事业部制管理咨询方案讲解

-1-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTRoland Berger&Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon LondonMadrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich通过事业部制的引入来推动通过事业部制的引入来推动AA进一步成长进一步成长 讨论稿 BBAACC股份有限公司股份有限公司-2-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.内容内容页码页码A.成功企业的组织设计及特点成功企业的组织设计及特点3B.AA事业部组织的设计要求及其参考形式事业部组织的设计要求及其参考形式16-3-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTA.成功企业的组织设计及特点成功企业的组织设计及特点-4-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业-5-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT飞利浦组织结构评价：飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通-6-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系线进行专业分工的组织体系总经理总经理人力资源人力资源PP总监总监市场推广市场推广财务财务DVD高级经理高级经理销售总监销售总监音响高级经理音响高级经理招聘培训工资预算结算广告促销产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略全国销售市场推广支持市场推广支持基本策略制定对产品业绩最终负责紧密协作与沟通紧密协作与沟通-7-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT为保证用户统一界面，为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开生产、市场统一，但销售分开)总经理总经理人力资源人力资源手机分销手机分销战略战略产品市场零售市场市场推广战略市场公共关系手机寻呼IT工厂工厂市场市场财务财务寻呼机分销寻呼机分销销售销售计划销售支持杭州厂上海厂天津厂手机寻呼手机寻呼手机寻呼组织新品开发新品上市计划定位初步方案展台促销广告促销市场分析市场战略销售执行开票收款销售统计销售计划-8-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTMOTOROLA 组织结构评价：组织结构评价：MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相同，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差别化对待由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障-9-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTMOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略市场推广策略明年上市的新产品品种大致的上市时间新品上市策略目标客户市场定位主要卖点市场推广策略市场推广地区预测的市场份额与销量 它负责提出新品计划与新品策略它负责提出新品计划与新品策略Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁 全球范围的全球范围的 R&D部门部门消费者消费者产品市场产品市场按期提交产品下定单(包括产品设计要求和交样日期)概念测试产品测试信息反馈-10-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰贝格推荐了战略管理型的事业部组贝格推荐了战略管理型的事业部组织形式织形式XYZ总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易有色贸易及投标及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务电子商务如保险新战略业务发新战略业务发展部展部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资投资 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室项目案例：项目案例：XYZ总公司总体架构总公司总体架构-11-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT罗兰罗兰贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2)唐总兼任董事会主席时的设置会计 3人分析监管 2人融资/资产 2人项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部投资管理部(总经理总经理1人共人共18人人)财务部财务部(总经理总经理1人共人共8人人)执行委员会执行委员会(总裁总裁/副总裁副总裁)董事会董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员审计专员2)2人人法律专员法律专员2人人公关专员公关专员1人人行政行政/文秘文秘/信息信息4人人人力资源部人力资源部(总经理总经理1人共人共5人人)战略控制部战略控制部(总经理总经理1人共人共10人人)战略行业研究 2人战略规划 3人协调监控 4人核心团队管理 2人人事行政和政策 2人培训发展 1人治理治理结构结构职能职能部门部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构-12-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重总经理总经理合资企业合资企业财务财务销售市场北区中区售后服务售后服务销售销售&市场市场广告促销广告促销人力资源人力资源研究与开发研究与开发南区市场推广信息搜集通路营销产品市场市场分析市场分析展台专柜展台专柜新品开发新品开发与推广与推广-13-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)(1)：可口可乐的市场部通：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理总经理市场市场工程工程人事人事财务财务销售销售生产生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户 及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)-14-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作总经理总经理人事研究与开发市场销售品牌经理公关营销组织总部的基本框架营销组织总部的基本框架财务生产大通道专柜市场研究广告品牌运作市场分析面向批发面向零售-15-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)(2)：联合利华的市场部负联合利华的市场部负责统一的产品责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放总经理总经理销售销售财务财务市场市场技术技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销渠道促销品牌策略制定品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入广告投入市场研究市场研究竞争分析竞争分析顾客服务顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理-16-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTB.AA事业部组织的设计要求及其参考形式事业部组织的设计要求及其参考形式-17-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT成功企业的组织设计为成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义提供了借鉴意义1 为保持企业多元化业务的顺利成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式2 转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能3 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设4 对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业(如PP)，事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程来加快市场反应5 对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责-18-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT就目前看来，就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点公司引入事业部制主要存在四个方面的难点事业部机制转变的难点事业部机制转变的难点总部职能部门的完善总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变副总的分工由职能划分到产品划分的变化 终端事业部的独立要求前端事业部也独立 前端事业部销售和研发能力的提升事业部自身职能的完善对于市场部和战略部的职能建设 难点难点1难点难点2难点难点3难点难点4-19-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍事业部机制转变的难点事业部机制转变的难点职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有效实现角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率副总的分工如果仍旧按照职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程 前端事业部如果不独立将会造成终端事业部的利润损失以及竞争力下降事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力，市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降障碍障碍1障碍障碍2障碍障碍3障碍障碍4前端事业部销售和研发能力如果得不到提升将 会阻碍其独立化进程-20-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT为了顺利地实施向事业部的转变，为了顺利地实施向事业部的转变，AA应该完成由操作管理向战略管理应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设的过渡，并进行相应的总部职能建设核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种不同的管理模式三种不同的管理模式-21-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTAA公司的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求公司的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求12345现有业务的独立成长集团业务组合的动态平衡和协调发展新增长点的培育新业务的顺利发展公司协同效应的有效发挥AA总部的核心功能总部的核心功能战略规划有效的战略控制和财务控制融资和集团资金管理日常审计投资管理(兼并、收购和新业务投入)人力资源管理财务/收益/资产管理法律信息技术-22-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设总经理总经理法律法律战略规划战略规划投资管理投资管理财务财务信息技术信息技术办公室办公室采购采购人力资源人力资源事业部法律咨询法律事务处理总部组织设计举例总部组织设计举例审计审计信息系统引入信息系统维护会计资金结算融资预算制订财务监控行政秘书公共关系采购谈判供应商管理行业研究战略规划战略监控部门职责安排及规章制度制订招聘薪酬培训人事考核项目研究项目管理专家管理内部审计事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部战略投资委员会战略投资委员会-23-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT战略管理型事业部制的建立要求副总的分工由职能划分转向产品划分战略管理型事业部制的建立要求副总的分工由职能划分转向产品划分再思考再思考原有的副总分工是按职能进行划分的有助于保证总部职能部门角色的转变有助于提升事业部在公司内的地位，强化事业部独立运作，并形成事业部导向的组织体系会强化总部职能部门的权力意识，无法保证职能部门由权力管理型向规划、服务与监控型的转变按照产品进行分工不变-24-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT伴随着终端事业部的独立运作，前端事业部也应逐步转变成为利润中心，伴随着终端事业部的独立运作，前端事业部也应逐步转变成为利润中心，并逐步加强其销售及研发实力并逐步加强其销售及研发实力考虑到AA前端事业部的现状，应重点加强其销售和研究开发的能力，以增强其独立参与市场竞争的实力AA可以考虑以一定的过渡期来逐步实现前端事业部向利润中心的转变，在过渡期内，AA将给予逐步递减的保护政策，例如：第1年，保证其80%的计划采购第2年，保证其50%的计划采购第3年，保证其30%的计划采购第4年，完全市场交易前端事业部的独立化进程前端事业部的独立化进程前端事业部的独立性要求前端事业部的独立性要求在终端事业部作为利润中心独立运作的同时，其与前端事业部的关系应该是市场交易关系，终端事业部不应承担因前端事业部的效率低下而对其造成的竞争力下降以及利润损失前端事业部应强化其市场意识，通过积极向公司外的市场拓展来获取新的成长-25-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT各事业部的组织设计应覆盖价值链的所有环节各事业部的组织设计应覆盖价值链的所有环节事业部制的组织设计事业部制的组织设计原有的组织设计原有的组织设计采购采购研发研发生产生产销售销售服务服务PP空调空调视听视听电池电池分割的价值链覆盖分割的价值链覆盖采购采购研发研发生产生产销售销售服务服务PP空调空调视听视听电池电池完整的价值链覆盖完整的价值链覆盖-26-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT为了保证对市场的充分把握和灵活应对，事业部还应加强市场部的职能建设为了保证对市场的充分把握和灵活应对，事业部还应加强市场部的职能建设市场部的职责建设市场部的职责建设市场情报搜集竞争对手分析专项市场研究市场运作绩效分析新品概念测试概念的产品化发展新品策略制订广告方案设计媒体采购媒体投放监控消费者促销方案设计促销效果评估网点促销新客户发展重点客户管理市场研究市场研究产品市场产品市场市场推广市场推广零售市场零售市场(备选备选)1)1)可并入销售部-27-SHA-4301-05227-06-14-y.PPT此外，事业部还可以通过战略部的设立来负责整体业务计划的制定，执行监控和对策此外，事业部还可以通过战略部的设立来负责整体业务计划的制定，执行监控和对策制定制定战略部的主要职责战略部的主要职责牵头制定年度、季度及月度业务计划产品策略及产品计划制订业务计划的执行监控业务计划的执行偏差分析及对策拟定