《精益管理知识手册》培训(下)

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1、1 精益管理 培训目的系统、整体理解精益管理知识，共包含知识点128个，涵盖所有内容。系统、完整解决在精益管理推广过程中的疑惑，帮助认识和正确理解Kaizen、SDA等工具和用途 工具、目录将所有知识点结合电厂实际，提供使用建议，帮助大家在生产中推进精益管理实用、落地 2 培训目录1. CRPLMS2. CRPLMS管理模型3. CRPLMS精益模型4. 企图心5. 行动学习6. NOSA7. CRPLMS 精益系统管理包8. CRPLMS会议制度9. CRPLMS五原则（五大核心） 10. SDA11. 问题12. 课题13. 特性要因图14. 水准差分析15. TPM(*)16. CTR

2、(*)17. 6S(*)18. 精益统计分析(*) 3 CRPLMS的含义 4 pChina resources power Lean Management System华润电力精益管理系统 CRPLMS管理模型 5 p包含：三层次：企图心、方法论、组织战五核心：比、学、传、帮、带 CRPLMS精益模型 6 p包含：一个目标、两大支柱（及八大原则）、管理包及改善工具包。 CRPLMS相关名词 7 p 企图心：指一个组织所追求的目标。企图心包含企业愿景、长期目标和短期目标三个级别。p 行动学习：是一种团队/组织学习的方法，是群策群（智）力，激发员工创造性和积极性的工具。p NOSA：Nation

3、al Occupational Safety Association，国际职业安全协会。NOSA“安全五星”管理系统是一个集安全、环保、健康于一体的管理体系。NOSA体系由72元素，1200多条细则组成，包括五大部分：楼宇和管理，机械、电气和个人安全防护，消防及防火，意外事故的记录及调查，安全管理。 CRPLMS相关名词 8 p CRPLMS会议制度：目的：使CRPLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥CRPLMS对公司管理的最大效能，共分为四大类：CRPLMS目标及KPI设定启动会议，CRPLMS月会，CRPLMS改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次），CRPLMS管理评审

4、会。p CRPLMS五原则（五大核心）：比贡献、学经验、传标准、帮后进、带成绩。 SDA 9 Skill Development Activity，技能开发活动。SDA通过小组成员的群策群力，解决存在的问题，将部门或组织的绩效水平提升。是为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道 SDA 10 p问题：当前的现状，与基准值（目标）比较，存在的差距。p课题：为应对将来的环境，设定较高目标，所采取的变革或行动。p特性要因图：又称为鱼骨图或因果图。是指有系统地整理工作的结果和原因，它是一种针对特性来分析其要因所带来的影响，以便追求原因的QC

5、手法。p水准差分析：综合运用数据分层、检查表、散布图、二元表（矩阵图法）等原理和方法，通过将同一原因对结果的影响程度分区段考察，并对其变异幅值进行比较，从而确认造成结果的主要原因。 SDA题目来源是哪里？：KPI？上级领导指示？重点工作安排？其他？是否用图表简单展示为何选择该题目？以及选择的重要性？1主题设定1、讨论这样的公式： Y= f (X1 , X2 , X3 )，小组确定的X有哪些？请罗列；2、有哪些X的数据可以获得？（有现成的，有的是可以调查出来数据的）；3、这些X与结果Y的图是否存在80:20现象，如下图：2现状把握 11 SDA对有结论的X，设定可改善的目标。对每个X都要设定不同

6、的目标3目标设定1、是否对每个单独设定目标的X，进行单独的要因分析？2、要因讨论是否充分？是否对要因进行打分排序，找出主要的原因？3、要因分析常用鱼骨图如下图：4要因分析 12 SDA对所有的X确定要因，是否逐一进行对策拟定？对策是否具体可执行？是否可衡量对策执行的好与坏？，对策设定与效果确认表格如下：5 6对策拟定、对策实施影响因素X要因对策实施人计划完成期限衡量标准实际完成日期完成否（）X1要因（1） 要因（2） X? 13 SDA对每个分目标的X进行验证，是否达成？然后对总目标进行验证，是否达成？如下图例7效果验证 14 SDA标准化：将所有采取的措施，逐一思考，是否需要标准化？如果不是

7、一劳永逸的改善，则需要制定标准化8标准化 15 TPM 16 pTPM：Total Productive Maintenance全员生产保全。 TPM 17 pTQM：Total Quality Management全面质量管理。是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功。 TPM 18 p生产活动的16大损失（设备的八大损失） TPM 19 p OEE（Overall Equipment Effectiveness）设备综合效率(设备总效率)：设备总效率时间效率性能效率良品率 p 时间效率净工作时间全部时间，（也叫使用率、开机率），

8、净工作时间全部时间停机时间（计划停机时间非计划停机时间） 。p 性能效率（单个标准时间总生产数量）净工作时间 。p 良品率（生产数量不良数量）生产数量，不良：拒收、返工、报废、退货。p MTBF（Mean Time Between Failure）平均无故障间隔时间：MTBF 净工作时间/停止次数。p MTTR（Mean Time To Repair）平均修理时间：MTTR故障时间/故障次数。 TPM 20 p 故障强度率故障时间/全部时间。一定时间内，设备因故障停止时间与该段时间的比率，体现设备可靠性的指标。p 故障度数率故障次数/全部时间。一定时间内，设备因故障的停止次数与该段时间的比率。

9、体现设备可依赖性的指标。p 设备的急性损失：某一现象超过了波动常态,只要发生一次，所带来的损失就是很大的。p 设备的慢性损失：是指同一现象经常在某一波动范围内发生，即损失总是不超出某个波动范围。慢性损失发生一次，相对而言，所带来的损失就小得多。但慢性损失如果经常发生，其损失的累积就会变大，损失额也就要增多。 TPM 21 p 消除慢性损失的六种方法：劣化的复原、追求理想状态、扑灭微小的缺陷、调整变为调节、提升技能、PM分析p 故障：设备失去规定的机能。Equipment losses its specified functions。两种故障类型：1）机能停止型故障：设备产生突发性停止的故障（或

10、全部产品都成为不良品；2）机能低下型故障：设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象引起损失（最终会使设备完全丧失功能） TPM的理论基础 22 p TPM的理论基础：p 设备发生机能劣化或故障，是因为其内部、外部的条件发生了变化。p 设备存在慢性损失（机能劣化或降低、微小的问题）。消除初期微小缺陷、复原其劣化、恢复其理想状态，从而消除慢性损失。p 设备的故障源于微小的问题没有得到及时解决（海因里希法则：300/29/1）。把潜在的缺点、初期劣化显露出来、及时发现，并及时解决，可以预先防止较大故障的发生。p 操作者最了解设备的点滴变化和初期劣化。 案例-穿“毛衣”的空调 23 案例-穿“毛

11、衣”的空调 24 案例-穿“毛衣”的空调 25 空调室外机散热片脏，有污垢，无法散热，压缩机做功增加，产生高压保护一般设备问题，都是因为外界环境发生变化造成的。 TPM八大支柱 26 1. 个别改善：针对设备的缺陷和不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动2. 自主保全：以生产部门为中心、通过每个操作者参与的维护活动（清扫、加油、拧紧），消除设备的初期劣化和微小缺陷，复原设备基本条件3. 计划保全：为提高设备可靠性，保全部门全员参与的PM活动4. 品质保障：建立以设备缺陷为管理主体的品质保障组织，通过生产全过程的品质的分析，制定防止设备故障的措施，并持续保证消除缺陷的条

12、件的达成 TPM八大支柱 27 5. 初期管理：在新产品、新设备概念设计、图纸设计、制造、设备选型、安装、调试到生产的、设备运行的前期各个阶段，进行管理和改善，保障设备投运后的系统适应性和零缺陷。也包括将设备存在的问题及时反馈设计部门。6. 事务改善：开展办公事务的5S活动，进行管理部门、后勤部门的工作程序优化，为生产管理、设备维护提供支持。7. 安全环境：完善安、健、环建设，建立合适的安全体制，着重安全预防、快速处理及安全对策制定。8. 教育训练：进行设备原理、故障解析、TPM、OPL、SOP及安全操作的培训，并制定技能评价体系。 TPM八大支柱 28 TPM 29 p OPL（One Po

13、int Lesson，单点教育、十分钟教育）：把一个培训内容在一张纸上进行整理后，以小组成员为对象进行5-10分钟的教育，是解除疑问点为中心进行教育。p 活动板：用来标示TPM的活动过程,该过程是依据上一级的中长期目标分解而成的。板上的内容是活动的，随着TPM的推进情况，内容变化很快。制作活动板可以让员工及时了解目前的活动情况。p PM分析： P：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理)的。M：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine（设备）、Material（材料）。把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法。p 提案

14、制：提案改善活动，是指鼓励员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或方法。 p 设备5S：即经营直接型5S，指设备清扫、润滑、加油、紧固等工作。 TPM 30 TPM成功的5个关键因素： 31 p最高领导的支持、主持p各级管理者接受并遵循p切实的活动目标和计划p中级员工是最重要的力量p持续进行“个别改善” TPM推进的5大原则 32 p自觉参与，推行自律、持续的活动p作成重视基准和原则的TPM活动pTPM活动要与目前工作直接联系p活动步骤目标明确、活动具体p要为个人和组织的成长推进TPM TPM案例-阀门拆解检查 33 34Source: Whats the source? 序

15、 号 1： 阀 门 铭 牌 变 形改善前改善后 35Source: Whats the source? 序 号 5： 露 出 的 盘 根 没 有 清 理 掉改善前改善后盘根 36Source: Whats the source? 序 号 6： 阀 杆 丝 扣 内 卡 有 铜 屑改善前改善后铜屑 37Source: Whats the source? 序 号 9： 阀 楔 中 部 非 结 合 面 生 锈改善前改善后 38Source: Whats the source? 序 号 7： 阀 楔 结 合 面 周 边 上 部 有 黑 点打 磨 不 掉 ， 在 密 封 线 外 ，对 性 能 、 使 用

16、没 有 任 何影 响 ， 不 需 处 理 。 可 忽略 。 39Source: Whats the source? 序 号 16： 阀 杆 丝 扣 有 一 处 损 坏进行加工处理 40Source: Whats the source? CTR 41 p 总循环时间：从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需时间p CTR（Cycle Time Reduction）总循环时间缩短：通过对流程的优化与改善，减少流程中的不必要的环节（浪费），提升业务流程的效率，从而提升企业的响应速度和应变能力。p 流程：指一切需要一定程序的事务。 p 浪费：为了增进产品与服务的附加价值，所需的最低资源限度，包括原料、设备

17、、与人力等。超过这个限度，就是浪费。p 价值比：流程中，有价值的活动或价值增值活动的时间与总循环时间的比值。一般流程的价值比在1020%，好的流程达到5080%。 CTR 42 p CBI（Critical Business Issue关键业务问题）：业务流程中存在的、CTR需解决的主要问题。p As Is（现行）：企业目前操作流程，所能达到的绩效水平。p Should Be（应该）：企业运用现有资源，应该达到的较高绩效水平。p Could Be（可行）：竞争者或其它执行相似流程之公司所能达到的最佳水平。为达此一绩效水平，通常必须策略性增加新资源。p Issue (问题)：任何可以改善的问题、

18、缺失或机会(被遗漏、不必要/没有价值、或表现不佳的步骤)。p 信息链：流程的每一个环节输入、输出的表单、记录、文件等纸质或电子媒介。 CTR改善活动的重要观念 43 p 实际：为了进行改善，我们必须全盘了解：我们的工作内容，以及工作的理由。改善的参与者一定要熟悉现有的流程。p 客户：必须清楚、并在活动过程中始终坚持：流程的服务客户是谁。p 价值：必须清醒：流程的流转，是价值的流动。p 免责：流程中存在的问题，是大家的问题，不是某一个部门、某一个人的问题。问题没有责任者，对发掘的问题不指责。p 耐心：请保持耐心。让我们按部就班，遵守活动规则。CTR手法在许多知名国际公司都曾采用，并获得良好成效。

19、我们应该信任，走正确的路，避免走入误区。 6S管理 44 p 整理Seiri：明确区别必需品与非必需品，清理非必需品，属别管理必需品。p 整顿Seiton：把留下的必需品定点定品种定数量放置，摆放科学合理，易于归位，物品摆放目视化（色彩和标识）。p 清扫Seiso：将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所明快、舒畅。p 清洁Shitsuke：维护前3S的成果，成为制度和习惯。p 素养Seiketsu：养成良好的习惯，遵守规章做事，积极主动。p 安全Safe：区分危险点与安全作业方法，自觉遵章、安全作业。 案例：统一电脑文件夹名称 45 同专业之间、上下级之间在电脑中建立同目录结构的文件夹，用于存放制定文件和文件夹，便于查找、存档。 6S理论基础 46 p6S的理论基础：海因里希法则：1：29：300，300个微小的异常会引起29起中等故障并引发一次较大的事故。我们并不知道哪些微小的异常会引起什么样的事故。因此，只有全力、大量地消除所有的微小的异常，才能保障不发生较大的事故。 6S实施工具 47 p6S实施工具：p红牌作战p定置管理p颜色管理p摄影作战p看板管理p检查表p标准作业书 48 精益管理 关键在做改善欲望管理体系标准化减少例外、提升效率提升满意度