳动结果作 为“论功行赏”依据的企业文化。以结果为导向的企业文化的形成，为工厂人真正具备 市场化特征提供了客观环境；为企业真正实现优胜劣汰的用人机制提供了条件；同时亦 激活了企业各工作岗位良性竞争的局面； 为企业将外在市场竞争的不利因素向公司全体 职员工共同应对创造了条件， 为避免以往公司外在市场不利因素只有公司老板独自承担 的局面奠定基础。E、责任稽核文化的形成：我们通过问责制、稽核制度的推行，初步形成了公司有 责必

13、究，有错必改的文化氛围；从而为增强公司职员工工作责任心，提升工作效率、降 低成本创造了条件。F、快速反映机制的初步形成：通过流程、制度每个工作环节时间点的设置，使原 来我们工作任务完成以周、天为单位逐步过渡到以小时、分钟为单位来计量我们的工作 任务的完成；并且通过流程化的形式使之成为我们日常工作的一部分，成我们的工作习 惯。五、管理变革中的数据变化：1）、销售额：A、从去年（2006）销售额为1.2亿，今年（2007）截至12月14号销售额为1.33亿加上 12月份的后半个月的销售额全年可达 1.42亿;同比增长 18%。（注：维通利公司的产品主要由软连接与硬连接两大类： 2007年与 200

14、6年相比， 其软连接车间的订单量增加 32%，但软连接车间的人员与设备却没有丝毫增 加，相反其熟练工较 2006 年还少。）B、管理变革前1-5月份月均销售额为：936.9万元；管理变革后6-11月的月均 销售额为： 1382.3万元。2）、订单准交率：从变革前 4 月份的订单准交率 51%提升到现在（ 12月份）的 86%；提升了 35%。3）、生产计划达成率：生产计划达成率从变革前 5月份的 55.97%提升到 12月份的 96%；提升了 40%。4）、账物卡准确率：账物卡准确率从管理变革实施前的 5 月份的 0%，提升到 75%；提升了 75%。5）、采购准交率： 采购准交率从管理变革前

15、 4 月份的 52%，提升到 12 月份的准交合格率达 76%； 提升了 24%以上。6）、外协准交率： 外协准交率此项数据于管理变革前无统计，从管理变革实施以来7 月份的 66%，提升到 12 月份的 88%；提升了 22%。7）、进料检验合格率： 管理变革前没有此项数据统计， 自管理变革以来进料检验合格率从 7 月份的 77%， 提升到现在（ 12 月份）的 94%；提升了 17%。8）、制程检验合格率： 管理变革前没有此项数据统计， 自管理变革以来制程合格率从 7月份的 83%，提 升到 11 月份的 95%；提升了 12%。9）、批质量事故次数： 管理变革前没有此项数据统计，自管理变革

16、以来批质量事故次数自 7 月份的 122 批，下降到 11 月份的 17批；下降了 86%。10）、客户投诉 /退货次数 管理变革前为未完全统计，管理变革实施以来，自 6 月份的每周 10 次下降到现 在（ 12月份）的每周 4 次；下降了 60%。六、维通利后续管理提升展望1）、继续制定与完善各种操作标准：A、标准工时（持续完善）B、标准损耗（待建立）C、包装标准（持续完善）D 、各工序操作指导书（持续完善）E、产品生产周期（持续完善）F、采购周期（持续完善）G、供应商档案（持续完善）H、价格档案（持续完善）J、辅料管制表（待建立）I 、辅料耗用标准（待建立）K、标准定额（持续完善）M、加工

17、单价（持续完善）N、考核目标体系（持续完善）L 、检验标准（持续完善）2）、绩效考核的继续深入与优化。A 、公司主要岗位的绩效考核与薪酬体系已基本建立，目前皆处于运行阶段；从 上月运行的跟进结果来看，生产系统 （生产、采购、仓储）、品管、稽核中心、 技术部、销售部绩效考核皆已达到预期的效果；其它部门可在试运行后做适 当调整。B、总经办及模具部绩效考核方案要等公司的成本会计到位后，方可运行。C、随着公司基础标准的持续完善，可阶段性的调整各部门的考核指标（主要是 适当加入公司经营管理类的考核指标） 。D、人事行政部需专人负责继续完善考核体系。3）、岗位职责的进一步细分与岗位编制的优化岗位职责可进一

18、步细分到各个岗位工作所对应的流程、 制度及其作业表单；这样就可以进一步量化各个岗位的工作量，为岗位编制进一步优化提供依据。4）、团队职业化打造A、制定明年的人力资源规划，各个系统、部门制定目标，可适当建立奖惩办法。B、加强培训，必须务色一位强有力的培训主管，针对维通利各岗位的特点及公司各个岗位的用人状况组织适用、有针对性的培训课程。C、公司核心团队必须具备带团队的实力并且要亲力亲为，因为团队一定是带出 来。5）、公司经营战略规划及年度经营计划制定与不断完善，为企业发展及凝聚全公司 的力量朝公司目标进取指明方向；为企业内部目标考核体系的制定与不断完善 提供科学依据。注：公司经营战略规划及年度经营计划的制定主要考虑点：、本行市场行情及本公司产品的市场前景；、公司内部的技术与管理基础；、公司本身的资源配置实现能力。