基层主管培训课程

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1、公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907907室室 邮政编码邮政编码: : 518008 518008 HTTPHTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL/WWW.QS100.COM E-MAIL： TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 25585769 25585769 东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：Q05 TS16949五大工具实战训练五大工具实战训练 (五大工具培训五大工

2、具培训)Q06 APQP&CP先期质量策划及控制计划培训先期质量策划及控制计划培训Q07 DFMEA设计潜在失效模式分析培训设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训培训)Q08 PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09 MSA测量系统分析与仪器校验实务测量系统分析与仪器校验实务Q10 SPC统计过程控制培训课程统计过程控制培训课程(SPC训练训练)Q11 CPK制程能力分析与制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练统计制程管制应用训练Q12 QC七大手法与七大手法与SPC实战训练班实战训练班(QC7 & SPC培训培训)Q03 品质工程师

3、品质工程师(QE质量工程师质量工程师)实务培训班实务培训班Q02 品质主管训练营品质主管训练营(品质经理人训练品质经理人训练)Q01 杰出品质检验员杰出品质检验员QC培训班培训班Q13 品管常用工具品管常用工具QC七大手法培训七大手法培训(旧旧QC7培训培训)Q14 新新QC七大手法实战培训七大手法实战培训(新新QC7培训培训)Q04 QCC品管圈活动训练课程品管圈活动训练课程 (QCC培训培训)基层主管培训课程基层主管培训课程 第一章：管理人员面临的挑战（三项基本原则）第一章：管理人员面临的挑战（三项基本原则）p认识自己作为管理人员应该担任的角色，并能随时代变迁，说出自己认识自己作为管理人员

4、应该担任的角色，并能随时代变迁，说出自己的职责有什么改变。的职责有什么改变。p明白工作上使用沟通技巧的重要性。明白工作上使用沟通技巧的重要性。p明白三项基本沟通技巧的效用。明白三项基本沟通技巧的效用。p掌握机会掌握机会,在日常与人交往之中，善用所学的技巧。在日常与人交往之中，善用所学的技巧。p讲解沟通管理学的训练过程。讲解沟通管理学的训练过程。课程目的：课程目的：完成这个课程后，你就可以：完成这个课程后，你就可以：p在以后的沟通管理学课程中，熟练运用三项基本沟通技巧。在以后的沟通管理学课程中，熟练运用三项基本沟通技巧。p在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工、同事、顾客及上司沟通。在工作上采用这

5、三项基本沟通技巧和员工、同事、顾客及上司沟通。适用时机：适用时机：本课程所介绍的各种技巧可以帮助你本课程所介绍的各种技巧可以帮助你：学习原因：学习原因：参与这个课程后，你就可以参与这个课程后，你就可以：p更加了解自己作为管理人员所扮演的角色。更加了解自己作为管理人员所扮演的角色。p改善与其他人的关系。改善与其他人的关系。p深入了解沟通管理学的原理，对以后的训练过程更有信心深入了解沟通管理学的原理，对以后的训练过程更有信心 。接受挑战接受挑战世易时移世易时移 以往我们只能举头望明月，以往我们只能举头望明月， 现在，人类已经可以在月球漫步。三十多年前要放置一现在，人类已经可以在月球漫步。三十多年前

6、要放置一部计算机需要一个大房间，现在我们已经有手提的微型计算机。事物不断变化，而且速部计算机需要一个大房间，现在我们已经有手提的微型计算机。事物不断变化，而且速度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外。由于世界性竞争激烈，科技不度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外。由于世界性竞争激烈，科技不断进步，员工背景不一，今天的商业运作与以往的已经是大大不同。以下各方面都反映断进步，员工背景不一，今天的商业运作与以往的已经是大大不同。以下各方面都反映出这些转变：出这些转变：p市场需要有更高品质的产品。市场需要有更高品质的产品。p需要以更少资源制造更多商品。需要以更少资源制造更多商品。

7、p更注重为顾客提供妥善的服务更注重为顾客提供妥善的服务 。角色转换角色转换 作为管理人员，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑战性。除每日负责管理工作，作为管理人员，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑战性。除每日负责管理工作，如运用有限的资源，解决纠纷以及确保工作按时完成等等以外，今天的管理人员还要肩如运用有限的资源，解决纠纷以及确保工作按时完成等等以外，今天的管理人员还要肩负很多其它的任务。要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工负很多其它的任务。要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工作效率高的管理人才作效率高的管理人才 。职责转变职责转变 无论你的职

8、衔是董事，监督，经理，小组统筹，组长，文书主任，或者是工长，你无论你的职衔是董事，监督，经理，小组统筹，组长，文书主任，或者是工长，你的职责范围都不断转变。如果我们单单只是注重效率，把事办好，这样是不够的。今天。的职责范围都不断转变。如果我们单单只是注重效率，把事办好，这样是不够的。今天。领导有方的管理人员也要领导有方的管理人员也要 ：u辅导员工，发展员工的潜能辅导员工，发展员工的潜能u与别人合作，群策群力与别人合作，群策群力u建立团队建立团队u主持会议主持会议u解决难题解决难题u采取主动采取主动u分析及策划分析及策划u应付一切转变应付一切转变u接受新职责接受新职责u订立及检讨目标订立及检讨目

9、标u兼管下属兼管下属u分配下属的工作分配下属的工作u做出决策做出决策u激励员工激励员工u支持员工的创新意念支持员工的创新意念u鼓励员工积极参与鼓励员工积极参与u建立信心，使员工投入工作建立信心，使员工投入工作挑战挑战 管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成工作，在不同的情管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成工作，在不同的情况下，跟机构类不同职别的人员，各式各样的人共事，以下是一些例子：况下，跟机构类不同职别的人员，各式各样的人共事，以下是一些例子： u一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的公司员工组成。一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而

10、小组主要由资深的公司员工组成。 u一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来自公司内不一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来自公司内不用职别。用职别。u一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题。作绩效的问题。 u公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班同事及管理公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班同事及管理阶层人员。阶层人员。 u由于更新系统的缘故，一位不熟悉计算机操作的主管要与计算机供货商合作。由于更新系统的缘

11、故，一位不熟悉计算机操作的主管要与计算机供货商合作。u一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。 第一步：第一步： 你有没有遇过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到类似的挑战呢？你你有没有遇过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到类似的挑战呢？你在不同的情况下遇到不同的人一起工作，遇到挑战时，就必须用适当的人际关系技巧去在不同的情况下遇到不同的人一起工作，遇到挑战时，就必须用适当的人际关系技巧去处理。处理。 最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人，如下属、同，如下属、同事、上司

12、、供货商及顾客。试看以下情况：事、上司、供货商及顾客。试看以下情况： u你知道属下的一位生产线上的员工，非常不愿意改变目前的工作方式，你要耐你知道属下的一位生产线上的员工，非常不愿意改变目前的工作方式，你要耐心的聆听他的意见，并协助他接受新的工作步骤。心的聆听他的意见，并协助他接受新的工作步骤。 u你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言两语就能把你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言两语就能把工作交代清楚。工作交代清楚。 如果你对其他员工一无所知，又会怎样呢？试着向对方发问问题，然后耐心聆听，如果你对其他员工一无所知，又会怎样呢？试着向对方发问问题，然后

13、耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你无须成为业余心理学家，只须要用一点时间发问、便可使双方的沟通更加有效。当然，你无须成为业余心理学家，只须要用一点时间发问、聆听和观察。聆听和观察。 同时，如果可以的话，可预先计划沟通的步骤，成功与否往往就有赖准备工作。同时，如果可以的话，可预先计划沟通的步骤，成功与否往往就有赖准备工作。 成败之别成败之别 成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，或与别人合力完成工作。成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。据研究调查显示，工作有效的主通常他们成功的地方，在于

14、能够掌握良好的沟通技巧。据研究调查显示，工作有效的主管人员有以下特点：管人员有以下特点： u邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。 u辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。 u总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。 u订下跟进工作的日期，以监察工作进展。订下跟进工作的日期，以监察工作进展。 u专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对

15、方。 u经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。的工作表现。 使用上列及其它沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。使用上列及其它沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。沟通管理学提出一些沟通技巧，帮助你与机构内每个职别的人员，发展或维持友好沟通管理学提出一些沟通技巧，帮助你与机构内每个职别的人员，发展

16、或维持友好合作、群策群力和有建设性的工作关系。沟通管理学向你说明与别人沟通的成功之道，合作、群策群力和有建设性的工作关系。沟通管理学向你说明与别人沟通的成功之道，为你提供面对挑战所需的技巧。为你提供面对挑战所需的技巧。第一个基本原则：维护自尊，加强自信：第一个基本原则：维护自尊，加强自信： 自信就是自信就是“对自己感到满意对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。 你要维护员工的自尊，小

17、心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如： “你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你的意见。更顺利。谢谢你的意见。”要清楚明确要清楚

18、明确 在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句 “ “你做得很好你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如： “ “你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏这样认真的工作态度。你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏这样认真的工作态度。”要充满诚意要充满诚意 在赞赏或认同某人的工

19、作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏褪色，减低了赞赏的效力。褪色，减低了赞赏的效力。有效的使用第一个原则可以帮助你：有效的使用第一个原则可以帮助你：p打开沟通之门打开沟通之门 - - 可以化解彼此之间的隔膜。可以化解彼此之间的隔膜。 p得到对方合作，把计划付诸实行得到对方合作，把计划付诸实行 - - 充满自信的人，大多会言出必行，热充满自信的人，大多会言出必行，热心

20、把理想实现。心把理想实现。 p缓和抗拒的情绪缓和抗拒的情绪 - - 在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。 p使组员合作更协调使组员合作更协调 - - 一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。更具创意和更有效率。 第二个基本原则：专心聆听，表示了解对方感觉第二个基本原则：专心聆听，表示了解对方感觉 聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。细心聆听之余，再表示关怀体谅

21、。你就可以开启沟通之门。处境。细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。表示了解对方感受及明白说话的内容表示了解对方感受及明白说话的内容 你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的响应包括两部分：其一对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的响应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两部分：描述对方的感觉，其二总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两部分： “ “我明白你对更

22、改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），因为这涉及到超时我明白你对更改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），因为这涉及到超时工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。” ” “这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对方说话的内容）。这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对方说话的内容）。我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享对方快乐的感觉）。我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享对方快乐的感觉）。” 当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉当对方表达一些愉快的感受时

23、，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快的感受（举个例子说：快的感受（举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务看来你很喜欢你的新任务”），可以营造互助合作的气氛。），可以营造互助合作的气氛。 表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白我明白你的意思你的意思”之类，我们很容易会加上之类，我们很容易会加上“但是但是”或或“不过不过”等字眼。如果使用这些字眼，等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的错的”，或者不象你所关

24、注的问，或者不象你所关注的问题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时同时”这个这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是但是”或或“不过不过”等字眼。等字眼。有效的使用第二个原则可以帮助你：有效的使用第二个原则可以帮助你： 有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。 如果员工不愿如果员工不愿意坦诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此意坦诚开放的沟通，你或许

25、不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个基本原则，可以：外，有效的使用第二个基本原则，可以：p减少抗拒减少抗拒 - - 细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励坦诚沟通。细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励坦诚沟通。 p加强自信加强自信 - - 关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。要性。p鼓励合作鼓励合作 - - 对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。 p消除误会消除误会 - - 在对方坦诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的在对方坦

26、诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。解决方法及具体行动。第三个基本原则：要求帮助解决问题第三个基本原则：要求帮助解决问题 现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一技之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都一般都很热心的把一技之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更

27、投入，并加强他们的自信心。更投入，并加强他们的自信心。征求意见，将意见进一步发挥征求意见，将意见进一步发挥 向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。例如：努力，进一步发挥所提供的意见。例如： 小组负责人：小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢？对于改善这个调查表，你有什么意见呢？”小组成员：小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只需额外加一栏这样便可以知道公我认为我们需要加一些地区资料，只需额外加一栏这样便可以知道公司在哪一区的实力比较弱。司在哪一

28、区的实力比较弱。”小组负责人：小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把数据库放在这里，就不需你说得对，那些资料很重要。如果我们把数据库放在这里，就不需要重新设计整张调查表。要重新设计整张调查表。” 向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应避免说：的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应避免说：“这个主意很好，这个主意很好，但是但是”或或“那个主意行不通那个主意行不通”。 在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那

29、在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其它方法。个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其它方法。给与支持，也要对方承担应有的责任给与支持，也要对方承担应有的责任 当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法，担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法， 也要他们承担应有的责任，这是领也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消导技巧的要点

30、。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。除有可能出现的障碍。有效的使用第三个原则可以帮助你：有效的使用第三个原则可以帮助你：p集思广益集思广益 - - 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。p令他人更积极参与解决困难令他人更积极参与解决困难 - - 鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。决困难。p增强合作关系增强合作关系 - - 鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事或上鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事或上司之间的工作关系。司之间的工作关系。p加强自信加强自信 - - 看见

31、自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。 假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。第二章：如何改善员工的工作表现第二章：如何改善员工的工作表现课程目的：课程目的：完成这个课程后，你就学会：完成这个课程后，你就学会：p掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。 p按照按照“重要步骤重要步骤”及及“基本原则基本原则”，策划及主持讨论，研究如何改善，策划及主持讨论，研究如何改善员工的工作表现。员工的工作表现。 适用时机：

32、适用时机：当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你大有帮助。当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你大有帮助。学习原因：学习原因：学习和运用这些技巧，可以让你：学习和运用这些技巧，可以让你：p提高工作小组的工作效率。提高工作小组的工作效率。 p更加得到员工的尊敬和信赖。更加得到员工的尊敬和信赖。 p让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。p协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。 身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心

33、理有数，知道自己的工作极富挑战性，身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方面都维持一定水平，符合要求。在质与量方面都维持一定水平，符合要求。 领导有方领导有方 假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组假如有一些员工的生产

34、速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其它技巧，帮助你处理工作工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其它技巧，帮助你处理工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取习惯的问题，例如

35、迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。纪律处分，从事纠正工作。补救之道补救之道 不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给予响应，从而使组员群策群力，尽展所长。训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给予响应，从而使组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责

36、是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准 ，在质与，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：p获得员工信任与尊重。获得员工信任与尊重。p员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。p员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。p小组力量更加强大

37、，生产能力更高。小组力量更加强大，生产能力更高。p自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。 建立良好关系建立良好关系 要指出员工表现未符合标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。要指出员工表现未符合标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课

38、教的就是这方面的技巧。是这方面的技巧。 了解员工需求了解员工需求 近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。任愉快

39、。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。 讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说：把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说： “ “雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会冒然动雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会冒然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？工。正因为这样，最近

40、你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”建立信任与主动改善建立信任与主动改善 身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上反过来说，假如抱着否定的态度接触

41、员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。 与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐吓而不得与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐吓而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。个小组的工作

42、。说明要求说明要求 所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协议生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，协议生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件每小时生产二十五件”，“每月每月错误率不超过百分之五错误率不超过百分之五”，又或者，又或者“每周顾客投诉不超过三次每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合。要员工工

43、作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。你跟不上了。”或者说：或者说：“你做得不够好。你做得不够好。”这不但不这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。资料，讨论当然无法收效。下列是一项对员

44、工的工作要求下列是一项对员工的工作要求, ,措辞简单明确措辞简单明确, ,包含了应有的重点：包含了应有的重点：“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。” 在这个句子中，在这个句子中，“减少减少”是表示动作的动词，是表示动作的动词，“每人重打文件的次数每人重打文件的次数”是特定的目是特定的目标，标，“百分之十百分之十”是衡量标准，是衡量标准，“三月三十一日前三月三十一日前”是目标期限。是目标期限。 如果你与员工达成像上述这样明确的协议，小组内每位成员知道你的要求，自然悉如果你与员工达成像上述这样明确的协议，小组内每位成员知道你的要求，

45、自然悉力以赴。力以赴。 重要步骤：重要步骤： 有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：1.1.以友善的态度指出问题所在。以友善的态度指出问题所在。2.2.请员工协助解决问题。请员工协助解决问题。3.3.讨论问题产生的原因。讨论问题产生的原因。4.4.找出可以解决问题的方法，并记录下来。找出可以解决问题的方法，并记录下来。5.5.双方决定采取的具体行动。双方决定采取的具体行动。6.6

46、.协议明确日期，再做讨论。协议明确日期，再做讨论。 采用重要步骤的原则：采用重要步骤的原则：1 1、以友善的态度指明问题所在、以友善的态度指明问题所在p要清楚明确要清楚明确 p对事不对人对事不对人 指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如： “ “这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这这份工作的标准生产速度是每小时三十五件

47、。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。” ” 请避免讨论员工的请避免讨论员工的“态度态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。讨论。 以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他

48、知道你明白他想把工作做好（基本原则则1 1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。和你讨论。采用重要步骤的原则：采用重要步骤的原则：2 2、请员工协助解决问题、请员工协助解决问题p态度要诚恳态度要诚恳告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接

49、方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则时，请他协助解决（基本原则3 3）。这可以增强员工的自信心（基本原则）。这可以增强员工的自信心（基本原则1 1），因为这显），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈

50、有可能取得他的合作和承诺。“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。” ” 采用重要步骤的原则：采用重要步骤的原则：3 3、讨论问题产生的原因、讨论问题产生的原因p征询员工的意见征询员工的意见p采用开放式的问题采用开放式的问题p总结问题的原因总结问题的原因 请记住，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持请记住，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样怎样”、“什么事什么事”、“什么人什么人”、“什么时

51、什么时侯侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。出原因。这是聆听及以谅解的态度响应的好机会（基本原则这是聆听及以谅解的态度响应的好机会（基本原则2 2），因为员工可能会对其不能控），因为员工可能会对其不能控制的因素表示忧虑，感到受挫折。制的因素表示忧虑，感到受挫折。“我明白如果分区办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。我明白如果分区

52、办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。”由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的自尊（基本原则自尊（基本原则1 1）。在讨论解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明）。在讨论解决方法

53、之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明白有关的资料，和已找出所有可能的原因。白有关的资料，和已找出所有可能的原因。采用重要步骤的原则：采用重要步骤的原则：4 4、找出可以解决问题的方法，并记录下来、找出可以解决问题的方法，并记录下来p首先请员工提出解决方法首先请员工提出解决方法 p必要时提供你的解决方法必要时提供你的解决方法 当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见（基本原则系的人，请向他们征询意见（基本原则3 3）并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊（基）并把

54、意见写下；这不仅能维护员工的自尊（基本原则本原则1 1），更可以把可行的解决方法记录下来。），更可以把可行的解决方法记录下来。“这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其它意见吗？这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其它意见吗？”在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录他们提出的在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录他们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力解决问题。他们会更努力解决问题。采用重

55、要步骤的原则：采用重要步骤的原则：5 5、双方决定采取的具体行动、双方决定采取的具体行动p安排具体行动计划安排具体行动计划p在适当的情况下采取员工的意见在适当的情况下采取员工的意见 p让员工承担全部或部分解决方法的责任让员工承担全部或部分解决方法的责任 这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。记录下来。“生产过程中，请你每五件抽出一

56、件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班生产过程中，请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。中间时间调整检查仪器。”请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协议的事项，这会增强身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协议的事项，这会增强他的自信心（基本原则他的自信心（基本原则1 1），并使他们更努力去解决问题。），并使他们更努力去解决问题。“如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可

57、以和有关的经理联络。我相信你今后如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。” ” 采用重要步骤的原则：采用重要步骤的原则：6 6、协议明确日期，再做讨论、协议明确日期，再做讨论p安排日期和时间安排日期和时间 约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你希望了解他把讨论中大家协议的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员希望了解他把讨论中大家

58、协议的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样，结束也应该采取用友善的话语，并表示有信心员工能改善工作表现（基本原始一样，结束也应该采取用友善的话语，并表示有信心员工能改善工作表现（基本原则则1 1）。）。总结总结 作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧，可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本你从

59、本课程学到的技巧，可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤，就可以正面向员工提出讨论，毋须责备，并且一起找出问题的原课程提供的六个步骤，就可以正面向员工提出讨论，毋须责备，并且一起找出问题的原因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议，可以鼓励他更努力改因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议，可以鼓励他更努力改善工作表现。善工作表现。重要原则：重要原则：p要针对问题，而非针对人。要针对问题，而非针对人。p不要迫使对方承认犯错。不要迫使对方承认犯错。p以开明的态度去聆听。以开明的态度去聆听。p强调你需要员工的协助。强调你需要员工的协

60、助。p采用员工提出的适当建议。采用员工提出的适当建议。 请紧记要准备妥当，才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表，事先决定谈请紧记要准备妥当，才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表，事先决定谈话的内容及如何处理讨论。话的内容及如何处理讨论。学以致用学以致用 现在你要做的就是习惯使用本课程学到的技巧，这只有靠多练习。你运用这些技巧现在你要做的就是习惯使用本课程学到的技巧，这只有靠多练习。你运用这些技巧的次数愈多，就愈驾轻就熟，愈有效果。的次数愈多，就愈驾轻就熟，愈有效果。第四章：如何采取有效的督促行动第四章：如何采取有效的督促行动p掌握时机，善用所学的技巧，采取有效的督促行动。掌握时机，

61、善用所学的技巧，采取有效的督促行动。p按照按照“重要步骤重要步骤”及及“基本原则基本原则”策划及主持讨论，研究如何采取有策划及主持讨论，研究如何采取有效的督促行动。效的督促行动。课程目的：课程目的：完成这个课程后，你就学会：完成这个课程后，你就学会：适用时机：适用时机： 员工的工作习惯出现下列问题时，课程所介绍的技巧就相当有用员工的工作习惯出现下列问题时，课程所介绍的技巧就相当有用p经过一两次讨论后，员工不理想的工作表现或工作习惯仍然没有改善。经过一两次讨论后，员工不理想的工作表现或工作习惯仍然没有改善。p按照员工严重的违反工作规则或纪律。按照员工严重的违反工作规则或纪律。 o协助员工解决工作

62、表现或工作习惯的问题。协助员工解决工作表现或工作习惯的问题。 o减少或避免采取纪律。减少或避免采取纪律。o把跟进讨论的内容记录下来，以便日后执行纪律处分时参考。把跟进讨论的内容记录下来，以便日后执行纪律处分时参考。 学习原因：学习原因：学习应用这些技巧，可以让你学习应用这些技巧，可以让你 ：有没有人问过你：有没有人问过你：“喂，阿祖在哪儿呢？喂，阿祖在哪儿呢？”而你又这样回答：而你又这样回答：“不知道，看来今天他又要迟到了。我上个月跟他谈上班的问题，他答应以后会准不知道，看来今天他又要迟到了。我上个月跟他谈上班的问题，他答应以后会准时上班的，起初他还能遵守诺言，后来就故态复萌了。时上班的，起初

63、他还能遵守诺言，后来就故态复萌了。”当时你心里是否这样想：当时你心里是否这样想：“最近两个星期，阿祖已经三次迟到最近两个星期，阿祖已经三次迟到2020至至3030分钟了。为什么会这样呢？还以为上次分钟了。为什么会这样呢？还以为上次和他讨论后，问题已经解决了。和他讨论后，问题已经解决了。”当你曾经一次或甚至两次与员工讨论他不理想的工作表现或习惯，而他没有任何改当你曾经一次或甚至两次与员工讨论他不理想的工作表现或习惯，而他没有任何改善时，你会如何处置？你不能让它继续下去，因为这样肯定会影响工作小组的士气和生善时，你会如何处置？你不能让它继续下去，因为这样肯定会影响工作小组的士气和生产力。产力。你必

64、须采取行动，让员工知道他必须改善，以及他不改善会带来什么后果。简而言你必须采取行动，让员工知道他必须改善，以及他不改善会带来什么后果。简而言之，你需要事后跟进，之，你需要事后跟进，“督促督促”员工改善。这个课程可以协助你掌握一些技巧，有效的员工改善。这个课程可以协助你掌握一些技巧，有效的与员工进行讨论，督促他继续改善。与员工进行讨论，督促他继续改善。第二次机会第二次机会 事后跟进事很重要的，原因如下：事后跟进事很重要的，原因如下：u让员工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着这个问题。让员工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着这个问题。u坦诚告诉员工不作改善，会带来什么后果。但请记着，这仍然是解

65、决问题的讨坦诚告诉员工不作改善，会带来什么后果。但请记着，这仍然是解决问题的讨论。论。 u在采取纪律处分之前，再给员工一次解决问题的机会。在采取纪律处分之前，再给员工一次解决问题的机会。 “ “我们讨论过两次了，你并没有任何改善，如果你继续这样，我会发出警告信。我不我们讨论过两次了，你并没有任何改善，如果你继续这样，我会发出警告信。我不希望这样做，你有什么改善的建议希望这样做，你有什么改善的建议.”.”指出后果指出后果 如果员工不纠正他的缺点，你会怎么做呢？哪种惩罚会合适呢？在进行督促讨论之如果员工不纠正他的缺点，你会怎么做呢？哪种惩罚会合适呢？在进行督促讨论之前，首先要找出这个问题的答案，研

66、究具体的情况，考虑各种可以采取的行动后，再决前，首先要找出这个问题的答案，研究具体的情况，考虑各种可以采取的行动后，再决定如何处理，务求你准备采取的行动公正合理。例如你与员工讨论他迟到的问题，他仍定如何处理，务求你准备采取的行动公正合理。例如你与员工讨论他迟到的问题，他仍然每星期迟到一、两次，你就把他撤职，这处分可能太严厉了；向他发出警告信，在他然每星期迟到一、两次，你就把他撤职，这处分可能太严厉了；向他发出警告信，在他的档案内留下纪录，会较为恰当。请注意：除非你打算执行警告信所列的惩罚，否则不的档案内留下纪录，会较为恰当。请注意：除非你打算执行警告信所列的惩罚，否则不要发出警告信。要发出警告信。由于你要向员工指出他不改善工作表现的后果，因此，这次讨论与改善员工工作表由于你要向员工指出他不改善工作表现的后果，因此，这次讨论与改善员工工作表现或工作习惯的讨论有所不同，而且也比较困难。在讨论中，你要向员工指出，如果他现或工作习惯的讨论有所不同，而且也比较困难。在讨论中，你要向员工指出，如果他仍不改正，你会采取什么行动；这并不是一件容易的事。当你与员工讨论到后果时，他仍不改正，你会采取什么行动；这并不是一