报告大纲一整合性策略成本制度

报告大纲一整合性策报告大纲一整合性策略成本管理制度略成本管理制度報告大綱報告大綱一、整合性策略成本管理制度一、整合性策略成本管理制度二、平衡計分卡之目的：解決策略執行二、平衡計分卡之目的：解決策略執行 之障礙之障礙三、平衡計分卡之具體內容三、平衡計分卡之具體內容四、平衡計分卡之未來發展重點四、平衡計分卡之未來發展重點五、結論五、結論六、六、Q Q A A一、整合性策略成本管理制度一、整合性策略成本管理制度平衡計分卡：平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略財務面財務面學習及成長面學習及成長面顧客面顧客面內部程序面內部程序面1.策略形成系統策略形成系統 2.2.策略具體行動化系統策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析4.成本管理系統成本管理系統3.基礎工程系統基礎工程系統圖圖1：整合性策略成本管理系統整合圖：整合性策略成本管理系統整合圖(出處：本研究)5.價值創造系統價值創造系統智慧資本：智慧資本：顧客資本顧客資本流程創新資本流程創新資本人力資本人力資本公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統成本管理系統基礎工程系基礎工程系統：以作業統：以作業為導向為導向(出處：本研究)圖圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統系統公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略形成系統策略形成系統作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理作業流程合理化分析化分析成本管理系統成本管理系統(出處：本研究)圖圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統(出處：本研究)圖圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略形成系統策略具體行動化策略具體行動化系統系統圖圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本策略策略平衡計分卡：平衡計分卡：財務面財務面學習及成長面學習及成長面顧客面顧客面內部程序面內部程序面智慧資本：智慧資本：顧客資本顧客資本流程創新資本流程創新資本人力資本人力資本(出處：本研究)1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT 分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭4.4.策略策略(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本圖圖6:第第五五步步：整整合合性性策策略略成成本本管管理理架架構構圖圖(出處：本研究)智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本二、二、平衡計分卡之目的：平衡計分卡之目的：解決解決策略執策略執行之障礙行之障礙 只有10%的組織確實執行其策略策略執行之障礙 願景障礙願景障礙願景障礙願景障礙 人力障礙人力障礙人力障礙人力障礙 管理障礙管理障礙管理障礙管理障礙 資源障礙資源障礙資源障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖圖7 7：策略執行之障礙：策略執行之障礙(出處：Niven P.,“Balanced Scorecard Step-by-step”,John Wiley&Sons,2002,p9.)甲公司(內部程序構面)產品或服務價值鏈顧客(顧客構面)$(股東)(財務構面)(學習與成長構面)組織資本資訊系統(IT)人力資本圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖（出處：本研究）表表1：平衡：平衡計分卡之具體內容表計分卡之具體內容表（出處：本研究）公司之策略平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡6.6.策略策略性預算性預算4.4.策略性策略性衡量指標衡量指標之目標值之目標值7.7.策略策略性獎酬性獎酬5.5.策略性策略性行動方案行動方案3.3.策略策略性衡量性衡量指標指標學習與學習與成長構成長構面面內部流內部流程構面程構面顧客構顧客構面面財務構財務構面面2.2.策策略性略性目標目標1.1.策策略性略性議題議題1.1.策略策略性議性議題題2.2.策略策略性目性目標標3.3.策略策略性衡性衡量指量指標標4.4.策略性策略性衡量指衡量指標之目標之目標值標值5.5.策略策略性行性行動方動方案案圖圖9 9：平衡計分卡之要素及系統圖：平衡計分卡之要素及系統圖 （出處：本研究）目的手段有無達到目的？6.6.策略性策略性預算預算7.7.策略性策略性獎酬獎酬1.1.策略系統策略系統策略系統策略系統2.2.衡量系統衡量系統衡量系統衡量系統3.3.執行系統執行系統執行系統執行系統使命願景策略策略策略策略(strategy)(strategy)(strategy)(strategy)策略形策略形策略形策略形成系統成系統成系統成系統4.4.溝通系統溝通系統溝通系統溝通系統（解決願景及管理障礙）（解決願景及管理障礙）（解決人力及資源障礙）（解決人力及資源障礙）圖圖1010：大通銀行每月會議焦點之轉變：大通銀行每月會議焦點之轉變策略20財務戰術80財務戰術20策略策略策略策略80808080實行平衡計分卡之前實行平衡計分卡之後（出處：KaplanR.andD.Norton,”CelebratingbestpracticesinStrategy-FocusedManagement”,HarvardBusinessSchoolPublishing,Specialhalloffame,2000,pp.12.）企業卓越 策略核心管理 BSC主軸 -1000-200-100時間（TBM）品質（TQM）成本（ABM）(出處:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.Strategy Maps,p.96.)圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理讓組織做對的事做事有效率 做對的事 三、平衡計分卡之具體內容三、平衡計分卡之具體內容(一一)策略形成系統：策略形成系統：SWOT SCORECARD(二二)策略性議題之形成策略性議題之形成(三三)策略性目標之形成策略性目標之形成(四四)策略圖之形成策略圖之形成(五五)策略性診斷策略性診斷-水平與垂直缺口分析水平與垂直缺口分析(六六)策略性衡量指標及目標值之形成策略性衡量指標及目標值之形成(七七)策略性行動方案策略性行動方案(八八)策略性預算策略性預算(九九)策略性獎酬策略性獎酬(一一)策略形成系統：策略形成系統：SWOT SCORECARD表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表S/WS/WO/TO/TF財務表現財務資源財務表現與競爭者比較？(ex.毛利?營收規模？成本控管？)是否符合出資者或上級機關的期待？我們在財務資源的實力與籌措能力如何？環境中取得財務資源的機會/威脅為何？(利率、匯率、資金成本？)財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金 C:顧客/市場區隔價值主張(服務特色品牌關係)從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較優/劣勢如何？我們的特色何在？在顧客關係的建立上我們有何優劣勢?我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大?卻仍未被滿足?有哪些競爭者亦可提供類似服務?或這些服務被替代的可能性?整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何?我們有哪些潛在顧客未開發?IP價值鏈核心作業流程就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色在哪？優劣勢何在？價值鏈中/作業流程上的優勢容不容易被複製？優勢可以持續多久？我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足以至於無法滿足顧客的重要需求？產業價值鏈(供應商+顧客)與大環境的趨勢為何？有何機會與威脅？產業中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我們學習以滿足顧客的價值主張？我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來開創或轉至新的服務領域帶給顧客更多的價值？L&G核心能力/技術/人員素質資訊科技組織文化員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或劣勢？組織文化對營運是優勢還是劣勢？員工是否有得到足夠的授權與激勵？組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運？環境是否有助我們取得核心技術提升員工知識能力？人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質策略人力資源的取得)資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我們具有正面/負面影響力？(二二)策略性議題之形成策略性議題之形成圖圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案：根據策略形成策略性議題圖：國內個案顧客面之策略性議題營運卓越通路領導 全面性的技術及解決方案之服務領導供應鏈領導風險管理產品組合領導（出處：本研究）策略性議題之形成：策略性議題之形成：策略性議題之形成：策略性議題之形成：1.產業價值網的經營者產業價值網的經營者，產品為流程和價值。，產品為流程和價值。2.採採艦隊型組織艦隊型組織，互相支援，但各自發展。，互相支援，但各自發展。3.以以解決方案提供者解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，為職志，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。追求顧客佔有率。4.企業概念為企業概念為從事製造的服務業從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。，核心競爭力為加值服務。5.專注於經營利基市場及利基產品。專注於經營利基市場及利基產品。6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。善用策略聯盟，完成全球化佈局。7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。內部流程面之策略性議題使命願景主要策略內容主要策略內容策略性議題之形成：國內個案策略性議題之形成：國內個案策略性議題之形成：國內個案策略性議題之形成：國內個案以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。面之策略性議題。顧客構面內部流程構面全面性的技術及解決方案之服務領導全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務之能力學習與成長構面（出處：本研究）圖圖1313：策略性議題之導出：策略性議題之導出(三三)策略性目標之形成策略性目標之形成（出處：本研究）全面性的技術及解決方案服務領導營收成長全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務能力提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收舊產品在新市場或新客戶擴張新產品出口(歐美日)策略性議題策略性目標滿足客戶一次購足之需求全面性之客戶問題解決及關係維繫財務構面顧客構面內部流程學習成長產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)客戶特定需求管理外部技術合作之管理顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)培養產品研發人才與外部技術顧問及團隊合作策略性目標的形成：以策略性目標的形成：以策略性目標的形成：以策略性目標的形成：以全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題為例為例為例為例圖圖1414：策略性目標的形成圖：策略性目標的形成圖(四四)策略圖之形成策略圖之形成 營收成長營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收新產品出口(歐美日)舊產品在新市場或新客戶擴張全面性的技術及解決方案服務領導全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫滿足客戶一次購足之需求全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理客戶特定需求管理產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)外部技術合作之管理全面性解決方案服務能力全面性解決方案服務能力培養產品研發人才產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)與外部技術顧問及團隊合作（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長圖圖圖圖1515：策略圖之形成圖：以：策略圖之形成圖：以：策略圖之形成圖：以：策略圖之形成圖：以全面性的技術及解決方案服務領導全面性的技術及解決方案服務領導為例之個案為例之個案為例之個案為例之個案策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標(五五)策略性診斷策略性診斷水平與垂直缺口分析水平與垂直缺口分析理想性平衡計分卡理想性平衡計分卡 vs.現階段策略執行狀況現階段策略執行狀況(水平缺口分析水平缺口分析)策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標理想理想現況現況理想理想現況現況財財務務FA營收成長營收成長FA1提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收缺口缺口FA2舊產品在新市場或新客戶擴張缺口缺口FA3新產品出口(歐美日)缺口缺口 顧顧客客CA全面性的技術及解決方案之服務領導缺口缺口CA1滿足客戶一次購足之需求缺口缺口CA2全面性之客戶問題解決及關係維繫全面性之客戶問題解決及關係維繫全面性的客戶問題解決全面性的客戶問題解決及關係維繫及關係維繫內內部部程程序序IA全面性的解決方案服務管理全面性的解決方案服務管理IA11產品組合管理產品組合管理產品組合管理產品組合管理IA12應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)缺口缺口IA21外部技術合作之管理缺口缺口IA22顧客關係維繫管理缺口缺口學學習習成成長長LA全面性的解決方案服務能力缺口缺口LAP11培養產品研發人才培養產品研發人才培養產品研發人才培養產品研發人才LAP12產品應用研發組合能力缺口缺口LAP21與外部技術顧問及團隊合作缺口缺口LAP22DATABANK(產品的基本面與應用面)缺口缺口表表表表3 3：策略性現況診斷：策略性現況診斷：策略性現況診斷：策略性現況診斷水平缺口分析表水平缺口分析表水平缺口分析表水平缺口分析表（出處：本研究）財務顧客內部流程策略性現況診斷策略性現況診斷策略性現況診斷策略性現況診斷垂直缺口分析垂直缺口分析垂直缺口分析垂直缺口分析營收成長學習與長議題缺口（全面性的技術及解決方案之服務領導）（出處：本研究）圖16：策略性議題垂直缺口分析圖議題缺口（全面性的解決方案服務能力）全面性的解決方案服務管理 營收成長營收成長目標缺口目標缺口目標缺口全面性的技術及解決方案服務領導全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關全面性之客戶問題解決及關係維繫係維繫目標缺口全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理客戶特定需求管理產品組合管理產品組合管理目標缺口目標缺口目標缺口全面性解決方案服務能力全面性解決方案服務能力培養產品研發人才培養產品研發人才目標缺口目標缺口目標缺口（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標圖17：策略性目標垂直缺口分析圖策略性現況診斷策略性現況診斷策略性現況診斷策略性現況診斷垂直缺口分析垂直缺口分析垂直缺口分析垂直缺口分析(六六)策略性衡量指標及目標值之形成策略性衡量指標及目標值之形成培養產品研發人才產品教育訓練時數產品教育訓練時數產品教育訓練時數產品教育訓練時數 營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收1.1.代理進口之產品組合的銷售量代理進口之產品組合的銷售量代理進口之產品組合的銷售量代理進口之產品組合的銷售量2.2.代理進口新產品營收成長率代理進口新產品營收成長率代理進口新產品營收成長率代理進口新產品營收成長率舊產品在新市場或新客戶擴張1.1.既有產品在新產業之銷貨收入既有產品在新產業之銷貨收入既有產品在新產業之銷貨收入既有產品在新產業之銷貨收入成長率成長率成長率成長率2.2.既有產品在新客戶之佔有率既有產品在新客戶之佔有率既有產品在新客戶之佔有率既有產品在新客戶之佔有率全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫1.1.1.1.客戶全面性問題解決之滿意度客戶全面性問題解決之滿意度客戶全面性問題解決之滿意度客戶全面性問題解決之滿意度2.2.2.2.主動解決客戶問題的頻率次數主動解決客戶問題的頻率次數主動解決客戶問題的頻率次數主動解決客戶問題的頻率次數全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理產品組合管理引進新產品的引進新產品的引進新產品的引進新產品的件數件數件數件數應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)配方及技術結合配方及技術結合配方及技術結合配方及技術結合之結案率之結案率之結案率之結案率顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)1.1.顧客對資料庫內容與使用方便顧客對資料庫內容與使用方便顧客對資料庫內容與使用方便顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度性之滿意度性之滿意度性之滿意度2.2.產品資料更新之筆數產品資料更新之筆數產品資料更新之筆數產品資料更新之筆數全面性解決方案服務能力產品應用研發組合能力建置實驗室的進度建置實驗室的進度建置實驗室的進度建置實驗室的進度 DATABANK(產品基本面與應用面)DatabankDatabank建置完成率建置完成率建置完成率建置完成率（出處：本研究）財務顧客內部流程學習與成長策略性議題策略性衡量指標策略性衡量指標策略性目標策略性議題策略性衡量指標策略性目標策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性衡量指標圖18：策略性衡量指標形成圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例外部技術外部技術合作管理合作管理外部顧問外部顧問外部顧問外部顧問解決問題解決問題解決問題解決問題的比例的比例的比例的比例與外部技術顧問及團隊合作外部顧問合作外部顧問合作外部顧問合作外部顧問合作之滿意度之滿意度之滿意度之滿意度滿足客戶一次購足之需求1.1.目標客戶對產品組合、應用配方及目標客戶對產品組合、應用配方及目標客戶對產品組合、應用配方及目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度技術服務之滿意度技術服務之滿意度技術服務之滿意度2.2.目標顧客之成交率目標顧客之成交率目標顧客之成交率目標顧客之成交率新產品出口(歐美日)1.1.1.1.現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量美日市場的銷貨總量美日市場的銷貨總量美日市場的銷貨總量2.2.2.2.現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入美日市場的銷貨收入美日市場的銷貨收入美日市場的銷貨收入（出處：本研究）表表表表4 4：策略性衡量指標之目標值表：策略性衡量指標之目標值表：策略性衡量指標之目標值表：策略性衡量指標之目標值表（七）策略性行動方案（七）策略性行動方案圖圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例以全面性的技術及解決方案服務領導為例設立應用實驗室建置實驗室的進度產品教育訓練時數學習成長面學習成長面引進PCB和LCD產業產品3至4個90%引進新產品件數目標案例的結案率內部程序面內部程序面引進化學錫新產品70%10家目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率顧客面顧客面成長30%成長25%新產品營收成 長率舊產品在新客 戶之佔有率財務面財務面策略性行動方案策略性行動方案短期策略性衡量短期策略性衡量指標之目標值指標之目標值策略性衡量指標策略性衡量指標策略圖：策略性議題策略圖：策略性議題-全面性的技術及解決方全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）案服務領導（只取一項策略性目標來說明）產品應用研發產品應用研發組合能力組合能力產品組合管理產品組合管理應用配方及技術之應用配方及技術之整合服務管理整合服務管理(諮詢，研發諮詢，研發)滿足客戶一次購足之需求滿足客戶一次購足之需求舊產品在新市場舊產品在新市場或新客戶擴張或新客戶擴張提昇新產品提昇新產品之營收之營收(出處:本研究)50%100小時策略性目標策略性目標策略性目標策略性目標培養產品培養產品研發人才研發人才（八）策略性預算（八）策略性預算策略圖：策略性議題策略圖：策略性議題-全面性的技全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）策略性目標來說明）策略性衡量指標策略性衡量指標第一年策略第一年策略性衡量指標性衡量指標之目標值之目標值策略性行動策略性行動方案方案財財務務面面新產品營收成長率舊產品在新客戶之佔有率成長30%成長25%顧顧客客面面目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率70%10家引進化學錫新產品內內部部程程序序引進新產品件數目標案例的結案率3至4個90%引進引進PCBPCB和和LCDLCD產產業產品業產品學學習習成成長長建置實驗室的進度產品教育訓練時數50%100小時設立應用實驗室圖圖20：策略性預算之形成圖：策略性預算之形成圖策略性行動方案名稱：策略性行動方案名稱：引進PCB和LCD產業產品計劃負責人:專案期間:策略性預算:xxxxxx預期利益 合計20022003Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本收入合計對於策略性議題的影響:(出處:本研究)產品組合產品組合管理管理應用配方及應用配方及技術之技術之整合服務管理整合服務管理(諮詢，研發諮詢，研發)滿足客戶一次購足之需求滿足客戶一次購足之需求舊產品在新市場舊產品在新市場或新客戶擴張或新客戶擴張提昇新產品提昇新產品之營收之營收產品應用研發產品應用研發組合能力組合能力培養產品培養產品研發人才研發人才將營業預算與策略預算分別編列將營業預算與策略預算分別編列提昇提昇維護維護日常營運日常營運基礎建設基礎建設策略性行動方案策略性行動方案25%65%10%營運預算營運預算策略預算策略預算依策略依策略決定的決定的行動方行動方案案日常營日常營運活動運活動之相關之相關預算預算圖圖21:21:營運預算與策略預算營運預算與策略預算(修改自:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.289.)（九）（九）策略性獎酬策略性獎酬構構面面策略性目標策略性目標權重權重策略性衡量指標及目標值策略性衡量指標及目標值評分評分財務性財務性目標值目標值非財務性非財務性目標值目標值財務面提昇新產品之營收20%新產品營收成長率30%舊產品在新市場或新客戶擴張10%舊產品在新客戶之佔有率25%顧客面滿足客戶一次購足之需求15%目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度70%25%目標顧客之成交率10家內部程序面產品組合管理10%引進新產品件數34個應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)10%目標案例的結案率90%學習成長面產品應用研發組合能力5%建置實驗室的進度50%培養產品研發人才5%產品教育訓練時數100小時 總 計100%表表5 5：策略性獎酬系統表：策略性獎酬系統表(修改自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.260.)一、90分以上：股票6張三、7079分：股票2張二、8089分：股票4張四、6069分：股票0張策略性獎酬策略性獎酬策略性獎酬策略性獎酬四、平衡計分卡之未來發展重點四、平衡計分卡之未來發展重點（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化 （1 1）平衡計分卡與智慧資本之結合）平衡計分卡與智慧資本之結合 （2 2）平衡計分卡與公司治理之結合）平衡計分卡與公司治理之結合 （3 3）平衡計分卡在組織綜效面之強化）平衡計分卡在組織綜效面之強化 （4 4）策略管理單位之成立及任務）策略管理單位之成立及任務 （5 5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關）強化策略、策略議題、四大構面之因果關 係、及預測能力係、及預測能力 （6 6）平衡計分卡與獎酬制度之結合）平衡計分卡與獎酬制度之結合 （7 7）平衡計分卡與其他管理制度之結合）平衡計分卡與其他管理制度之結合 策略核策略核心組織心組織3.3.以策略為核心之組織以策略為核心之組織3.13.1清晰的公司角色清晰的公司角色3.23.2整合公司與策略事業單位（整合公司與策略事業單位（SBUsSBUs）3.33.3整合整合SBUSBU與支授性單位與支授性單位3.43.4整合整合SBUSBU與外部夥伴與外部夥伴3.53.5整合董事會整合董事會2.2.將策略轉化為營運面的用語將策略轉化為營運面的用語2.12.1發展策略地圖發展策略地圖2.22.2設計平衡計分卡設計平衡計分卡2.32.3建立目標建立目標2.42.4行動合理化行動合理化2.52.5計算明確化計算明確化1.1.由高階領導帶動變革由高階領導帶動變革1.11.1高階領導者之支持高階領導者之支持1.21.2建立改變之明確化建立改變之明確化1.31.3領導團隊之加入領導團隊之加入1.41.4願景與策略之明確化願景與策略之明確化1.51.5新思維之管理新思維之管理1.61.6確認改變劑確認改變劑5.5.使策略成為持續性的循環流程使策略成為持續性的循環流程5.1報導系統報導系統5.25.2策略重新檢討會議策略重新檢討會議5.35.3預算與策略的連結預算與策略的連結5.45.4與計畫連結至策略與計畫連結至策略5.55.5策略連結至流程管理策略連結至流程管理5.65.6最佳經驗分享最佳經驗分享5.75.7建立策略管理部門建立策略管理部門5.85.8與智慧資本結合與智慧資本結合5.95.9與其他管理制度之結合與其他管理制度之結合4.4.將策略落實到每個人的日常工作將策略落實到每個人的日常工作4.14.1策略之認知策略之認知4.24.2整合至個人目標整合至個人目標4.34.3整合至個人獎酬整合至個人獎酬4.44.4整合至能力發展整合至能力發展圖22：策略核心組織之最佳實務圖(出處：修改自Kaplan&Norton,2005,2005 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit&Hall of Fame Awards.)（1）平衡計分卡與智慧資本之結合）平衡計分卡與智慧資本之結合引引導導引引導導1.策略性議題策略性議題2.策略性目標策略性目標3.策略性策略性衡量指標衡量指標4.策略性策略性行動方案行動方案智慧資本智慧資本引引導導引引導導 圖23：平衡計分卡引導智慧資本之形成圖(出處：本研究)生存策略核心能力環境情況學習與成長(I&G)學習與成長(I&G)內部程序(IP)內部程序(IP)顧客(C)顧客(C)財務(F)財務(F)策略性目標(SG)策略性議題(ST)平衡計分卡平衡計分卡(BSC)策略性策略性人力資本人力資本、ITIT資本、及資本、及組織資本組織資本策略性策略性流程資本流程資本及及創新資本創新資本 策略性策略性顧客資本顧客資本策略性策略性智慧資本智慧資本1.定義&內容(what)2.創造&發展(how)3.衡量&評價(what&how)4.管理(what&how)5.報導(what&how)策略理策略理論觀點論觀點6.其他(what&how)創創造造公公司司之之價價值值科技發展圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖（出處：本研究）願景願景願景願景/目標目標目標目標2.2.2.2.策略管理系統策略管理系統策略管理系統策略管理系統策略性議題策略性議題策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標策略性目標策略性目標一般性智慧資本一般性智慧資本一般性智慧資本一般性智慧資本策略性智慧資本策略性智慧資本策略性智慧資本策略性智慧資本基本性管理基本性管理基本性管理基本性管理1.1.1.1.基本管理系統基本管理系統基本管理系統基本管理系統策略策略策略策略人人力力資資本本I IT T資資本本人人力力資資本本I IT T資資本本組組織織資資本本流流程程資資本本組組織織資資本本流流程程資資本本創創新新資資本本顧顧客客資資本本創創新新資資本本顧顧客客資資本本策略性智慧資本之衡量、評價策略性智慧資本之衡量、評價策略性智慧資本之衡量、評價策略性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導等、管理、及報導等、管理、及報導等、管理、及報導等一般性智慧資本之衡量、評價、管理、一般性智慧資本之衡量、評價、管理、一般性智慧資本之衡量、評價、管理、一般性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導及報導及報導及報導圖25：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖 (出處：本研究)1.1.人力資本人力資本管理管理2.IT2.IT資本管資本管理理3.3.組織資本組織資本管理管理4.4.流程資本流程資本管理管理5.5.創新資本創新資本管理管理6.6.顧客資本顧客資本管理管理財財 財財務務:務務面面 利利 益益人力資本對人力資本對公司財務之公司財務之利益為何？利益為何？ITIT資本對公資本對公司財務之利司財務之利益為何？益為何？組織資本對組織資本對公司財務之公司財務之利益為何？利益為何？流程資本對流程資本對公司財務之公司財務之利益為何？利益為何？創新資本對創新資本對公司財務之公司財務之利益為何？利益為何？顧客資本對顧客資本對公司財務之公司財務之利益為何？利益為何？顧顧 顧顧客客:客客面面 利利 益益人力資本對人力資本對內部及外部內部及外部顧客之利益顧客之利益為何？為何？ITIT資本對內資本對內部及外部顧部及外部顧客之利益為客之利益為何？何？組織資本對組織資本對內部及外部內部及外部顧客之利益顧客之利益為何？為何？流程資本對流程資本對內部及外部內部及外部顧客之利益顧客之利益為何？為何？創新資本對創新資本對內部及外部內部及外部顧客之利益顧客之利益為何？為何？顧客資本對顧客資本對內部及外部內部及外部顧客之利益顧客之利益為何？為何？內內 價價部部:值值程程 鍊鍊序序 管管 理理人力資本之人力資本之價值鏈管理價值鏈管理為何？為何？ITIT資本之價資本之價值鏈管理為值鏈管理為何？何？組織資本之組織資本之價值鏈管理價值鏈管理為何？為何？流程資本之流程資本之價值鏈管理價值鏈管理為何？為何？創新資本之創新資本之價值鏈管理價值鏈管理為何？為何？顧客資本之顧客資本之價值鏈管理價值鏈管理為何？為何？未未學學 來來習習:之之成成 發發長長 展展 方方 向向人力資本之人力資本之強化及未來強化及未來發展方向為發展方向為何？何？ITIT資本之強資本之強化及未來發化及未來發展方向為何展方向為何？組織資本之組織資本之強化及未來強化及未來發展方向為發展方向為何？何？流程資本之流程資本之強化及未來強化及未來發展方向為發展方向為何？何？創新資本之創新資本之強化及未來強化及未來發展方向為發展方向為何？何？顧客資本之顧客資本之強化及未來強化及未來發展方向為發展方向為何？何？表6：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之管理表(出處：本研究)圖圖26：策略圖：甲個案公司：策略圖：甲個案公司(資料來源：本研究資料來源：本研究)財務財務構面構面顧客顧客構面構面內部內部程序程序構面構面學習學習與成與成長構長構面面營收成長營收成長生產力提昇生產力提昇降低風險成本降低風險成本新產品出口新產品出口(歐美及東南北亞歐美及東南北亞)目標銷售目標銷售量達成量達成提昇新產品之營收提昇新產品之營收(產品組合及產品價位產品組合及產品價位)降低採降低採購成本購成本最佳經最佳經濟規模濟規模降低顧客降低顧客信用風險成本信用風險成本全方位服務領導全方位服務領導客戶問題解決及客戶問題解決及關係的維繫關係的維繫目標顧客之目標顧客之深耕與開發深耕與開發通路領導通路領導產業別行銷產業別行銷網路擴張網路擴張優勢的品優勢的品牌形象牌形象產品領導產品領導在大陸地區在大陸地區生產、行銷生產、行銷本土化本土化在大中華推在大中華推出符合本土出符合本土化效益之產品化效益之產品風險控管風險控管物統作業之物統作業之效率及品質效率及品質產品應產品應用銷售用銷售全方位服務解決管理全方位服務解決管理完整產品資完整產品資料庫管理料庫管理應用配方及技術應用配方及技術之整合服務管理之整合服務管理建立建立REPnetwork通路與顧客管理通路與顧客管理經銷商經銷商管理管理建立建立Principal穩固穩固雙向關係雙向關係(特殊原料供應特殊原料供應)公司品公司品牌管理牌管理產品組產品組合管理合管理產品管理產品管理採購成採購成本管理本管理與國外專業廠商合資或與國外專業廠商合資或技術合作以引進生產技術技術合作以引進生產技術庫存管理庫存管理營運卓越營運卓越進出口流程進出口流程效益極大化效益極大化顧客信用及顧客信用及風險管理風險管理(信信用額度用額度/應收應收帳款帳款)風險控管風險控管銷售工程銷售工程師培訓師培訓全方位服務解決之能力全方位服務解決之能力策略夥伴技術知策略夥伴技術知識之整合與運用識之整合與運用產品應用產品應用組合能力組合能力與外部技術顧與外部技術顧問及團隊合作問及團隊合作通路管理通路管理能力培育能力培育通路管理能力通路管理能力市場資訊市場資訊蒐集機制蒐集機制國際化國際化(中英中英)專業行銷專業行銷網站之建置與維護網站之建置與維護引進國外引進國外專業人才專業人才國際合作能力國際合作能力新產品引進新產品引進能力能力國際合作專才國際合作專才培育培育(OEM)代理權及合代理權及合作談判能力作談判能力供應商管理能力供應商管理能力供應商開發選供應商開發選擇及管理能力擇及管理能力ITERP、E-service、KM、warning system組織文化組織文化誠信、創新、速度誠信、創新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it圖圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合：學習與成長構面與智慧資本之結合甲個案公司甲個案公司(資料來源：本研究資料來源：本研究)智慧智慧資本資本學習學習與成與成長構長構面面策略職位策略職位策略性策略性IT組合組合組織文化組織文化 人力資本人力資本1銷售工程師人才銷售工程師人才2通路管理人才通路管理人才3國際合作專才國際合作專才 (OEM)4供應商開發管理供應商開發管理 專才專才 IT資本資本1IT基礎建設基礎建設nERPnE-servicenKMnWarning system2策略性建設策略性建設n市場資訊蒐集系市場資訊蒐集系統統n國際化國際化(中英中英)專業專業 行銷網站行銷網站 組織資本組織資本1文化文化n創立誠信、創新、創立誠信、創新、速度的企業文化速度的企業文化n Team work銷售工程銷售工程師培訓師培訓全方位服務解決之能力全方位服務解決之能力策略夥伴技術知策略夥伴技術知識之整合與運用識之整合與運用產品應用產品應用組合能力組合能力與外部技術顧與外部技術顧問及團隊合作問及團隊合作通路管理通路管理能力培育能力培育通路管理能力通路管理能力市場資訊市場資訊蒐集機制蒐集機制國際化國際化(中英中英)專業行專業行銷網站之建置與維護銷網站之建置與維護引進國外引進國外專業人才專業人才國際合作能力國際合作能力新產品引進新產品引進能力能力國際合作專才國際合作專才培育培育(OEM)代理權及合代理權及合作談判能力作談判能力供應商管理能力供應商管理能力供應商開發選供應商開發選擇及管理能力擇及管理能力策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標圖圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司(資料來源：本研究資料來源：本研究)BSC策略性目標策略性目標BSC策略性策略性衡量指標衡量指標IC策略性人力資本：策略性人力資本：創造與形成創造與形成(存量之觀念存量之觀念)策略性人力策略性人力資本：衡量資本：衡量實際實際值值目標目標值值1.銷售工程師培訓銷售工程師培訓培育時數培育時數銷售工程師人才銷售工程師人才銷售工程師銷售工程師人數人數5202.通路管理能力培育通路管理能力培育培育時數培育時數通路管理人才通路管理人才通路管理人通路管理人數數10203.國際合作專才培育國際合作專才培育 (OEM)培育時數培育時數國際合作專才國際合國際合作專才國際合作專才作專才國際合作專國際合作專才人數才人數5104.供應商開發管理能供應商開發管理能 力力培育時數培育時數供應商開發管理專才供應商開發管理專才供應商開發供應商開發管理人數管理人數510策略性人力資本策略性人力資本策略就緒性策略就緒性 125%250%350%450%就緒度就緒度策略性人力策略性人力資本資本之衡量之衡量 (不同不同)流程資本流程資本 創新資本創新資本內部程序構面內部程序構面圖圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司(資料來源：本研究資料來源：本研究)人力資本人力資本 IT資本資本 組織資本組織資本學習與成長構學習與成長構面面 顧客資本顧客資本顧客構面顧客構面策略性目標策略性目標策略性策略性智慧資智慧資本本策略性智慧資本：策略性智慧資本：衡量衡量衡量指衡量指標之目標之目標值標值衡量衡量指標指標之實之實際值際值銷售工程師培訓銷售工程師培訓4.人力人力資本資本銷售工程師人數銷售工程師人數205通路管理能力培育通路管理能力培育通路管理人數通路管理人數2010國際合作專才培育國際合作專才培育(OEM)國際合作專才人國際合作專才人數數105供應商開發管理能力供應商開發管理能力供應商開發管理供應商開發管理人數人數105智慧智慧資本資本之就之就緒度緒度25505050策略圖：策略性議題、策策略圖：策略性議題、策略性目標略性目標策略性智慧資策略性智慧資本：創造與形本：創造與形成成(存量之觀念存量之觀念)策略性智慧策略性智慧資本：衡量資本：衡量策略性智慧資本：策略性智慧資本：行動方案行動方案深耕之目標顧深耕之目標顧客數客數主力顧客之主力顧客之採購金額成採購金額成長率長率提升顧客忠誠度提升顧客忠誠度之計劃之計劃品牌形象品牌形象(公公司司/產品產品)品牌知品度品牌知品度提升品牌知品度提升品牌知品度之專案之專案REP network流程流程目標區域目標區域REP建立達建立達成率成率目標區域目標區域REP建建立之專案立之專案公司品牌管理公司品牌管理流程流程顧客對品牌顧客對品牌之辨識程度之辨識程度提升顧客對品牌提升顧客對品牌辨識程度之計劃辨識程度之計劃市場資訊蒐集市場資訊蒐集系統系統建置進度達建置進度達成率成率市場資訊蒐集系市場資訊蒐集系統之專案統之專案國際化專業行國際化專業行銷網站銷網站建置進度達建置進度達成率成率國際化專業行銷國際化專業行銷網站之專案網站之專案圖圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖(出處出處:本研究本研究)建立建立REP network公司品牌公司品牌管理管理目標顧客目標顧客之深耕與之深耕與開發開發目標銷售量達成目標銷售量達成國際化專國際化專業行銷網業行銷網站之建置站之建置與維護與維護市場資訊市場資訊蒐集機制蒐集機制優勢的品優勢的品牌形象牌形象(公司公司/產品產品)營收成長營收成長通路領導通路領導通路與顧客管理通路與顧客管理策略性策略性IT建設建設財財務務面面顧顧客客面面內內部部程程序序學學習習成成長長策略性行動方案名稱：目標區域策略性行動方案名稱：目標區域REP建立之建立之專案專案計劃負責人:專案期間:預算:xxxxxx 預期利益 合計20032004Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本收入合計對於策略性智慧資本形成之影響：（2 2）平衡計分卡與公司治理之結合）平衡計分卡與公司治理之結合 圖31：公司治理系統之基石-三部分的平衡計分卡計畫(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:76.)股東會平衡計分卡股東會平衡計分卡 定義董事會的策略性貢獻一項管理股東會及各委員會績效的工具 釐清董事會要求的策略性資訊 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations董事會計分卡董事會計分卡 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations管理階層計分卡管理階層計分卡 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations企業計分卡企業計分卡 管理階層平衡計分卡管理階層平衡計分卡 定義每個管理階層的策略性貢獻 一項評估及獎酬管理階層績效的工具一個提供給董事會的關鍵資訊 企業平衡計分卡企業平衡計分卡 描述企業策略、衡量指標與目標值 一個企業績效管裡的工具 一項提供董事會的關鍵性資訊圖32：董事會策略圖-釐清董事會應該如何對組織產生貢獻(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:75.)學習學習與成與成長構長構面面 利害利害關係關係人構人構面面財務財務構面構面內部內部流程流程構面構面S1-審核計劃並審核計劃並監督公司績效監督公司績效 S2-強化並強化並激勵管理階層激勵管理階層績效績效 S3-確認公確認公司的協調一司的協調一致致 承諾與溝通承諾與溝通 I1-審核策略並監督審核策略並監督策略執行策略執行I2-審核並監督策略性審核並監督策略性行動方案的資金需求行動方案的資金需求 I4-監督關鍵職位接班監督關鍵職位接班計劃計劃L1-確保董事會技術確保董事會技術及知識與策略方向吻及知識與策略方向吻合合L3-確保策略性資確保策略性資訊的取得管道訊的取得管道 L2-培養董事會成培養董事會成員聘任審核機制員聘任審核機制 I5-評估並獎勵管理階評估並獎勵管理階層績效層績效 I6-積極監督風險控制與積極監督風險控制與法規遵循法規遵循 I7-確保揭露事項清楚且確保揭露事項清楚且可靠可靠 強化管理階層強化管理階層績效監督績效監督 I3-公司的辯護者公司的辯護者 F1-長期股東報酬最大化長期股東報酬最大化 F2-營收成長營收成長 F5-有策略地有策略地投資與選擇投資與選擇 F3-維持高水準維持高水準的風險管理的風險管理F4-成本管理成本管理（3 3）平衡計分卡在組織綜效面之強化）平衡計分卡在組織綜效面之強化當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。圖33：平衡計分卡之展開:貢獻法(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:43.)總公司總公司BSC各事業單位發展能對總公司各事業單位發展能對總公司BSC有所貢獻的目有所貢獻的目標。標。使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合策略是由各事業單位實際執行，策略是由各事業單位實際執行，因此若組織想創造綜效並達成目標因此若組織想創造綜效並達成目標,就必就必須整合各事業單位的策略。須整合各事業單位的策略。事業線事業線支援性單位支援性單位總公司總公司SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡總公司計分卡(策略性規劃時程表)議題議題衡量指標衡量指標外部合作夥伴外部合作夥伴顧客計分卡配銷商計分卡合資企業計分卡供應商計分卡新事業計分卡外包商計分卡#1.總公司的計分卡定義了整個公司策略性的優先順序#3.發展出規劃及計分卡來促進最佳實務的分享以創造SBU間之綜效。#2.每個SBU發展長期規劃與平衡計分卡,並確保其BSC與公司的策略性規劃時程表互相連結#4.透過BSC定義與外部夥伴的關係以確保其能配合SBU策略1.財務成長2.取悅顧客3.雙贏關係4.安全與可靠5.有競爭力的供應商6.好鄰居7.激勵的且準備就緒的8.品質xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx財務行銷配銷行政採購安全人力資源資訊科技(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative,Inc and Robert S.Kaplan.)圖圖3434：組織綜效圖組織綜效圖（4 4）策略管理單位之成立及任務）策略管理單位之成立及任務策略管理單位策略管理單位在您的組織中它看起來是什麼樣子在您的組織中它看起來是什麼樣子?角色角色人人組織組織角色為何角色為何?誰是可信賴的誰是可信賴的?誰應負責任的誰應負責任的?何種類型的人何種類型的人?多少人多少人?能力為何能力為何?須向何處報告須向何處報告?如何與其他如何與其他功能連結功能連結?(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.)策略發展策略發展協助CEO與經營團隊規劃及更新策略 策略溝通策略溝通對員工進行策略內涵的溝通及教育訓練 行動方案管理行動方案管理定義並監督管理策略性行動方案之執行456 規劃規劃/預算預算連結財務、人力資源、資訊科技、及 行銷至策略中CFO,HRO,CIO,CMO 人力資本協調一致人力資本協調一致確保所有員工目標、獎勵、及 發展計劃與策略連結HRO 最佳實務分享最佳實務分享促進發掘並分享最佳實務的流程CKO789策略管理流程策略管理流程OSM角色角色 計分卡管理計分卡管理設計及報導BSC衡量指標 組織整合組織整合確認所有事業及支援單位與策略結合 策略檢討策略檢討設計策略評估與學習會議之管理議程123 關鍵關鍵 OSM必須執行的流程 OSM應執行的流程 OSM將策略連結至 其他人管理的流程(x)CFO:財務長HRO:人力資源長CIO:資訊長CMO:行銷長CKO:知識長X核核心心角角色色理理想想角角色色整整合合性性角角色色策略管理單位的任務策略管理單位的任務角色與職責角色與職責(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.)圖35：策略管理單位的任務策略管理單位的任務角色與職責角色與職責 （5 5）強化策略、策略議題、四大構）強化策略、策略議題、四大構 面之因果關係、及預測能力面之因果關係、及預測能力 策略策略財務面績效顧客面績效內部程序面績效學習成長面績效因果關係及預測能力（統計方法 之運用及 分析）圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖