第3章工作分析

1 第3章 工作分析2 2 TRANSITION PAGE 过渡页第1节工作分析概述3 第1节 概述一、工作分析的含义一、工作分析的含义工作分析所需要的信息可以总结为以下七个方面:做什么(What)，即工作的主要内容、职责和标准等。谁来做(Who)，即任职者的条件。为什么做(Why)，即职位设置的目的。在哪儿做(Where)，即工作地点和工作环境。何时做(When)，即完成职责的时间要求。如何做(How)，即如何履行工作职责。为谁做(Whom)，即工作中向谁汇报、对谁负责等。4 第1节 概述二、工作分析的基本术语二、工作分析的基本术语工作要素任务职责职位职位分类职系职组职级 职权职业工作族5 第1节 概述三、工作分析所需资料三、工作分析所需资料背景资料：企业所在的行业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。工作活动：实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。工作行为：与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。工作设备：电脑（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。有形和无形物质：与工作有关的有形和无形物质,包括物料、制成品、应用的知识和提供的服务等。绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。6 第1节 概述四、工作分析的作用四、工作分析的作用 图图3-2工作分析与其他人力资源管理工作的关系工作分析与其他人力资源管理工作的关系7 7 TRANSITION PAGE 过渡页第2节工作分析的内容、流程和方法8 第2节 内容、流程与方法一、工作分析的具体内容一、工作分析的具体内容1、工作标识2、工作概述3、工作联系4、工作职责和任务5、任职者的工作权限6、工作绩效标准7、工作环境8、任职资格说明9 第2节 内容、流程与方法二、工作分析的流程二、工作分析的流程10 第2节 内容、流程与方法三、工作分析的方法三、工作分析的方法资料分析法问卷调查法面谈法现场观察法关键事件记录法日记法11 11 TRANSITION PAGE 过渡页第3节工作说明书的编写12 第3节 工作说明书编写一、工作说明书的内容一、工作说明书的内容1、核心内容工作标识：包括工作名称、所在部门、直接上级的职位等。工作概况：对职位的主要目标与工作内容的简要陈述。工作职责：职位必须取得的工作成果和必须担负的责任。工作联系：职位在组织中的位置。13 第3节 工作说明书编写2.选择性内容工作权限：职位在人事、财务和业务上做出决策的范围。工作绩效标准：职位的评价性和描述性量化信息。工作条件：职位所处的物理环境。工作负荷：职位对任职者造成的工作压力。14 第3节 工作说明书编写3、任职资格说明书包括显性和隐性两部分内容。其中，显性内容包括：正规教育程度、工作经验、工作技能（一般包括计算机技能、外语技能和公文处理技能）。隐性任职资格即工作能力要求，应根据企业的战略和文化提出企业员工需要具备的能力，比如分析判断能力、心理承受力、主动性、组织能力、适应性、自律能力、责任心、协调能力等。15 第3节 工作说明书编写二、工作说明书编写的要求二、工作说明书编写的要求一份好的工作说明书具备以下特点：（1）清晰。对工作的描述清晰透彻,任职人员读过以后可以明白其工作,无须再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂的词汇需解释清楚。（2）具体。在措辞上尽量选用一些具体的动词,如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等，指出工作的种类、复杂程度，任职者需具备的技能，应承担的责任等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其工作说明书的描述更具体、详细。（3）简明扼要。在囊括了所有基本工作要素的前提下，工作说明书的文字描述应简明扼要。16 16 TRANSITION PAGE 过渡页第4节工作设计17 第4节 工作设计一、工作设计的内容工作的广度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈18 第4节 工作设计二、工作设计的方法工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化工作团队19 第4节 工作设计6、工作设计类型和特点的对比类型类型工作内容工作内容特点特点工作专业化只有很少的工序劳动生产率高，员工满意度低工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员工满意度工作扩大化增加前后工序的内容拓宽工作领域，提高员工满意度工作丰富化增加部分人员的工作员工责任感增强工作团队工作围绕团队来设计增加员工之间的协作和自我管理20 20 TRANSITION PAGE 过渡页第5节胜任力模型21 第5节 胜任力模型一、胜任力模型的基本概念1、胜任力胜任力的概念。胜任力分类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。图图3-4冰山模型冰山模型22 第5节 胜任力模型二、构建胜任力模型的方法方法方法操作过程操作过程优点优点缺点缺点行为事件访谈法对绩效优秀者和一般者进行访谈,请他们各自描述工作中成功与失败的三个事例,利用胜任力词典寻找能够区分两组样本的胜任力指标。将绩效与影响绩效的胜任力联系起来,可靠性和有效性比较高。操作过程复杂,误差难以掌控,难以开展大规模的调研。关键事件法让访谈者描述导致工作有效和无效的关键事例,将其分解为若干具体行为,从而确定工作所需胜任力要素。涵盖面较广,能有效捕捉非常规的关键行为。费时费力,事先没有区分优秀绩效者和一般绩效者,难以解释谁能把工作做得更好。工作分析法通过访谈、观察或职位分析问卷描述工作,归纳出相关的任务、绩效以及个体在工作中展示的知识、技能和特征。可以系统地了解和梳理有关工作信息。操作复杂,费时费力。专家小组讨论法通过专家之间的交流和头脑风暴获取大量信息。集中专家智慧,短期内获取大量信息。专家的经验和知识的一致性难以保证,结果可能有一定偏差。问卷调查法在文献基础上,通过访谈编制问卷,开展大规模的问卷调查,然后对问卷的数据进行分析和解释。可以便捷、快速地获取大量数据,有助于工具的开发。需要专业的测量和统计知识,以及丰富的行业经验。23 第5节 胜任力模型三、胜任力模型与工作分析在解决人与职位匹配的问题上出现两条路径基于职位的人力资源管理和基于胜任力的人力资源管理。前者通过工作分析实现，经过多年的发展相对成熟；后者在20世纪70年代提出，发展相对较晚，在实践和研究领域受到较多关注。有的学者认为胜任力模型会替代工作说明书,但从具体的操作情况看：（1）胜任力模型无法替代工作分析，胜任力模型的构建离不开工作分析提供的信息，比如，绩效标准的确定、绩效优秀和绩效一般的任职者的选取都要以工作分析的结果为依据。（2）胜任力模型的分析结果是对工作说明书的补充，工作说明书比较关注外在特征的描述，而胜任力模型更关注职位对任职者的内在素质要求，它们都基于职位要求而设计，两者相互补充。（3）从目前的应用情况看，构建胜任力模型所需的技术门槛较高，应用基础相对薄弱，不足以替代发展较为成熟的工作分析。24 谢谢！