2020年sap实施SAP实施方法和流程

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1、SAP实施方法和流程20XX20XX年XXXX月多年的企业涔询顾问名透，经过实战脸证可以落地加亍的卓越管理方章值得您下载强有ERPERP 实施方法和流程加速实施 SAP(ASAP)SAP(ASAP)是 SAPSAP 公司总结数十年实施数以万计的各类企业总结出来的一套实施方法和有关实施支持工具软件系统。其中融合了各类企业的管理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套实施方法库和知识库。能够强有力地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。ASAPASAP 路标由 SAPSAP 推荐，用于实施计划以及 R/3R/3 系统实施，是在 R/3R/3 系统实施的“循序渐进”的方法基础之上进行的

2、。加速 SAP(ASAP)SAP(ASAP)是 SAPSAP 用于 R/3R/3 项目顺利进行的全面执行方案，优化了各种资源的时间、质量以及有效使用。它集成了三种组件：ASAPASAP 路标、工具和 R/3R/3服务与培训，这三方面的配合使用使 R/3R/3 系统快速而有效的执行。加速 SAPSAP 路标(ASAP(ASAP 路标)交付一个面向过程的、清晰的、简练的项目计划，循序渐进地指导 R/3R/3 的执行。ASAPASAP 路标包含五个阶段：项目准备、业务蓝图、实现过程、最终准备、上线与技术支持以及持续改进。工具包含 ASAPASAP 特殊工具以支持业务流程顾问的项目管理、问卷调查和大量

3、的技术指南和检查表。R/3R/3 服务和培训包括所有的咨询、培训、支持与服务，例如热线电话、预警、远程更新或归档服务等等。这些产品帮助标准化特殊任务使他们执行起来尽可能快。实施 R/3ERPR/3ERP 项目过程分为典型的五大阶段：第一阶段：项目准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换R/3R/3 系统文档和 ASAPQ&AASAPQ&A 数据库包含行业特定的信息，是查找信息的理想场所。基于模型的行业特定业务过程表示支持选定业务过程的分析。每个行业的结构都在 ASAPQ&AASAPQ&A 数据库中存在， 以帮助生成行业特定的业务蓝图 （ASAPASAP 路标的第

4、二阶段） 。行业特定的定制是指定给与某个行业有关的 IMGIMG 中默认定制参数安装的名称。可以使用集成在 R/3R/3 系统中的计算机辅助测试工具（CATTCATT）将行业特定的主数据结构传输到系统。CATTCATT 用于由 SAPSAP 定义的行业特定的业务案例。行业业务解决方案在业务框架中集成为业务组件。系统执行也可以是准备运行 R/3R/3 系统方案（RRRRRR）。此方案的主要特征是硬件和软件的完全交货，允许你快速安装 R/3R/3 系统。按照产品实施来说，业务管理区域和技术区域是不同的。必须在两个区域的各个方面进行精确的区别。从 SAPSAP 的基本观点来说，这些是系统体系结构的各

5、种不同方面，并且与集团中的系统逻辑细分有关。系统的逻辑细分在 SAPSAP 实施期间属于技术层面的，依据执行的任务和大小，系统细分为下列：交货集团：用于系统安装；定制集团：用于定制对象的企业特定维护，比如组织单位和主数据。测试集团：用于测试定制活动和旧数据传输的结果;培训集团：可以是测试集团副本，并用于内部培训。业务管理中，必须考虑产品功能需求（业务组件中生成）、国家特定的功能需求以及某些行业的特殊需求。企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成的。一些定制活动是集团无关的。可以在 IMGIMG 中找到该信息。在集团 000000 中使用 CATTCATT（计算机辅助测

6、试工具）传输行业业务解决方案的默认值和数据。CATTCATT 工具集成在 R/3R/3 系统中。由于交货集团 000000 在版本更新期间承当更新集团，前述操作不会影响它。在由 SAPSAP 安装的集团 001001 中，可以发现与集团 000000 中一样的默认值和数据。集团 001001 用作业务特定定制活动的基础。在这些集团中可以使用国家安装程序创建国家特定的默认值。可以将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生产性系统。需要进行传输的 CTSCTS（更改与传输系统）工具。可以使用 SAPLSMSAPLSM

7、 工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。上述没有考虑客户开发。1 1加速实施SAPSAP实施 R/3ERPR/3ERP 项目过程分为典型的五大阶段：第一阶段：项目准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换加速实施 SAP(ASAP)SAP(ASAP)的每个阶段都有确定的目标和分解任务，都有具体要求达到的目标和质量保证措施，都设计和准备了详细的工作计划，任务目标和说明，文档模板等等。因此，它是一个保证项目成功的有力工具。加速实施 SAP(ASAP)SAP(ASAP)的工具集有数据库支持通过网络协调和组织实施和客户所组成的团队一起有效地工作。无论是调查

8、业务流程，设计业务蓝图，定制和测试,上线的准备等等，都有整套的辅助手段，帮助项目管理者和参加项目实施者互相沟通，协调工作，保证项目实施的进度和控制成本，保证项目的实施质量和产生完整的工作记录文档，以便建立今后持续改进和深入开展应用的坚实基础。实施 ERPERP 项目是一个复杂的系统工程，企业在 ERPERP 实施和上线过程中将经历很多变化和必要的管理变革，要组织很多人力参加工作。保持企业业务运转的连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。加速实施 SAP(ASAP)SAP(ASAP)的工具集中也包括对风险管理的支持，帮助企业顺利获得实施ERPERP 的效益加速实施

9、SAP(ASAP)SAP(ASAP)的工具集提供了很多行业的专用定制的实施模板，和最佳业务实践的预配置系统一起，构成了重要的管理知识库。加速实施 SAP(ASAP)SAP(ASAP)的工具集还提供了众多行业和各类实施项目的 QAdbQAdb(问题和回答数据库)。它允许你在当前的项目中收集信息和需求。例如，使用和制药业预配置系统(PCS)(PCS)一起提供的制药业 QadbQadb, ,许多这方面的信息已经形成现成的文档。不过检查仍然是很重要的，无论这个信息在当前的项目环境中是否正确。这些问题都是精心设计的，是针对解决特定行业和特定企业的管理业务流程需要而设计的。实施人员(咨询顾问)通过提出这些

10、问题和记录答案了解企业的需求。使用 QAdbQAdb 工作的第一个步骤是定义项目的范围。例如，SAPSAP 最佳业务实践带有的制药业 QAdbQAdb 中所有行业有关的单元以颜色显示。这些单元的子集已经被设置为和 PCSPCS 有关的范围。这些单元有一个黄色的 ICONICON 在前面。下图是在 ASAPQadbASAPQadb 中的所有程序的例子。在特定行业实施范围之外的是灰色的。例如，制药业的结构已经从标准的 R/3R/3 参考结构中建立。只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案“ActiveingredientsProductionActiveingredientsProducti

11、on”, ,“PharmaceuticalManufacturingPharmaceuticalManufacturing 和“PharmaceuticalPackagingPharmaceuticalPackaging 形成在标准的解决方案“ProductionProcessIndustryProductionProcessIndustry”的变体。下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。他们被设置为“淋口”“oubfscopeoubfscope”。在范围内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的 R/3R/3 系统中是被实施的，其他不在范围内的单元不是预配置的。通过 QadbQadb 可以掌握进

12、度，可以让负责实施各模块的咨询顾问，关键用户共享工作成果，很容易地参考适当的知识库文档，产生各阶段任务的结果记录文件。1.1第一阶段：项目准备这一阶段的目的是为 R/3R/3 项目提供最初的计划和准备。虽然每个 R/3R/3 项目都有其独特的目标、实施范围和优先考虑的部分，但第一阶段的各步骤对于确认和计划重要问题是有很大帮助的。当准备实施 R/3R/3 时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：,定义项目目标明确实施范围确定实施策略制定整个项目计划和实施顺序组建项目组织和委员会分配资源行业专用单元-在范围内的行业专用单元-不在范围内的启动项目计划这一部分工作的目的是为项目做详细的计划。为保证

13、项目的成功在这个早期阶段有许多基础问题需要解决。你应该在第一阶段尽早开始计划并且现在就做关键的决定。建立项目实施方案。定义本 R/3R/3 实施项目组全局策略方向的关键因素。这些任务必须在实施开始之前完成，以给项目提供一个坚实的基础，并应传达给项目组的所有成员。定义项目目标。定义全公司实施 R/3R/3 的目标与远景。这部分声明应简洁而易懂，此外委员会声明代表了来自公司管理层的最高承诺。过程：1 1 询问公司的高级主管人员他们为什么决定购买 R/3R/32 2 记录 R/3R/3 实施的公司业务目标。这个信息很可能在销售过程中记录下来，用作软件购买的认证。与 SAPSAP 销售经理或 SAPS

14、AP 的顾问经理紧密合作以获取这些信息。角色：项目经理、项目负责人定义业务目标。为启动 R/3R/3 的实施，定义具体的公司目标和业务动因。典型的业务动因如：改进存货周转降低运输成本改进客户服务过程:1 1 由主管人员确认业务动因通过上述活动可帮助项目有效率地进行，为成功实施R/3R/3 打下坚实的基础2 2 回答为什么项目要实行和为什么这一过程对公司很重要。这些包括切实的和可以计量的指标。项目开始时确认这些成本动因是很重要的。它们是实施的原因，也建立了衡量项目成功的标准。结果：定义公司业务动因角色：项目经理，项目负责人定义业务指标。记录实施目标，及它们怎样来衡量项目的成功，特别是与业务相关的

15、目标。与业务相关的目标的例子：,业务过程的整和,减少现场存货改进客户服务水平过程：1 1 与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。2 2 定义和记录与业务相关的可计量的指标。这些方法被用作衡量 R/3R/3 项目实施成功的基础。结果：定义公司业务指标角色：项目经理，项目负责人定义项目指标。记录实施目标和如何衡量它们，细化与项目相关的目标，例如:指定具体实施阶段或里程碑完成的日期用预算成本衡量执行的实际费用一个具体的可交付使用的部分的完成达到参与和支持的目标水平定义改变方案。为组织内部的项目变更制定综合方案。这个方案被用作项目任务和活动变更的基础文档。步骤：1 1 通过定义项目

16、使命和基本规则制定应急案例2 2 定义变更目标3 3 设计关键成功因素结果：变更方案综合项目模块方案。准备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和项目指标进行综合的文档。步骤：1 1 . .为项目方案收集信息。从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起形成可交付的最终文档，称为项目方案。结果：起草项目方案项目经理批准项目方案。目的是在公司主管、项目负责人和项目小组成员间就项目方案达成共识，这对于最终达到全部承诺很重要。项目方案一经通过就应传达给所有项目小组成员。步骤：1 1 .使项目主办人和相关主管人员赞成项目方案2 2 .结果传达给项目组成员。审查和改进实施策略。详细审查项目的实施策略。确

17、定关于项目目标和方法是否需要任何改动。全面实施方法和步骤应即时最终定下。对有些项目有必要审查整个企业的 R/R/3 3实施策略，特别是当在整个公司内有多个并行的 R/3R/3 实施项目在推进时。结合公司整体实施策略决定这个项目的具体 R/3R/3 实施策略。如：R/3R/3 是分阶段实施还是一次彻底完成。步骤：1 1 .获取实施 R/3R/3 可行方法的总体概念。2 2 .这个信息可在销售阶段获得。 如果在销售活动中已产生企业过程实施范围文档， 可用其作为讨论和确认的基础。3 3 .明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。 评价和比较每一个实施方法的优缺点。4 4 .决定 R/3

18、R/3 业务应用的实施顺序5 5 .根据公司 （或公司群组） 的规模决定实施的地理次序， 决定基于地理上的公司优先权 （如果有的话）6 6 .决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施部分决定实施次序7 7 .为现存系统和流程制定替换策略。8 8 .基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是控制系统9 9 .确认并记录 R/3R/3 模块的实施范围、方法和假设。要求编写企业流程范围文档。R/3R/3 实施策略和文档项目经理、项目负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人提示：选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素：可用的人力资源可能承受多大程度的风险可用的项目预算高层

19、管理人员的支持程度划分范围需要产生什么样的分界要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择公司的部门和业务单元独立性如何公司希望多快看到整体的效益确定项目组织建立项目组织结构和每个项目成员的最终角色和职责。这包括对公司职员也包括对顾问的任命。定义执行和管理项目计划的整个组织结构。包括：1 1、项目经理2 2、筹划指导委员会成员 3 3、业务过程小组成员和业务主管4 4、应用和技术顾问5 5、培训和文档支持6 6、权限设置人员7 7、产品支持小组8 8、客户能力（支持）中心9 9、变更小组领导1010、变更小组成员过程：在详细描述组织内的不同角色前，第一步要描述组织和角色类型。为公司内部和外部的咨询小

20、组成员定义项目角色。建议你将从 SAPSAP（或合作伙伴）来的顾问编入 ASAPASAP 项目实施中。他们与客户方的项目小组形成 TeamSAPTeamSAP 的核心。这些顾问从事于实施问题的解决和实施 R/3R/3 的主要目标-通过培训使最终用户能理解并尽责地高质量地运行公司业务过程。在项目的实施过程中，SAPSAP 可以建立和指导项目小组，并提供质量保证和 R/3R/3 功能、流程和集成的专家支持。许多 SAPSAP 的合作伙伴被认证为加速实施 SAPSAP 的合作伙伴，或已被 ASAPASAP 授权。SAPSAP（和合作伙伴咨询顾问）是以下项目的专家：1 1、项目管理2 2、集成3 3、

21、实施方法 4 4、应用5 5、各方面技术这些咨询服务将处理实施项目中的大多数问题。必要时用户和合作伙伴可以通过远程咨询和在线咨询使用 SAPSAP 针对实施项目中的特殊问题提供的专家知识。重要的牵约客户将建立一个“用户交流中心”实现许多诸如国内帮助平台或项目实施中的参与。过程：1 1 .描述项目范围描述作用于整个项目的项目范围，包括：项目管理质量保证,业务过程,技术实施培训和文档支持产品支持2 2 .描述项目角色在项目范围内，许多人在项目进行中承担不同的任务和职责。承担 R/3R/3 项目实施任务的角色有：筹划指导委员会（领导委员会）项目负责人SAPSAP 项目经理SAPSAP 咨询顾问经理技

22、术咨询顾问经理质量审查员应用咨询顾问业务过程小组负责人业务过程小组成员业务过程业主关键用户,文档开发人员最终用户培训和开发（EUTDEUTD）-培训人员帮助桌面提供者与管理者变更管理小组内部审查人员技术小组负责人ABAPABAP 开发人员企划开发人员交叉应用开发人员系统管理员数据库管理员网络管理员操作系统管理员权限管理员技术顾问,项目工程师变更小组负责人变更小组成员筹划指导委员会（领导委员会）领导委员会是实现公司长期目标和规划的重要资源，必须能授予优先权、能够认定实施范围并有权解决公司内部的问题。领导委员会旨在在整个组织内推进 R/3R/3项目的实施。领导委员会成员的主要职责是：认可项目所需资

23、源监视进程和组织结构对项目的影响授予项目核心小组决策的权力解决逐步升级的问题做出及时的决策；帮助项目经理完成项目目标项目负责人，SAPSAP 咨询经理、公司内项目经理或咨询顾问方项目经理必须是领导委员会的成员。时间上的承诺：项目复杂度时间上的承诺低 2-42-4 小时/月中等 2-42-4 小时/月高 2-42-4 小时/月领导委员会成员必须有：公司主管层的出席4AP4AP 管理层的密切联系相信并支持 SAPSAP 作为组织机构的解决方案决策权强有力的领导艺术,有效的协商技巧解决公司组织问题有效方法好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见对此角色更高的其它期望是：系统实施经验描绘业务部门或其它实施中

24、牵涉到的物理场所的能力项目负责人项目负责人直接传达公司的长远目标。他们：是项目的最终拥有者，在主要职责的实行上具有决策的权力，向领导委员会成员做概要的汇报。在授予优先权、批准实施范围和解决公司内问题上有最终的决定权。在组织内部推进 SAPSAP 项目的进行。哪里在完成任务时有矛盾，负责人就要授权去协商和解决。有最终预算权SAPSAP 的项目负责人是领导委员会的一员，至少要参加每月的整个项目进展状况的会议。时间上的承诺：项目复杂度时间上的承诺低 1 1 小时/周中等 2 2 小时/周高 3小时/周项目负责人必须有：公司高层主管的出任组织机构的远景目标施 APAP 解决组织问题的信任在关键时刻做出

25、关键决策的能力强有力的领导技巧和谈判技巧解决公司组织问题有效方法好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见SAPSAP 项目经理协助用户方项目经理定义和执行项目进展和全项目的日常管理。SAPSAP 的项目经理是 SAPSAP 小组成员与领导委员会、项目负责人和伙伴管理者的主要联络人，SAPSAP项目经理的职责包括：提低 APAP 加速实施法的方法论协助项目管理和项目小组在 ASAPASAP 的实施路线图中找到对应的位置帮助定义反映在项目计划的项目交付和关键目标日期协助定义项目范围和目标必要时帮助解决问题实施任何任务中，必要时要协助项目经理，咨询顾问和各项目小组。SAPSAP 项目经理必须能有效地与客户

26、方项目经理一起预计项目偏差，适当时向领导委员会、项目负责人和 SAPSAP 小组负责人汇报，以便于采取相应的行动。SAPSAP 项目经理负责管理分配给该项目的 SAPSAP 资源并跟踪 SAPSAP 咨询预算。必须能参与到领导委员会中。SAPSAP 项目经理必须有：通过定义范围、目标和交付物，来开发、评价和执行实施计划的能力全职参与过至少一个 SAPSAP 项目（从开始到结束）与包括执行经理在内的各层次人打交道的能力好的管理和领导技巧好的表达和沟通能力熟禄 SAPSAP 路线图较强的组织能力对此角色更高的其它期望是：施 APAP 各应用模块相互间的联系有应用层面上的深入理解出色的谈判技巧熟悉用

27、户所在的行业用户方项目经理用户方项目经理（PMPM）拥有项目的交付物并负责每日的项目管理委员会和项目负责人，以及 SAPSAP（或合作伙伴）咨询小组之间的主要联络PMPM 时领导人。大多数的 SAPSAP 实施项目既有 SAPSAP 项目经理也有客户方的项目经理。下面列出的任务应根据各自的技术情况和经验水平在两个 PMPM 之间分配。这种分配在不同项目中是不一样的。PMPM 的职责包括：定义实施策略，准备和维护项目计划、项目预算和工作计划。获取、分配和管理项目资源向领导委员会、项目负责人和项目小组发布项目进展状况安排问题解决步骤PMPM 必须有效地预测项目偏差并负责采取及时正确的行动。PMPM

28、 还有责任去理解整个 R/3R/3 业务流程与公司实际情况的整和。PMPM 必须能参加公司业务流程的分解。PMPM 是领导委员会的一员，必须得到集体的全力支持。视情况而定，PMPM 可以参加到变更管理小组中。时间上的承诺：项目复杂度时间上的承诺低全职中等全职高全职客户方项目经理必须有：业务过程知识包括产品的获取和分配。理想状态下这个人不应是公司组织中的新与各层管理人员有效率的共事；为项目小组成员提供详细的指导。在进行详细任务分析时，要能纵观把握整个项目的目标，这包括实施范围的控制要有时间管理的技巧和同时处理多个任务的能力高超的表达、口语和书写沟通能力公认的谈判技巧果断的决策能力较强的组织能力高

29、级的软件应用能力，包括制作报告、电子数据表、文字处理和项目管理应用软件的使用。对此角色更高的其它期望是：SAPSAP 或其它 ERPERP 实施的项目管理经验SAPSAP 咨询顾问经理SAPSAP 的咨询顾问经理负责与销售阶段的财务执行主管对项目实施前景做估算并安排 SAPSAP 咨询资源。这包括最初阶段和正在进行中的 SAPSAP 和用户资源管理及员工管理。一旦项目开始其主要职责就是为 SAPSAP 项目经理和客户组提供完成项目目标和确保客户满意度所需的支持。 这包括参与每月客户项目筹划指导委员会或管理小组会议， 来观察和影响项目进行的方向， 通过与 SAPSAP 项目经理的沟通记录项目的进

30、展情况， 并在需要时帮助用户管理不断增加的问题。SAPSAP 咨询顾问经理必须有：强有力的管理和领导技术（包括计划和估计）高超的表达和谈判技巧,图超的沟通能力咨询和系统实施经验他 SAPSAP 路线图的完全理解对此角色更高的其它期望是：好他 APAP 交叉功能应用知识关键用户关键用户与 PTLPTL 和 PTMsPTMs 一起提出本地的具体需求。关键用户帮助记录、回顾、核准需求，并随后检测 R/3R/3 解决方案是否符合这些需求。负责向 PTMsPTMs 提供所有需要的本地业务信息、 文档和数据， 确保系统的成功实施。 这样的关键用户如： 应付帐管理员，首席采购员，生产主管以及调度主管。此外关

31、键用户的职责还包括：加入到实际工作和讨论中，确认将实施的 R/3R/3 设计与 PTLPTL 一起确认本部门需要的最终用户文档和最终用户培训，此外，关键用户也可负责从事最终用户培训gBAPgBAP 和界面开发人员一起确认数据资源，得到转换数据，设计和输出报表对这个角色，每个项目都有不同的需求，甚至在同一个项目中的不同业务范围内的需求都不同，这要视各企业组织中集权与放权的情况以及充当业务小组角色的员工不同而定。关键用户必须有：对公司业务过程和本部门负责的业务范围有较深入的知识背景授权对本部分的需求做出决策较强的分析技巧准备项目计划制定整个项目实施计划，包括预算计划、资源计划和变更管理。项目第一、

32、二阶段所列的活动和任务要特别详细认真地审查和改进。 项目估计过程的结果可视作帮助制定项目计划的起点。前提要求：触发器：启动会议报告输入：,实施策略项目组织初始项目计划，资源分派和任务描述变更方案结果：输出：项目计划成果：最终项目计划决定转折点。考虑的关键因素为：公司目标项目实施范围期望的实施时间框架资源分配（内部和外部）,预算变更管理目标项目计划需要循环不断的改进。甚至当项目计划建立时也必须清楚项目的计划是不断完善的循环过程。当项目不断进展时，所需的改动也就越少。计划的变动通常发生在或接近于 ASAPASAP 路线图各阶段的尾声。建立项目工作计划目的是建立项目各阶段的活动、 任务和分配。 关键

33、是使项目朝着正确的方向进展并在这时将第一、二阶段的计划最终定下来。如果需要，在后面的阶段，计划还可以被定期修改。但是重要的是要有一个一致的、经过周密考虑的项目计划和变更管理计划，并将其传达给项目和变更小组。步骤：1 1 . .建立一个任务工作计划，估计持续时间和开始结束日期。2 2 . .与公司项目经理回顾工作计划结果：项目工作计划角色：公司项目经理，SAPSAP 项目经理，变更小组负责人1.2第二阶段：设计蓝图这阶段的目的是建立业务蓝图，业务蓝图是收集需求结果的详细文档。此外它是公司业务过程的需求。 基于此， 你可获得公司打算如何在 R/3R/3 系统上运行业务的一般性的理解。在这一阶段将完

34、成：精炼初始项目目的和目标精炼基线范围精炼整个项目计划和实施顺序这阶段包括如下工作包(workpackagesworkpackages) )项目管理业务蓝图阶段项目小组培训业务蓝图阶段开发系统环境业务组织结构业务过程定义质量检查业务蓝图阶段。项目管理业务蓝图阶段目的是建立一个项目管理活动适当的流程， 确保按目标实施项目。 它决定着所有的项目计划、控制和更新活动。它确认在部门管理咨询中，业务过程和组织结构间关系的变更哪里需要管理。在下面的阶段中有同样的工作包。召开项目组形势会议目的：报告和讨论每个项目组的形势，共享不同项目组中重要的信息，使大家有一个实施过程和进展的统一概念。进展影响着预算、时限

35、和资源，也影响 golivegolive 的日期。协调不同项目组间的综合方面也很重要。任务：1 1 . .准备形势会议2 2 . .参加形势会议3 3 . .分析各行动项 4,4,纠正项目偏差5.5.精炼项目计划触发：每周和每月形势会议的计划安排输入：MSMS 项目计划输出：定期计划的项目形势会议，更改项目计划结果：通过定期的计划和组织形势会议监督项目。维持项目组成员间良好的沟通。召开筹划指导委员会会议目的：根据项目形势更新筹划指导委员会，并对项目在未能解决的项目问题作出决策（如：改变时间线或获得额外资源）触发：定期会议安排输入：从项目组形势报告得来的更新报告输出：定期会议召开结果： 通过定期

36、安排和组织筹划指导委员会会议监督项目。 会议应未高级管理者和项目组之间提供一个开放的沟通渠道。 得到高层主管关注的问题将会尽快解决， 使项目不会遇上不必要的耽搁。改变管理目的： 变更管理工作包用于解决组织和人的因素对 R/3R/3 实施的影响， 确保 R/3R/3 实施及时获得成功。变更管理工作包包括一系列变更过程，允许变更小组管理组织风险、加速R/3R/3 实施和优化组织过程。这些变更管理过程确保变更小组理解和管理组织对由 R/3R/3 实施引起的变更的理解和响应。过程：建立业务影响预测2.2. .完成领导风险评估3.3.发展责任人策略4.4.完成基线项目组风险评估5.5.完成基线组织风险评

37、估6.6.建立变更沟通框架7.7.建立技术开发过程的管理结构8.8. .建立知识转移过程的管理结构结果：有充分根据的变更管理计划协调、有成本效率和组织效率的变更管理名单成功的 R/3R/3 实施项目组培训业务蓝图阶段使项目组有效率的实施系统。培训应反映实施范围和每个组员的需要开发系统环境安装和技术性设置技术沙箱客户和开发系统。 定义和检查开发系统管理程序的质量保证系统。业务组织结构这个工作任务的目的是使用 SAPSAP 的企业组织单元， 例如公司代码和销售组织等定期企业组织结构在建立组织结构工作中要讨论一系列主题：?系统中将使用什么企业业务范围和业务流程?在公司中实施将涉及什么组织单元活动?定

38、义业务组织结构注：企业业务范围是在业务导航中过程流的第一层视图。例如采购后勤，组织和人力资源，外部会计等。定义业务组织结构目的这个活动的目的是为在系统中定义公司的组织结构准备业务组织结构。确定的组织结构给出后勤和财务的企业业务范围。任务1 1 .计划业务组织结构工作时间表2 2 .发布组织结构指南3 3 .开始定义企业结构工作4 4 .介绍和批准组织结构输入?企业业务范围文件输出公司的组织结构文件成果组织结构是被批准的和已经准备好实施.要点你可以使用 ASAPASAP 提供的 VisioVisio 结构建模模板图形化地建立你的企业组织结构。下列连接文件是模板和文件。安排组织结构工作会议目的：为

39、收集过程需要制定会议安排。应尽早制定。通知公司内部的关键人员，事先安排确保他们均到场。过程：组织结构工作空间包括两层会议。第一层是将咨询顾问介绍给公司业务团体，结构和过程，使其有一个公司业务的初始概念。第二层使将一个 SAPSAP 的组织结构进行细节定义。1.1.计划会议 1 1 一整合业务过程概貌。顾问应在不涉及细节的情况下就 SAPSAP中的组织要素讨论公司业务。顾问的目标是收集足够的信息开始建立组织结构提议。会议有两个目的：获取公司业务概貌，理解关键业务流程；对公司现存的组织机构（法律、生产、客户、区域）和内部会计逻辑报告结构有一个理解。参加者：项目负责人、项目经理、业务小组负责人、应用

40、顾问议程和时间：全天，所有在销售前确定的模块应在一个完整的会议中描述，不应举行分模块的讨论。安排可如下进行：公司高层业务概览与 SAPSAP 项目有关的公司远景和目标业务过程回顾：外部财务法人实体；销售后勤；采购、后勤计划；财务资产管理2.2.计划会议 2 2 一组织结构定义。项目组回顾初步通过的建议组织结构，并与相应所建议的组织结构部门讨论成本、收益和突出的问题，进行组织要素定义。会议 2 2 召开后，根据需求，差距将被弥补、组织结构将被调整。接下去的会议要对模型定案并获得通过。会议的两个目标：基于公司业务过程和会议 1 1 上提出的需求定义组织要素。回顾建议的 SAPSAP 组织结构确定建

41、议组织结构的成本和收益并对建议的组织结构作补充。议程和时间：如果公司和实施小组比较小，就开一个整体会议，否则，应分别召开会计和后勤会，并利用一个全体会议将分组会结果进行总结。具体的方法和会议的时间由公司管理者和项目经理制定，一旦财务的大小和复杂度(amongothersamongothers)等因素考虑好，将安排下面的议程：基于会议 1 1 中获取的公司业务流程和报告的需求定义 SAPSAP 中的组织因素记录公司的 SAPSAP 组织结构发布组织结构指南提供指南帮助勾画你系统的组织结构。系统提供许多有关如何建立组织机构的选项建议，帮助你理解各种选择。步骤：1.1.选择或准备组织结构问题。关键要

42、确保所有会议的参与者都理解问题。所以问题和回答数据库中的问题在分发之前应由资深的应用顾问过目决定哪些应用于公司。组织结构问题在问题和回答数据库中的“BusinessOverviewQuestionsBusinessOverviewQuestions”以及每个企业过程范围中。具体要求在销售前和企业过程实施范围文档中产生。应用顾问应调整和优化调查表，因为公司得到一系列针对他们需要的问题非常重要。如：制造业的问题不应给一个分销公司使用。2.2. .分发组织结构问题。咨询项目经理或公司项目管理者分发组织结构问卷给组织结构会议的参与者，使其有足够的时间在参加讨论前过目。3.3.回顾组织结构问题。如果公司

43、的参与者没有时间在会前过目，会议照样可以召开，但与会者应很熟悉这些资料。提示： 如果信息将由问题引出并在会上作收集。 你可做一个可视化公司 R/3R/3 系统组织结构图，可利用 ASAPASAP 中提供的 StructureModelerVisioStructureModelerVisio 模板。参考企业模型咨询顾问手册。参见：企业业务领域范围文档组织结构讲义问题与回答数据库问题与回答数据库帮助文件结构模型文档结构模型模板组织结构优化白皮书企业结构调查表范例召开组织结构工作会议主要目标视定义系统内公司的组织结构。重要的在于在这次会议中将组织结构定下来，使这一阶段的后面的业务过程定义工作得以进行

44、。过程：1.1.召开会议 1-1-综合企业过程概览由前期工作及 QADBQADB 形成的打印的组织结构问题调查表。组织结才演示 OrganizationstructurepresentationOrganizationstructurepresentation。会上每一个问题都由相应的幻灯片。注意问卷只是一个引导，并非包含所有的内容。顾问应基于客户的反映为每个问题需要时做进一步展开。获得足够的信息收集公司组织结构的设计。2.2.设计一个建议的组织结构3.3.会议 2-2-定义组织结构建议和批准组织结构业务流程定义这个工作任务的目的是基于 SAPSAP 业务过程定义公司的需求，以提供需要的功能。

45、你必须首先定义你的组织结构。业务流程定义产生业务蓝图。活动1 1、准备业务流程工作任务2 2、导入整体需求工作任务3 3、导入业务流程工作任务 4 4、导入详细需求工作任务5 5、完成业务蓝图6 6、准备最终用户培训计划7 7、业务蓝图产生和批准准备业务流程工作任务目的这个活动的目的是确保有效率的业务过程工作任务。 决定谁来参加、 讨论哪些业务流程和其它适用的话题。 为确保有效率的会议， 应事前分发相关的资料和业务流程指导给与会者。任务1 1 .业务流程工作任务日程表2 2 .导入业务过程指南触发业务组织结构定义输入业务过程范围文档，资源计划结果项目组已经准备好工作计划业务过程工作任务目的这个

46、任务的目的是计划收集需求过程的会议。对不同的参与者可能需要不同的工作任务。因此，你必须每个工作任务的参与者并通知他们。应该尽可能早地通知他们。访谈公司组织的关键人物是十分重要的，安排好会议计划是确保他们出席的最好办法。程序步骤1 1 .确认业务过程是在范围之内。仔细检查企业业务范围文档十分重要，以确保企业业务范围和战略在实施范围之内。2 2 .确定业务过程的拥有者对每个业务过程和方案，你需要指定一个责任项目小组成员。业务过程拥有者有责任带他们接触关键用户，以确保正确地反映公司的需求。3 3 .更新 Q&AQ&A 数据库使用最新版本的企业业务范围文档，把范围信息和拥有者输入问题和回答数据库4 4

47、 .会议日程表会议日程表是获得公司组织关键用户支持的最好办法。建立日程表并确保每个人都有一份。结果业务过程任务会议日程表角色业务过程拥有者参阅导入业务流程指南目的这个活动的目的是检查业务流程指南，它包括业务蓝图程序的有用信息程序步骤1 1 .业务所有与业务蓝图程序有关的信息：?业务蓝图范例?问题和回答数据库帮助文件? ?ASAPASAP 应用咨询顾问指南2 2 .检查下列要点：?工作任务的角色，责任者和期望?第二阶段目标和业务流程任务会议日程?分配问题和回答数据库方案和程序的拥有者?打印报告以方便记录和维护问题和回答数据库?使用问题和回答数据库启动需求收集程序.? ?Detailinghowr

48、equirementsgathering(IMG)sessionswilloccurDetailinghowrequirementsgathering(IMG)sessionswilloccur? ?装配业务蓝图. .结果业务流程指南项目和顾问小组完成了准备工具问题和回答数据库角色应用顾问，业务处理小组领导要点你应该分配一个人管理问题和回答数据库的业务流程小组.这个人有责任维护问题的答案和它们的小组 CICI 模板。 其他人要合并小组问题和回答数据库到一个主要的问题和回答数据库以产生业务蓝图.业务流程定义导入全局需求工作任务目的这个活动的目的是分析你的标准化目标（全局参数）和约束。这个活动确定

49、标准化是否是，或应该是你的目标。标准化的例子有：?编码系统?财务科目?主数据?统计?计量单位?平衡表和获利分析?在应用系统之间传输数据的程序、标准、角色。任务1 1 .确定全局参数2 2 .确定企业标准前提条件触发?业务蓝图工作已经准备好.输出全局参数企业标准确定业务需求要点?确定全局参数?确定企业标准?举行业务过程工作会议?确定业务过程需求?确定扩展功能需求?确定报告需求?确定需求界面?确定转换需求?确定需求增加?明确不足的地方?精炼业务过程描述和模型?确定额外详细的工作会议的需求?安排详细需求工作会议?举行详细需求工作会议?确定详细需求?精炼业务过程定义和模型完成业务蓝图要点?进行组织优化

50、分析?精炼项目组织和角色?收集业务蓝图?确定基线范围?检验业务蓝图完成情况?业务蓝图审查和停止?准备蓝图审查演示?进行审查和结束工作?起草最终用户培训和文档计划?定义最终用户培训和文档?开发原型?定案最终用户培训和文档计划? ?质量检查业务蓝图阶段?进行质量检查并获得批准?进行质量检查业务蓝图阶段结束1.3第三阶段：实施工具中包括业务处理程序知识库和业务流程清单，从 BEBE 导航器中访问。这个清单指导配置工作和检查。强调重点：业务蓝图是输入到确认计划和准备的关键文档，它规定了在实施范围内的客户的业务流程，规定了属于 R/3R/3 业务解决方案的特殊需求，并且提供了组织结构的信息。关键的文档包

51、括：客户的业务流程清单确认计划（客户的业务流程）确认的循环周期计划业务处理程序，主要包括两部分：1 1 .确认程序2 2 .用户程序在这个工作阶段中，要详细清晰地介绍和解释这些文档，然后项目小组结束工作和起草确认材料。项目管理实现阶段大纲?修订项目计划?召开领导小组会议持续的改变管理步骤?项目小组的文档和分析?定义组织风险管理程序?建立和提供反馈机制项目小组培训实现阶段?项目小组培训?修订培训日程?准备和完成培训基本配置和确认?基本配置的计划?确定测试案例?建立基本测试计划?批准基本测试计划? ?重定义项目 IMGIMG?配置初始设置和组织结构?建立全局设置?建立组织结构?配置业务和功能?基本

52、配置测试?修订业务蓝图?准备基本配置测试确认?基本配置测试确认?基本测试确认审查和总结系统管理?制定系统测试计划?制定失效测试计划?制定大数据量测试计划?制定强度测试计划?制定系统管理测试计划?制定打印和传真测试计划?安装质量验证系统?设置用户主记录?设置打印服务?设置传输系统?制订生产系统设计?验证工作负荷和数据存储量?安装生产系统?安装和配置网络环境?安装打印机和服务最终配置和确认?最终配置计划?确定最终范围?定义测试案例?建立测试计划?批准最终范围配置计划?完成配置和验证范围?配置业务和功能?测试最终配置?验证最终配置完成?准备最终确认?配置确认批准开发转换程序?建立转换程序定义?建立转

53、换和传输程序?测试转换和传输程序?批准转换和传输程序结果开发应用接口程序?定义接口程序?开发在线接口程序?开发批处理接口程序?测试程序?批准测试结果改进建立报告设计表格建立授权的概念最后的集成测试?制订最终测试集成测试计划?定义集成测试范围?定义测试案例?实施最终测试?验证测试结果?分析测试质量?总结和批准最终集成测试最终用户手册和培训材料?准备最终用户手册编制计划?定义最终用户文档需求?编写最终用户文档计划?批准最终用户文档计划?编写最终用户文档?编写最终用户培训材料?准备最终用户培训?确认最终用户培训环境1.4第四阶段：准备上线最终用户程序被定稿，最终用户培训课程就绪并执行。R/3R/3

54、生产系统准备内容? ?Global/ClientCustomizingSettings;DevelopmentObjectsGlobal/ClientCustomizingSettings;DevelopmentObjects? ?Volume;Stress;DisasterRecoveryTestsVolume;Stress;DisasterRecoveryTests? ?BackUp/Restore;PrintingBackUp/Restore;Printing? ?CCMS?ConversionchecklistCCMS?Conversionchecklist主要的文档流：项目管理最后的

55、准备阶段?修订项目计划?项目领导小组会议?持续改变管理程序?启动项目小组活动最终用户培训?准备最终用户培训?为培训准备最后的条件?建立用户培训基本条件?为最终用户的培训准备数据?进行最终用户培训?总结最终用户培训系统管理?建立生产系统的管理? ?为生产环境配置 CCMSCCMS? ?配置生产系统的打印和 spoolspool 管理?进行系统测试?进行大数据量测试?进行高使用强度测试?进行系统管理测试?进行灾难恢复测试?进行备份和恢复测试?进行打印和传真测试?进行投入运行测试详细的项目计划?修订试验性计划?建立转换检查清单?确定生产准备就绪?批准试验修订生产支持计划?定义用户支持程序?建立用户支持机制?调整项目小组支持准备生产支持?项目小组支持机制?定义长期生产支持策略试验?试验性投入生产系统?传输到生产环境?实现转换?手工输入?修订生产支持计划投入生产的最后批准工作?批准生产系统?生产环境安全性检查?检查用户就绪质量检查最后准备阶段?完成质量检查和获得批准?实施质量检查?签字认可准备上线阶段工作1.5第五阶段：系统切换记录问题日志。跟踪每天的业务。生产支持?提供生产支持?指出问题和缺陷?管理和解决问题?评价实际业务处理结果?逐日和逐周监控传输过程?解决问题?确认生产环境项目结束?项目总结?审查和解决存在问题?审查业务的改进?总结改变程序的结果?完成改变管理的程序