薪酬模式设计思路(2)

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1、薪酬模式设计思路（2）四、基于市场的薪酬模式基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，眼睛向内的成分多 一些。如从经济学的角度来分析职员付酬问题，市场经济供求关系决定价格的差不多规律也 是适用于职员的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设 计吸引和留住人才是薪酬制度的全然目标。人才资源的稀缺程度在专门大程度上决定了薪酬 的水平。目前，深圳专门缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于治理人员，部分专业的技师 好要大大高于治理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需 要抛弃过去要紧是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模

2、式。 下表是基于市场的薪酬模式的示意：所需人员市场中位数（兀）企业定价（元）市场总监S0009000产品经理70008000人力资源部经理50005000设备主管40004000高级产品开发工程师70008000技术支持工程师30003000从上表能够看出，基于市场的薪酬模式比较明了，依照市场价格确定企业薪酬水平。对 关键岗位，为了确保能够吸引到，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取 了跟随市场水平的策略。假如按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师 的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全能够和市场总监 的工资相等甚至高一些差不多上能够的

3、。专门多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式， 确实是依照劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动 合同期限内差不多工资标准的一种分配制度。1、要紧依据和导向行为市场工资制是由依照地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水 平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之 是要紧参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓舞职员在企业内部进行薪酬公平性的比较，也 会使职员提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。假如职员真地能够眼睛 向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。2、适应企业

4、和岗位人才流淌比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言， 一样情形下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位 应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。3、实施的基础条件和关键环节第一，企业要有一定的岗位治理基础。假如不能界定岗位的职责或者技能等级的含义 则专门难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。然后，企业要通过专业机构或者自己的信息 搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。在中国做薪酬调查的公司往往会埋怨国 内企业的职位体系不规范，专门难和市场标准的职位进行比较，这是阻碍实施市场导向的薪 酬制度的一个基础性因素

5、，另外，中国企业还不太适应参加专业机构的薪酬调查活动，然而， 没有参与就专门难分享行业的数据，也就专门难设计自己的基于市场的薪酬制度。4、优点和不足基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一，企业能够通过薪酬策略吸引和留住关键人 才；二，企业也能够通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节约人工成本，提高企 业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让职员同意，降低职员在企业内部的矛盾。其 不足也专门明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的进展能力和盈利水平，否则难以 支付和市场接轨的工资水平；二、职员要专门了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系， 因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了

6、专门高的要求，同时，对职员的职业化 素养也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会专门大，会阻碍组织内部的 公平性。五、基于年功的薪酬模式上个世纪 60 年代往常，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。在这种工资制度下，职员 的工资和职位要紧是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在专门大程 度上带有年功工资的色彩，尽管强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排 辈。年功工资的假设是：服务年限长导致工作体会多，工作体会多，业绩自然会高；老职员 对企业有奉献，应予以补偿。其目的在于鼓舞职员对企业忠诚，强化职员对企业的归属感， 导向职员终生服务于企业。在人才流淌低、

7、终身雇佣制环境下，假如职员确实忠诚于企业并 不断进行创新，企业也能够实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳固，否则 专门难成功地实施年功工资。70 年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，把握现代知识技术的年轻人的作用专 门关键，而不是老资格的职员。假如仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便 会离职。年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的进展。日本企业工资制度由年 功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。之因此介绍年功工资制度，一方面是由于其历史上对日本经济崛起的不可磨灭的奉献， 另一方面，中国企业不能完全摒弃年功工资的合理有效的成分。如何说，年功工资体系在一 定程

8、度上符合了中国的传统文化，尽管不能作为一种主导的薪酬模式，但也要借鉴其好的地 点，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合在一起。比方说，在专门多传统行业，假 如体会是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功在薪酬体系中的地位。不能因为其不合潮 流，而将其一棍子打死。实际上，在国企分配制度改革中，一样都会或多或少地考虑工龄因素。在实践当中，少有企业完全采纳上述五种薪酬模式中的一种。然而，不管一个企业的薪 酬模式多么复杂，其为职员付酬要紧考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技 能，要么是绩效、市场、年资。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也能够采纳不同的薪 酬模式，如销售能够是以绩效为主的

9、工资制，职能治理能够是以岗位为主的工资制等等。一 样情形下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。从进展 趋势上来看，绩效付酬会广为采纳。不管哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主 的薪酬制度中，如何给岗位定价呢？现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。在以技能 为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。结合中国企业的实际情形，笔者认为，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄， 并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。这种工资制度的名称能够叫岗位绩效工 资制。如一汽集团实施的岗位奉献工资制，确实是典型的岗位绩效工资制

10、。一汽的岗位奉献 工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益奉献工资、年功工资。岗位基础工资表达的是不 同岗位的劳动差别。依照任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高 的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益奉献工资依照公司的经济效益、职员的 奉献，按考核结果发放。年功工资是对职职员作体会和劳动奉献的积存的承认和补偿。再如 宝岗实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。其叫 法和一汽不同，但其结构是一致的。还有中原油田的岗绩工资制，由保证工资、年绩工资、 潜能工资和岗效工资四个单元组成。保证工资占 20%；年绩工资实际上确实是工龄工资， 占 5

11、%；潜能工资反映技能水平，占 5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动奉献 两个因素，占 70%。中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但依旧突出了岗位及绩效 的作用。对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例能够不同。假如某个单元的比重占了整体 收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。如对高级经营治理者来说，同样能够实施 名称为岗位绩效工资的制度，但绩效付酬的比例能够加大，浮动收入超过固定收入时，这类 岗位的薪酬模式差不多是以绩效为主了，尽管也能够叫做岗位绩效工资。因此，对经营者而 言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。对一样中层治理者而言，浮动收入最好不要超过固定 收入（最好占总收入的4

12、0%以下）。对一样治理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总 收入的 30%以下）。对生产岗位，能够采纳计件工资制，也能够采纳岗位加绩效或者岗位技 能加绩效的模式。对技术岗位，能够依照技术岗位的具体工作性质，采纳技能工资或者岗位 绩效工资模式。对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标都专门难界定，岗位绩 效工资并不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。关于搞产品开发的技术岗位，能够 采纳岗位工资加项目工资的薪酬模式。对销售人员，能够采取绩效工资为主，基础工资或技 能工资为辅的模式。在实践中容易混淆的一个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程 师等序列到底指的是人的依旧岗位？事实上，应

13、用五种薪酬模式的差不多理论专门容易辨 别。假如对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么以上序列确实是岗位的概念。假如 是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。前者，在为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技 能进行评定，合适者上岗，在岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。后者，不管 张三从事的岗位是什么，只要被评为那个等级的职称，就应享受相应的待遇。下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大伙儿参考。笔者所在的单位曾经为一家火力 发电企业设计过薪酬方案，其差不多薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工 资、津贴和奖金四个部分组成。津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和专 门奉献

14、奖。绩效工资按月考核，按月发放。公司的所有岗位分为三类：治理、生产和后勤。 其中，治理岗包括中高层治理者和职能治理，生产岗包括技术、运行、修理和生产辅助岗， 其它为后勤岗。参照岗位评判结果，把所有岗位分为15 个等，每个等又分为8 个级。等表 达的是岗位价值差异，级表达人的技能或能力差异，体会丰富、能力强者进入等中的高级， 初入门者进入等中的低级。岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9 等岗为60比 40，10到 12等岗为55比 45，13 到15岗为 50比 50。职员实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、 部门和个人三者的整体绩效。年终奖依照个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核 情形共同决定。工资的增长要紧看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情形确定。以 下是该公司工资表的一部分：差不多的薪酬模式确实是以上几种，明白得起来也不难，但要进行巧妙的组合。在实践中， 千万不要为理论上五花八门的工资模式所困惑，只要把握其差不多原理，专门是以上五种差 不多薪酬模式，就能够设计出适合自己企业特点的工资制度来。