人力资源知识HR管理模式从P到P

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1、【最新卓越管理方案您可自由编辑】（人力资源知识）HR管理模式：从P到P20XX年XX月多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下载拥有HR管理模式：从3P到4P壹、人力资源3P管理模式的述评1人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于其专著3p模式：中国企业人力资源管理操作方案中首次从人力资源核心技 术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配 paymentdistribution。顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北，于全

2、国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生 命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来见，或许且不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念和思想，但十分缺乏 将这些理念、思想体现出来的规范化技术，且且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目 的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，于岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充 分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核和本质，就能够走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为 规范化的轨道。因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；根据

3、员工的岗 位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模 式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中，工资分配为结果，且以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。2 对人力资源3P管理模式的几点评论剖析 3P 管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中 小企业从无到有建立人力资源管理系统和于大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开 拓性的作用。可是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角

4、色开 始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，于这种新的情况下，3P管理模式的优点也就 潜伏着它的缺点。1. 人力资源 3P 管理模式于理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理于技术上、操作上的细节和短期人 工成本的降低，而忽略人力资源管理于企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的 挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升， 从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理于中国的传播和发展。2. 人力资源 3P 管理模式以企业里岗位为其基

5、点，于此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了于企业里和岗位相对的另壹个 重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的俩个基点，如果人力资源管理模式只是建立于岗位的基础上，那么其 结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参和和认同。我们认为，人既 是人力资源政策和措施的实施者、参和者也是其承受者，它需要高层领导于管理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最 重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层管理者和直线经理的组织实施，进行全员 人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需要员工的

6、积极参和和合作，把人力资源管理视为自己职业 发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。因此人力资源管理模式的选择既要建立于企业组织结构、 工作流程、职位责任等的基础上，和此同时也必须建立于企业员工的素质、能力、行为和态度之上。3.3P 管理模式较少考虑人力资源管理和企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列， 没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，和此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了于新的 企业环境下人力资源管理的壹些关键环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须于 纵向上

7、和企业战略相匹配，于横向上实现各人力资源管理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中，人力资源 管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须于企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这俩个基点，进行人力资源管理各 模块的协调整合管理。二、人力资源4P管理模式的提出 随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，壹是企业竞 争愈加激烈化，组织不得不于全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核资源日益知识化，组织必须于无边界的人才 流动中确保核员工的忠诚和承诺。这俩种发展趋势均使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得

8、到了进壹 步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理和企业战略融合起来，不仅要关 注企业里的岗位和工作，而且仍要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的理契约双重纽带把员工和企业紧 密地联系起来，于企业里实现人和人、人和岗位、岗位和岗位以及人和企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感， 且进壹步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统壹为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我 们称之为人力资源管理理论内核的“壹个中心、俩个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓壹个中心就是人力资源管理必须围绕 企业战略这个中心，立

9、足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓俩个基本点是指于企业里存于着俩大子系统，壹是以 “人”为基本单元的子系统，壹是以“岗位”为基本单元的子系统，俩大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存于，从而 形成企业的俩个基本点；所谓四大匹配是指于企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这 俩个基本点，实现人和人、人和岗位、岗位和岗位、人和企业的相互匹配。1.以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点见待人力资源，用投资的观点见待培训开发 和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计壹个有利于战略实施的人力资源管理系统。例如，假设壹个组织的主

10、要战略目标是创 新，它就必须留住核心员工，同时要于员工中传递组织内部积累的新知识，它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、 服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。这就意味着于具体的人力资源管理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分 析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源管理见作壹个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考 核和薪酬管理等模块，使它们相互匹配且协调壹致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有 而不是员工个人所拥有。2.立足于“人”和“岗位”为俩个基本点则要求我们于人力资源管理中，要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间

11、的辩证关系， 到底是因人设岗仍是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位仍是把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。目前我们许 多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。但这且不能排斥和否定于某些情况下因人设岗的客观需要。 事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高，使得工作场所中的体力劳动者正于被知识工人所替代，企业组织结构 变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式，于这种情况下因人设岗成为壹种必然现象，正是由于某些特质员工的 存于，从而能够组成壹个任务团队，于新岗位上实现企业的某个目标。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动 性，劳动过程隐蔽

12、性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说壹种“主动性”极强的资产，因而于确定他们和岗位的关系时，更 应该强调“以人为本”。3. 人和人的匹配要求于人力资源管理过程中做到员工和员工之间于知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协 调合作，共赴事功。因此必须通过素质管理，于识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合 起来，形成高绩效的工作团队，壹方面能较好地分工和合作，提高组织的效率和效能，另壹方面能增加员工的组织归属感和工作 投入。需要强调指出的是，人和人的匹配不是静态的和壹次性的，必须动态地见待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断 提高员工的就业能力和

13、岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。4. 人和岗位的匹配包括人的素质要和岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要和人的需求相匹配这俩个方面。人的素质和岗 位对人的要求相匹配就是要于人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和岗位管理，或通过岗位再设 计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组 合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿和人的需求相匹配就是要于人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力， 最大奉献。这要求必须进行绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大

14、程度地得 到报偿，且且这种报偿正是员工所追求的，从而员工和企业能壹同成长。5. 岗位和岗位的匹配则要求于人力资源管理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最 大效能地发挥。因而必须于岗位分析的基础上进行岗位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计 和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，且通过竞聘上岗、岗位轮换、工 作团队等多种形式不断提高员工的工作参和感和工作满意度。6. 人和企业的匹配则要求于人力资源管理中必须使员工的价值观和组织的价值观相匹配，员工的期望和组织的期望相匹配，员工 的责任和

15、组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，员工和企业之间的关系可区分经济性交换和社会性交换俩种形态，且且 他指出虽然这俩种交换关系存于着差异，但同样均必须建立于互惠reciprocity的基础上。因此要做到人和企业的匹配，就是要 通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契 约双重纽带把员工和企业联系起来，壹方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，且培养员工对组织的认同感、归属感 和献身精神，另壹方面不断满足员工于内于报酬和外于报酬上的期望和需要。综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈

16、来愈成为企业的战略资源，人力资源管理“壹 个中心、俩个基本点、四大匹配的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源3P管理模式，进行战略层面上的4P人力资 源管理，围绕企业战略这个中心，以企业里人和岗位为俩个立足点，进行素质管理personalitymanagement岗位管 理 positionmanagemenL 绩效管理 performancemanagement和薪酬管理 paymentmanagement，以实现人和人、人和岗 位、岗位和岗位、人和企业的匹配。三、人力资源4P管理模式的基本内容1素质管理 personalitymanagement素质管理是指于素质测评的基础上，通过构

17、建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我 们认为，员工素质必须于测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过 素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从终身雇用1ifetimeemployment向终身能够雇用lifelongemployabilit y的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证壹方面建立起具有多项技能的员 工队伍，满足企业战略的实现，另壹方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。素质管理包括以下几个方面的内容：素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，于素质模型的

18、指导下，使组织获得某种优势 资源；素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留于组织内；素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规 则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工 作舞台，使员工素质得到充分利用且促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和 就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业和员工的共同发展。2岗位管理 positionmanagement 岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等壹系列活动的管理过

19、程。 我们认为，岗位必须于分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理 和以往壹劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出和企业战略相匹配的组织结构、工作流程 和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内于激励。4P 模式中的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位仍是把岗位改造得适应人， 到底是因人设岗仍是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容：岗位设置管理，即从企业战略出发，根 据组织变革和员工素质的具体情况，通过

20、工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设 定新的工作岗位，或者精简壹些于新企业环境下战略价值小的岗位；岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把 员工的职业生涯和企业战略结合起来，对壹些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；岗位 价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值且动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础； 员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是和岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下 岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。3绩效管理 perf

21、ormancemanagement4P 模式的绩效管理是指通过建立由绩效计划和期望绩效实施和支持绩效考核和评估绩效反馈和发展的管理闭环， 将以往偏重考评的单壹模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是壹种提高组织、员工的绩效和开发团队、个 体的潜能的壹种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅于于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩 效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且于于通过工作沟通和交流，发展员工和管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给 员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，能够认为4P模式的绩 效管理

22、是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施壹种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理 和事后控制所形成的三位壹体的闭环系统。4P模式的绩效管理包括以下几个方面的内容：绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平 衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；绩效的实施管理，即通过目标管理、标 杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，且为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；绩效的考评管理，即 通过壹定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；绩效的增进管理，即通过绩效面 谈和

23、反馈，实现员工和组织的互动，壹方面帮助员工总结经验教训，提高下壹考核期的绩效水平，另壹方面促进企业不断改善管 理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；绩效考评结果的运用管理，即把考评结果和员工发展、员工调配、薪酬福利等联系 起来，以不断地优化人力资源管理系统。4薪酬管理 paymentmanagement4P 模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪 酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，于理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为 人力投资的转变，于具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬

24、管理的转变。4P模式的薪酬管理壹方面要能满足员 工多层次的需要，另壹方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。其具体内容由以下几个方面构成：薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；薪酬的水 平管理，即薪酬要满足内部壹致性和外部竞争性的要求，且根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团 队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定和竞争对 手相比的薪酬水平；薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，仍包括如何给员工提供个人成长

25、、 工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等 差，仍包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；薪酬的制度管理，即薪酬决策应于 多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。四、结语战略导向的人力资源4P管理模式是对操作导向的3P管理模式的丰富和发展它以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为其理 论指导，围绕着“壹个中心、俩个基本点、四大匹配”这壹人力资源管理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起 来，明确提出于人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪 酬管理的飞跃，从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本”的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企 业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。当然对4P管理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P管理模式更具操作 性有待于进壹步进行深入地研究。