战略管理问答题

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1、公司战略管理试题库（回答题）1、公司满足利益有关者的需求，需做哪些工作？ 2、拟定公司使命的意义是什么？3、制定战略目的的程序是什么？4、公司建立长期目的时应考虑的因素有哪些？5、广义公司战略和狭义公司战略的区别是什么？ 6、简述公司战略管理5Ps模式。7、公司如何衡量公司协同作用？8、探讨战略构成要素的意义？ 9、如何有效实行公司战略？10、公司如何进行公司战略管理？11、战略问题的鉴定原则是什么？12、战略问题的管理过程是什么？13、设计学派的重要观点是什么？14、筹划学派的重要观点是什么？15、简述公司战略理论演进的基本规律。16、简述公司战略理论的发展趋势。17、简述国内公司战略管理的

2、兴起。18、简述行业的重要经济特性？19、简述经验曲线和规模经济的区别？20、简述潜在优势矩阵的重要性？ 21、简述影响行业内既有公司之间的竞争强度的因素。22、简述退出障碍。23、决定进入障碍的因素是什么？24、供应者的压力重要来自哪几种方面？25、购买者的压力重要来自哪几种方面？26、哪些公司能成为公司潜在的竞争对手？27、公司如何进行重要竞争对手分析？ 28、公司战略资源与能力分析的基本环节是什么？29、资源评估的重点是什么？30、公司如何进行财务分析？31、简述竞争者态势矩阵的分析环节？ 32、构造价值链时如何分解活动？33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，公司可采用什么行动？

3、34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，公司可采用什么行动？ 35、对存在于公司内部的成本劣势，公司可采用什么行动？36、简述核心竞争力的特性。37、公司如何进行核心竞争力的管理？38、公司如何辨认核心竞争力？39、公司如何部署核心竞争力？40、核心竞争力丧失的因素是什么？41、公司如何保持核心竞争力？42、简述建立外部因素评价矩阵的环节。43、如何建立内部因素评价矩阵？44、市场渗入战略的重要途径是什么？45、产品开发的重要途径是什么？46、公司进行产品开发要遵循的原则是什么？47、简述纵向一体化战略的利益。48、简述纵向一体化战略的劣势。49、简述横向一体化的战略劣势。50、公司如何避

4、免被实行一体化？51、公司采用多元化发展战略的动因是什么？52、公司采用多元化战略应注意的问题是什么？53、多元化发展战略失败的因素是什么？54、简述公司购并的动机。55、公司购并失败的因素是什么？56、公司进行内部创业时，需要考虑的条件是什么？57、公司内部创业成功必须抓好的工作有哪些？58、公司内部创新失败的因素是什么？59、公司重组的动因是什么？60、公司实行撤退战略的动因是什么？61、公司实行退出战略时的退出障碍是什么？62、当公司处在象限时，公司可采用什么战略？63、当公司处在象限时，公司可采用什么战略？64、公司选择经营单位战略是要考虑哪些因素？65、简述实行成本领先战略的基本规定

5、。66、简述公司获得成本领先的有效途径。67、公司可以提高生产能力的平均运用率的方式有哪些？68、成本领先战略的风险有哪些？69、成本领先战略实行中的误区有哪些？70、公司成功实行差别化战略要具有的条件是什么？71、实行差别化战略的基本规定是什么？72、公司实行重点集中战略的动因是什么？73、重点集中战略的实行条件是什么？74、为什么中庸战略不可取？75、公司选择竞争战略时，应考虑哪些因素？76、分析波士顿矩阵的4种类型。77、波士顿矩阵的运用环节是什么？78、试进行产品市场演变矩阵模型分析。79、简述公司增长战略的使用条件。80、公司增长战略的具体实行方式是什么？81、使用市场集中和资产减少

6、战略的配套方案有哪些？82、简述实行收割战略的部门的特性。83、简述行业分散的因素。84、分散性行业公司常用的战略是什么？85、分散性行业公司运用战略的难点有哪些？86、领导型公司采用维持战略时可采用哪些措施？87、简述市场弱小者公司可选择的战略。88、新兴行业的特点是什么？89、处在新兴行业的公司如何进行战略选择？90、处在成熟行业中的公司可选择的战略有哪些？91、处在成熟行业中的公司如何哺育竞争优势？92、衰退行业的特性是什么？93、衰退行业的公司可选择的战略有哪些？94、简述公司战略形成要注意的问题。95、简述战略制定的程序。96、公司如何进行战略方案评价？97、简评战略制定的措施。98

7、、简述行为因素对战略选择的影响。99、公司应如何避免战略选择误区？100、战略筹划的目的是什么？101、影响战略筹划系统设计的因素是什么？102、简述公司战略筹划的制定程序。103、简述战略控制应注意的问题。104、工作责任制的具体规定是什么？105、简述选择控制方式应考虑的因素。106、简述战略控制的过程。107、预算控制的局限性是什么？108、战略控制系统的作用是什么？109、古典设计学派提出的设计大型组织的原则是什么？110、根据权变原理，管理的科学化应当通过哪几种阶段？111、根据市场机制与行政级别管理学派的理论，公司可采用哪些措施指引交易？112、公司应当如何激发员工的积极性？113

8、、事业部型组织构造的有缺陷是什么？114、简述公司组织协调机制。115、组织构造存在滞后性的因素是什么？116、公司为什么会成为反映型组织？117、公司文化的特性是什么？118、研究公司文化的因素是什么？119、常被采用的公司形象塑造活动是什么？120、公司如何塑造公司形象？121、为什么说公司文化使公司战略的基石？122、简述公司文化诊断的措施。123、公司应当如何哺育公司文化？124、简述经营环境级别评分法。125、简述国别冷热比较法。126、国际化经营的动因是什么？127、公司出口要通过哪几种阶段？128、技术授权合同的重要条款是什么？129、合资经营的因素是什么？130、“进入公司”如

9、何控制合资公司? 131、战略联盟的优势是什么？132、简述战略联盟的成立程序。133、组建战略联盟应注意的问题是什么？参照答案：1、公司满足利益有关者的需求，需做哪些工作？答：1）鉴定规定者。公司要理解利益群体人数、规模与重要性，分析其构造和功能，判断她们对公司经营成功的影响力。2）理解规定的内容。公司要理解利益群体的多种具体规定，做到心中有数，在也许的条件下，给与有效的满足。3）协调多种规定。 公司应当根据自己的长期目的、战略和资源配备的状况，并考虑到这些规定的轻重缓急限度，给以合适的解决。4）协调公司使命形成要素之间的关系。满足利益群体的规定知是公司使命中的一种内容，公司还需考虑宗旨、理

10、念，以及公司的社会责任等其她方面的内容。2、拟定公司使命的意义是什么？答：1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和将来业务构造有一种清晰地结识。2）可以减少公司管理部门在缺少公司时明懂得的状况下制定期的风险。3）传递公司的目的，鼓励公司员工做出承诺，鼓励员工竭尽全力为实现公司的使命做出自己的奉献。4）底层的管理部门可以根据它来设立部门使命和目的体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5）为公司规划将来作充足的准备。3、制定战略目的的程序是什么？答：1）根据环境预测和内部评估，拟定战略目的的盼望水平。2）预测公司将来的绩效水平，并找出目的盼望水平和将来预测水平的差距。3

11、）探讨弥补差距的战略方案。4）综合调节各项战略，并修改对公司将来绩效水平的预测。4、公司建立长期目的时应考虑的因素有哪些？答：1）获利能力 2）生产效率、 3）竞争地位 4）技术领先 5）员工发展6）公共责任5、广义公司战略和狭义公司战略的区别是什么？答：1）战略概念的广度。广义：公司战略应涉及公司但愿获得的目的，以及为实现这些目的而采用的手段。狭义：战略只涉及未达到公司目的而采用的途径和手段。2）战略的构成要素。广义：战略自身不存在任何构成要素。狭义：战略是由一定的要素构成的，只但是构成的要素有所不同而已。6、简述公司战略管理5Ps模式。答：“筹划”：强调战略作为一种故意识、有组织的行动方案

12、；“计谋”：强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”：强调战略最后体现为一系列具体行动及其实际成果；“定位”：强调战略应是公司根据环境的变化进行资源配备，从而获得有利的竞争优势；“观念”：强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。7、公司如何衡量公司协同作用？答：总体来看，衡量公司协同作用的措施有两种：一是在公司收入一定期，评价由于公司内部各经营单位联合经营二是公司成本下降的状况；二是在公司投资一定期，评价由于公司内部各经营单位联合二是公司纯收入增长的状况。8、探讨战略构成要素的意义？答：探讨公司战略的构成要素有如下两方面的重要意义：1）协助理解构成要素对公司效能的影

13、响。在公司战略的构成要素中，公司的经营范畴、资源配备和竞争优势一般决定着公司效能发挥的限度。协同作用则决定公司效率的首要因素，并在公司多种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度的增长公司的效率，反之则相反。2）结识要素及其作用。可以使管理人员结识到多种要素存在于不同的战略层次之中，并且在不同的战略层次中，各要素的相对重要性也不同。9、如何有效实行公司战略？答：要保证战略的有效实行，一方面要通过筹划活动，将公司的总体战略方案从空间上和实践上进行分解，形成公司个层次、各子系统的具体战略或方略、政策，在公司各部门之间分派资源，制定只能战略和筹划。制定年度筹划，是要分阶段、分环节地

14、贯彻和执行战略。为了实行新的战略，要设计与战略一致的组织构造。这个组织构造应能保证战略任务、责任和决策权目前公司中的合理分派。一种新战略的实行对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，因此对变革的领导是很重要的。这涉及哺育支持战略的公司文化和鼓励系统，克服变革阻力等等。10、公司如何进行公司战略管理？答：1）战略分析。战略分析即对公司的战略形成有影响的核心因素进行分析，并根据公司目前的“位置”和发展机会来拟定将来应达到的目的。 第一，明确公司目前的使命、目的和战略。一方面明确公司目前的使命、目的和战略，这些指引性公司目前行动的大纲性文献是战略分析的起点。第二，外部环境分析。外部环境分析的目的

15、就是要理解公司所处的战略环境，掌握多种环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境变化将给公司的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基本。第三，内部条件分析，战略分析还要理解公司自身所处的相对低位，分析公司的资源和能力，明确公司内部条件的优势和劣势；还需要理解不同的利益有关者对公司的盼望，理解公司的文化，为制定战略打下良好的基本。第四，重新评价公司的使命和目的。当掌握了环境的机会和威胁，并结识到自身的优势和劣势之后，需要重新评价公司的使命，必要时要对她作出修正，以使她们更具有导向作用，更好地拟定下一步的战略目的。2）战略选择。战略选择阶段的任务是决定达到战略目的的途径，为实现战略目的拟定合适

16、的战略方案。公司战略人员在战略选择阶段的重要工作是：第一，产生战略方案，根据外部环境和公司内部条件、公司使命和目的，拟定要选择的集中战略方案。第二，评价战略方案。评价战略被选方案一般使用两个原则：一是考虑选择的战略与否发挥了公司的优势、克服了劣势，与否运用了机会，将威胁削弱到最低限度；二是考虑该战略能否被利益有关者接受。对战略的评估最后还要贯彻到战略受益、风险和可行性分析等财务指标上。第三，最后选出供执行的满意战略。3）战略实行与控制。就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目的与方向不断迈进的过程。这个阶段重要工作涉及：筹划、组织、领导和控制四种管理职能活动。11、战略问题的鉴定原则

17、是什么？答：1）问题的重要性。如果该问题对公司或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题解决。2）问题与战略有关的限度。如果浮现的问题与公司战略不有关，虽然它对整个社会很重要，社会也不需要考虑对它进行管理。3）能否对问题采用行动。如果该问题具有战略的有关性，但不能对它采用行动或临时不能采用行动，则只能关注着一问题的发展，等待解决的时机。4）问题的急切性。载文提示支重要、与战略有关、可采用行动的状况下，公司应优先解决比较紧急的问题。12、战略问题的管理过程是什么？答：1）鉴定问题。公司可以从互相依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的鉴定原则分析该问题对整个公司

18、也许的影响。2）评估问题的重要性。将所鉴定的战略问题整顿分类，按重要限度加以排序。3）分析问题。4）提出与战略问题有关的问题。公司对战略问题进行分析后，就应考虑与否需要提出战略。5）战略的实行。公司提出的战略，要及时付诸实行，从而增进公司的效益或避免减少公司的效益。6）战略控制。公司管理人员对战略的实行成果，要以一定的手段加以衡量，并向公司最高管理层反馈，以改善对战略问题的管理。13、设计学派的重要观点是什么？答：战略规划是一种故意识控制控制的思想过程，战略的规划和控制由公司的高层管理者负责；公司战略应当清晰、简要，易于理解和贯彻；商家的战略应具有发明性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。

19、14、筹划学派的重要观点是什么？答：战略制定是一种故意识控制的规范化过程，战略的制定应当具体、具体，通过目的、项目、预算的层层分解保证战略实行过程的顺利完毕。15、简述公司战略理论演进的基本规律？答：1）从战略理论的内容上看，多种学派是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型，即关注公司内部（强调战略是一种筹划、分析的过程）关注公司外部（强调产业构造的分析）关注公司内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）关注公司外部和公司内部（资源学派是屠宰公司外部和公司内部间架起桥梁）关注公司外部（强调公司间的合伙，创立优势互补的公司的有机群体）。2）从竞争的性质看，竞争的限度遵循由弱到强

20、，直至对抗，然后再到合伙乃至共生的发展脉络。3）从竞争优势的持续向来看，是从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（将来）、内在、持久的竞争优势的追求。16、简述公司战略理论的发展趋势。答：1）制定公司战略的竞争空间在扩展。2）公司的战略具有高度的弹性。3）但是多考虑战略目的与否与公司所拥有的资源相匹配，而是较多的准求建立扩展性的目的。4）由公司或公司联盟构成的商业生态系统成为参与竞争的重要形式。5）制定战略的主体趋于多元化。6）战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基本之上的原则语规则的竞争。17、简述国内公司战略管理的兴起。答：1）改革初期。在改革初期，商品短缺，公司着

21、急上项目、铺摊子。2）市场竞争。市场经济逐渐发展，随着乡镇公司、私营公司、外资公司等的成长，市场竞争加剧，国内则进入大批量销售时代。这时，最先接受现代营销观念和措施的公司就能赚钱和发展。3）进一步发展。市场经济进一步发展，公司改革进一步（产权改革），更重要的是市场辞别了短缺，商品过剩，竞争残酷。公司开始意识到，只有在战略决策上领先的公司在能在竞争中获胜。因此，国内公司战略管理的时代到来了。18、简述行业的重要经济特性？答：1）市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起大公司的爱好，由于它们但愿并购那些在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。2）市场增长率。迅速增长的市场鼓

22、励公司进入该市场；增长缓慢的市场是市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。3）市场竞争的地理区域。该行业的市场是本地性的、区域性的、全国性的、国际性的、还是全球性的？4）供求形势。行业所产生的产品的现时供求状况和变化趋势：是供不应求、供求平衡还是供过于求？ 现实的供求状况向哪个方向变化？5）行业内部的公司数量构造。行业是被众多的公司所细分还是被几家大公司所垄断？6）购买者的数量及相对规模，达到购买者的分销渠道的种类。7）前向一体化及后向一体化的普遍限度。8）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。9）竞争对手的产品服务是原则化的还是差别化的？10）规模经济和经验曲线效应的限度如何？11

23、）生产能力运用率的高下与否在很大限度上决定着公司的成本和生产效率。12）必要的资源以及进入合退出的难度。13）行业的整体赚钱水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业赚钱水平差往往会使部分竞争者退出。19、简述经验曲线和规模经济的区别？ 答：1）经验曲线导致成本下降的因素是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的因素是某个时间里产生产品的数量；2）在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的因素是，产品数量增长后，分摊代每个产品的固定成本金额减少；而经验曲线导致成本下降的因素重要是由于管理水平的提高。20、简述潜在优势矩阵的重要性？答：1）公司总部可以根据行业潜

24、在优势矩阵，理解每一种类型的行业的销售量和投资量。2）公司可以根据潜在优势矩阵，有效地把公司的环境与公司竞争战略联系起来，做出合适的决策。3）公司可以根据矩阵，从一种竞争类型到另一种竞争类型的现象，来阐明行业的演变。21、简述影响行业内既有公司之间的竞争强度的因素。答：1）竞争构造。不同的竞争构造决定了不同的竞争强度。2）需求条件。在一种迅速扩张的市场上，每个公司都可以增长。这时公司无需从其她公司夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的成果是公司间更加鼓励的竞争。3）成本构造。当以行业固定成本较高时，公司为减少单位产品的固定成本，势必采用增长销量的措施。公司的这种发展趋势，会使生产能力急剧

25、膨胀，直至过剩，并且还会导致产品价格竞争，从而使既有竞争者的竞争激化。4）产品差别和顾客转变费用。若顾客从购买一种公司的产品转到购买另一种公司的产品的转变费用较低时，则竞争剧烈；相反，如果转变费用高，行业内不同公司的产品各具特色，各公司有各自不同的顾客，则竞争不那么剧烈。5）规模经济的规定。在规模经济规定大量增长公司生产能力的行业，新的生产能力不断增长，必然会常常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。6）推出障碍。推出障碍高时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的公司不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。7）高度的战

26、略性赌注。8）形形色色的竞争者。在战略、来源、个性以及与其母公司的关系上各不相似的竞争者会有多种不同的目的，有着不同的战略。22、简述退出障碍。答：是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的公司仍然留在行业中从事生产经营活动的多种因素。 1）固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，公司拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。2）退出成本过高。此类成本涉及：劳动合同、重新安顿费、已售出产品的维修等。3）战略上的互相关系。公司内的经营单位之间的协同关系是公司战略的重要因素。如果其中某一经营单位退浮既有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。4）感情障碍。公司在制定经济合理的退出决策时，常常

27、受到管理者和员工情绪上的抵制，入队近年所从事业务的感情；对自己个人职业生涯的紧张；对员工的忠诚心理等。5）政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻公司合理的退出决策。23、决定进入障碍的因素是什么？答：1）规模经济。在一种规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很大的规模进入该行业，承当巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供应大幅度增长，减少了产品价格，招致该行业既有的公司的剧烈报复；或者以小的产生规模进入该行业，成果是产品成本过高，在竞争中处在劣势。2）品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌种限度很高就意味着：一种潜在

28、进入者必须建立一种分销及特约经销网，然后乐意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销以克服客户的品牌忠诚，建立自己的客户群。新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的公司在初期利润方面所承当的风险。3）资源规定。如果成功进入某一市场合需的总资本投入额和其她资源条件越高，符合条件的进入者就越有限。4）学习和经验曲线效应。如果单位成本减少的因素部分或大部分是由于生产的经验和其她学习曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时成本就会处在劣势。5）与规模无关的成本劣势。既有厂家也许拥有潜在进入者不可企及的成本优势。6）分销渠道。新加入者必须通过让利、合伙、广告津贴等方式让原有的分销

29、渠道接受其产品。7）政府政策。政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。24、供应者的压力重要来自哪几种方面？答：1）供应者的集中限度和本行业的集中限度。如果是集中于少数供应者为本行业中分散而众多的公司提供产品要素，那么将对本行业构成加大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。2）供应品的可替代限度。如果供应品的可替代限度高，及时供应者在强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。3）本行业对供应者的重要限度。如果本行业是供应者的重要顾客，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较少；反之，则会形成较大的压力。4）供应者对本行业的重要限度。如果供应品对本

30、行业的产品其核心作用，则来自供应者的压力大；反之，则少。5）供应品的差别性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是原则商品，或容易得到替代品时，来自供应者的压力就较少。6）供应者前向一体化的也许性。如果供应者有也许向前发展，进入本行业，就会增强她们对本行业的压力。7）行业内公司后向一体化的也许性。如果行业内的公司有也许向后发展，自己生产供应品，就会减少她们对供应者的依赖限度，从而削弱供应者对本行业的压力。25、购买者的压力重要来自哪几种方面？答：1）购买者的集中限度。如果供应商事大量的小公司，而购买者只有少数大公

31、司，这是购买这比供应商的竞争力量强大。2）购买者购买产品的数量。当购买产品的数量很大时，它可以将自己的购买力当要做要挟的手段，为减少价格讨价还价。这种状况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。3）购买者购买的产品对其产品的重要限度。如果供应商的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般对价格不太敏感。4）购买者从本行业购买的产品的原则化限度。如果产品原则化限度高、差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并促使供应上互相竞争而获利。5）购买者的转换费用。购买者转向购买其她行业产品的选择余地越大，则对奔羊业形成的压力越大。6）购买者的营利能力。如购买者的营利能力很低

32、，则这些顾客对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。7）购买者采用后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么她们会在讨价还价中处在有利的、迫使对方让步的地位，则增长了对本行业的竞争压力。8）购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充足信息，就会有较强的讨价还价的能力。26、哪些公司能成为公司潜在的竞争对手？答：1）可以容易克服进入壁垒的公司；2）进入本行业后可产生明显协同效应的公司；3）其战略的眼神必将导致加入本行业的公司；4）也许通过一体化进入行业的客户或供应商；5）也许通过购并而迅速成长的公司。27、公司如何

33、进行重要竞争对手分析？答：对重要竞争对手的分析涉及四个方面：重要竞争对手的目的、战略假设、现行战略、资源和能力。 1）重要竞争者目的分析。对竞争对手目的的理解有助于预测重要竞争对手的战略发展方向和也许采用的行动，从而协助公司针对重要竞争者设计应付措施，或协助公司避免那些招致引起剧烈战争的战略行动。2）重要竞争者的假设分析。交接竞争对手的战略假设，不仅可以理解竞争对手目前的战略，进而退团它也许采用的战略行动，还可以理解她的结识方式，针对其特定的结识方式选择自己针对她的竞争方式。3）竞争对手的现行战略的分析。通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，估计它目前战略的实行效果，分析竞争者现行战略

34、对本公司的影响。4）竞争对手的资源和能力。对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。28、公司战略资源与能力分析的基本环节是什么？答：1）资源评估。是对公司可得资源的数量和质量进行评价和分析，以便确认公司与否拥有战略维持和战略衍生的资源。2）资源使用与控制分析。是将公司资源与使用这些资源的战略目的联系起来，这对于理解战略能力十分核心，这是从资源的使用过程而不是从资源自身发现公司经营好坏的因素。3）比较分析。4）资源均衡状况评估。5）确认核心问题。29、资源评估的重点是什么？答：1）资源评估应当涉及公司可以获得的支持战略的所有资源，而不应当只限属于公司的合法资源。许多对战略有重

35、要意义的资源，是在公司的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。2）虽然建立战略资源与能力之间的关系是背面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作某些初步的判断。资源评估波及诸多复杂的内容，但那些必需的资源并不一定是构成公司独特能力的基本，因而要特别评估那些对巩固公司独特能力的重要资源。3）评估中要注意确认公司与资源之间的缺口，以便公司更好的运用目前的资源和环境，扩大和变化目前的资源存量，发明新的资源，已达到战略目的的规定。30、公司如何进行财务分析？答：公司不同的利益有关者对公司财务状况的评价有不同的原则，因此，对公司资源使用与控制的财务评价只能是利益有关者利益均衡的成果。 1）股东特别关

36、怀如何评价她的投资质量，同步也关怀她们所盼望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标重要是每股收益、市盈率、股利收益等。2）公司的管理人员更关怀公司的规模，满足她们利益的财务指标重要是较高的销售额。3）银行和其她贷款者对资源使用与调度的规定是要经尽量减少贷款风险，反映在财务指标上要有一种适合的负债比率和利息收益率。4）资源的合用于调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资源金使用的规定，由于她们最关怀的是公司能否准时支付工资和归还贷款，反映在财务指标上就是要有一种合适的：“流动比率”。5）公司资源的是用于调度对社会公众利益的满足，表目前要有助于减少社会成本，反映在财务指标上是公司阶段性经社会收益

37、，涉及公司内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。31、简述竞争者态势矩阵的分析环节？ 答：1）列出在外部环境分析中确认的成功核心因素和获得竞争优势活劣势的最有力的决定变量，一般讲，变量的数目在618个之间。2）给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于公司在行业中获得成功的影响的相对重要性。拟定权重的措施涉及对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达到共识。所有因素的权重总和必须等于1。3）根据每一种变量对公司及其重要竞争对手进行评分。分数大小反映了公司在该项指标上的优劣，因此它是以公司为基准的，而第二步周忠德权重是以行业为基准。

38、4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。6）作出有关公司净竞争优势或劣势的结论，同步对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标进行更具体的分析。32、构造价值链时如何分解活动？答：公司在构造价值链时，须根据运用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的合适限度取决于如下3点：1） 有不同的经济含义；2） 对差别化有巨大的潜在影响；3） 在成本上体现为一种较大的份额或一种不断增长的份额。33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，公司可采用什么行动？答：1）通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

39、2）同供应商进行紧密的合伙，以协助她减少成本。3）改善供应商价值链和公司自己价值链之间的联系。4）尝试使用成本更低的替代品。5）竭力在其她地方减少成本以补偿这个地方的差别。34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，公司可采用什么行动？答：1）促使分销商和其他前向渠道减少利润。2）同前向渠道联盟或客户紧密合伙，以寻找减少成本的双赚钱机会。3）转向更具经济性的分销战略，涉及前向一体化。4）试图削减价值链中其她阶段的成本以及弥补这里产生的差别。35、对存在于公司内部的成本劣势，公司可采用什么行动？答：1）简化高成本活动的经营和运作。2）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率、核心活动的效率

40、、公司资产的运用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理。3）通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4）对高成本的活动进行重新布置，将其她安排在成本更低的区域。5）分析自己的价值链，对它进行分解，看一看与否有某些非核心的活动由外部的合伙商来完毕比自己做更适合。6）投资于节省成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7）环绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9）通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。36、简述核心竞争力的特性。答：1）独特性。核心竞争力的独特性还表目前不易被人容易占有、转移或模仿。任何公司都不

41、能靠简朴模仿其她公司建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、发明乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立公司核心竞争力的唯一对的途径。2）扩散性。公司的核心竞争力就犹如一种“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最后产品上，可以通过一定的方式外衍生出一系列的产品或服务。3）增值性。核心竞争力必须以实现顾客看重的价值为最后目的。只有那些可以真正为顾客提供主线性好处、协助公司为顾客发明更多价值的能力，才干成为公司的核心竞争力。4）可变性。公司的核心竞争力不是一成不变的，某个公司的核心竞争力也许最后被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。37

42、、公司如何进行核心竞争力的管理？答：1）找浮既有的核心竞争力。衡量一家公司对核心竞争力的管理水平，一方面应当看这家公司对其核心竞争力的定义与否明确，以及人们对这个定义的认同限度。因此，实行核心竞争力管理的第一步就是核心竞争力的辨认。2）制定获取核心竞争力的筹划。虽然一种公司的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力产品矩阵土，可以协助人们看清晰获取和部署能力的目的。3）培养新的核心竞争力。4）核心竞争力的部署。将核心竞争力在公司内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使公司可以更有效地运用自己的能力。5）保持核心竞

43、争力。由于核心竞争力可以使公司在竞争中获得超额受益，核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会使公司核心竞争力的保护工作。38、公司如何辨认核心竞争力？答：1）列出公司竞争能力清单。管理者必须把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资源与组织载体上。具体环节是： A、辨别与某一产品或产品组，特别是拥有领先地位的产品组的有关的哪些竞争能力。B、分析公司谋一部门或单位与否有某些潜在的竞争能力。C、分析公司文化，以辨别那些也许潜在的知识或观念。D、不尽要考虑竞争能力的内容，并且要鉴别它是以何种方式或流程体目前目前既有组织框架中及整个价值系统中的。E、进一步分析竞争能力存在

44、于组织内的哪些具体部门和人员身上，这是开发、保护和发展该竞争能力的基本。2）结合外部环境分析，决定这些竞争力目前和将来35年内的顾客价值。3）鉴别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度即涉及竞争能力区别于对手的限度，也涉及其难以模仿和替代的限度。39、公司如何部署核心竞争力？答：将核心竞争力在公司内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使公司可以更有效地运用自己的能力。 1）将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。可以对于公司核心竞争力无关或关系不大的业务采用收缩或撤退方略；或在存在合格供应商的状况下，对公司价值链上与核心

45、竞争力关系不大的活动采用外包方略。 2）根据具体状况，在可以充足运用公司已有核心竞争力的新领域或新产品范畴、分别采用收购、合资、内部开发等不同方式增长相应的产品和服务。 3）核心竞争力的内部扩散。下列措施有助于使公司的核心竞争力在内部调配和扩散：A、让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范畴内的优先商机达到共识。B、建立明确的核心竞争力的分派部署机制，如对“空白领域”采用“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸取公司各部门核心竞争力载体的人员参与。C、建立增进核心竞争力内部扩散和调配的人事安排与鼓励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干核心人才加以调用，用于开发新上级

46、或提高公司范畴的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与鼓励。D、对于那些已被员工充足理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式：对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。E、在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以增进若干核心技能的内部扩散与交流。F、在公司内培养一批自视为公司核心竞争力“携带着”的人员，使她们自成团队，进而增进技术与技能的交流与协调。G、促使非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，具体有形式涉及：定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。40、核心竞争力丧失的因素是什么？答：1）核心竞争力携带者的流失。核心竞争力携带者是指体现和掌握核心竞争力的技术人员或管

47、理人员，她们在公司核心竞争力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦她们离开本公司而为竞争者效力，也许可导致公司核心技术的泄密，是核心竞争的优势大大削弱。 2）与其她公司的合伙。公司在与其她公司合伙时，常常会扩散自己的核心竞争力。3）放弃某些经营业务。4）核心竞争力逐渐被竞争对手模仿，成为行业中必备的能力。41、公司如何保持核心竞争力？答：1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制。核心竞争力的携带者是公司的珍贵财富，公司高层管理人员必须清晰地辨认她们，制定有关政策，避免这些人才的流失。2）自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争力的物质体现，公司通过自行生产核心产品，可以避免秘密技术和

48、独特技能的扩散，从而将核心竞争力保持在公司内部。3）谨慎解决某些经营不善业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被公司放弃的业务中，也许具有某些具有潜在价值的核心竞争力或其组织部分。公司在解决这些业务时必须谨慎，要充足考虑到业务的放弃或转让所导致的影响。4）加强对公司核心技术的保密措施与管理制度。5）在既有核心技术或技能融合模式的基本上，运用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改善。42、简述建立外部因素评价矩阵的环节。答：1）列出在外部环境分析中确认的外部因素。把握也许浮现的机会与威胁，要尽量具体，也许时采用比例、比率和对比数字。因素总数在10个左右。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0

49、（不重要）到1.0（非常重要）。全忠标志着该因素对于公司在行业中获得成功的影响的相对重要性。所有因素的权重总和必须等于1。3）按照公司现行战略对各核心因素的有效反映限度为各核心因素进行平分。范畴为14分，“4”代表反映较好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反映位平均水平，而“1”代表很差。分数大小反映了公司战略的有效性，因此它是以公司为基准的。4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，已得到公司的总加权分数。43、如何建立内部因素评价矩阵？答：1）列出对公司生产经营活动激发展有重大影响的内部因素。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0（不重要

50、）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不管该要素与否具有优势，只要它对公司经营战略产生最重要的影响，就可以拟定为最大的权重值。3）以1，2，3，4个评价值分别代表对于公司战略来说是重要劣势、一般劣势、一般优势、重要优势的相应要素。4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5）将所有的因素的加权分数相加，得到公司的总加权分数。总加权分数大大高于2.5的公司的内部状况处在强势，而分数大大低于2.5的公司的内部状况则处在劣势。44、市场渗入战略的重要途径是什么？答：1）尽量使老客户增长购买数量，如增设销售网点，赠送礼物等等。2）夺走竞争对手的客户。这就规定自己的产品

51、质量好、价格便宜、服务周到以及广告做得更好等。3）争取某些潜在的新客户。如采用颂扬促销活动，激发她们对沟满本公司产品的爱好。45、产品开发的重要途径是什么？答：1）质量改善。质量改善的目的是注重增长产品的功能特性，这种战略的有效范畴是：质量却能改善，卖方相信质量被改善的说法，对质量规定较高的顾客有足够的数量。2）特点改善。特点改善的目的是注重增长产品的新特点，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，扩大产品的多功能性、安全性和便利性。3）式样改善。式样改善的奴地市注重增长对产品的美学诉求。式样改善战略的长处是每家公司可以获得一种独特的市场个性一着急忠诚的追随者。46、公司进行产品开发要遵循的原则是

52、什么？答：1）关怀市场定位。在选择时场集会和设计产品时要充足注重市场的作用，特别要关怀产品的市场定位而不是强行履行某个管理或技术人员所系好的产品构思。2）构建技术基本。从战略的角度讲，公司应当重点开发以其核心能力和技术为基本的产品，并一次构建起长期的发展的技术基本。3）在产品开发构成中充足借鉴顾客、供应商和销售人员的意见和建议，并尽量与竞争对手的产品作出对比判断，同步要强调各部门之间的交流与协作，以及在必要时运用外部公司的技术支持。47、简述纵向一体化战略的利益。答：1）纵向一体化的经济性。采用这种战略后，公司将外部市场活动内部化有如下经济性：联合经营的经济性；内部控制和协调的经济性；信息的经

53、济性；节省交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2）开拓技术。纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营有关技术的机会。3）保证供应和需求。纵向一体化可以保证产品供应紧缺时得到重组的供应，或在总需求很低时能有一种畅通的产品输出渠道。4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会减少采购成本（后向一体化）或提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5）提高差别化能力。纵向一体化可通过在管理曾控制的范畴内提供一系列额外价值，来改善本公司区别于其她公司的差别化能力。6）提高进入壁垒。公司实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使核心的又如资源和销售渠道控

54、制在自己手中，从而使行业的新进入者望而却步，避免竞争对手进入本公司的经营领域。7）进入高回报产业。公司先在运用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着她们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种状况下，公司通过纵向一体化，可以提高其投资回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8）避免被排斥。如果竞争者们是纵向一体化公司，一体化就具有防御的意义。由于竞争者的广泛一体化可以站有许多供应资源或拥有许多成新的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，公司应当实行纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。48、简述纵向一体化战略的劣势。答：1）风险。纵向一体化的公司对新技术的采用场比非一体化的公司要慢某些，纵向一体

55、化会提高公司在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增长商业风险，有时甚至还会使公司不也许将其资源调往更有价值的地方。2）代价。纵向一体化迫使公司依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，内部交易会削弱员工减少成本、改善技术的积极性，这样付出的代价也许随时间的推移而变得比外部寻源还要昂贵。3）平衡。纵向一体化价值链上各个活动最有效的生产运作规模也许大不同样，这样使得一体化恒不容易达到。4）需要不同的技能和管理能力。在供应链的不同环节也许需要的成功因素，公司也许在构造、技术和管理生有所不同，熟悉如何管理这样一种有不同特点的公司是纵向一体化的重要成本。5）时间。后向一体化进入零配件的生产也许会减少公司的生产

56、灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。49、简述横向一体化的战略劣势。答：1）管理问题。收购一家公司往往波及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员构成、业务风格、公司文化、管理体制等方面存在着较大的差别，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。2）政府法规限制。横向一体化消除了公司之间的竞争，也许会使合并后的公司在行业中处在垄断地位，这对消费者和行业的发展东是极为不利的。政府也许使用反托拉斯法来制止某些公司的垄断行为。50、公司如何避免被实行一体化？答：1）竭力保持经营业务的效能和活力能力，以使准备一体化的公司在经营上感到困难；2）整合与对方有

57、关的经营业务，提高自己与准备一体化的公司的抗衡能力；3）不断进行革新进取，获得良好的利润和收益的增长；4）是流动资金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流动资金的公司的主意，而成为被整合的目的。51、公司采用多元化发展战略的动因是什么？答：公司实行多元化发展的外在动因： 1）产品的需求趋向停滞。当公司参与属于零增长的产业，或公司既有的产品处在寿命周期的衰退期，无法满足公司发展的规定，公司需要开展多元化经营以谋求增长坏的新产品或新市场。2）市场集中限度大小。在集中限度高的行业里，公司向追求较高的增长率和收益，只有开发新产品、开头新市场。公司所在行业集中度越高，越能诱发公司从事多元化经营。3）需

58、求的不拟定性。当市场需求不拟定期，公司经营的产品或服务便会面临着极大的风险，其增长率和收益率也会受到产品需求动向的左右，这是公司为了分散风险便要开发新产品，从事多种经营。公司从事多元化发展的内在动因：1）纠正公司目的差距。公司制定有关增长率和收益目的，并根据目的的完毕状况来决定下一阶段的行动方针，当实际完毕状况低于原定目的时，公司往往要从事多种经营以弥补差距，以实现预期目的。2）实现规模经济。公司从事多种经营，扩大其规模，能在质量和数据方面占有丰富的经营资源，享有规模经济效益，同步还可弥补公司规模不当的弱点，提高赚钱水平。3）实现范畴经济。公司可在两个或多种经营单位中分享如制造设施、分销渠道、

59、研究开发资源，以减少在各个经营单位的投资。减少成本实现范畴经济效益。4）挖掘公司的内部资源潜力。公司可以通过多元化战略来充足运用其在平常经营活动中所累积的富裕资源，提高经济效益。5）转移竞争力。公司通过多元化战略，可在各经营单位之间进行平衡，将公司既有的竞争力转移到型的经营单位中去。或通过并购，将具有竞争能力的公司或经营单位并入本公司，以改善公司总体赚钱能力和灵活性。6）公司重建。为了更多的发明价值，公司可以购进某些无效率或经营不善的公司并加以改善。公司在进行这种多元化战略时，可以不考虑被购入的公司与否与本公司同属一种行业。公司重建措施重要是重建被购入公司的管理层，解决无生产能力的资产，改善其

60、生产运作。7）协同效应原理。公司进行多元化战略之后，新的业务之间在生产、技术、市场营销等方面具有一定的联系，存在资源共享性，则可互相增进，产生协同效应。8）形成内部资源与人力资源的市场效率。公司在采用多元化战略是要想获得成功，必须充足考虑市场和技术的共同性、新经营业务所处的产品市场发展阶段、构成多元化需求因素的实践性及加强公司内部的协调等多种因素，做出对的的决策。52、公司采用多元化战略应注意的问题是什么？答：1）本公司规模的大小。若公司规模小或其产品、市场处在增长时期，最佳不要采用多元化战略，应当集中资本扩大生产原有产品，由于采用多元化战略要有一定的人力、五、财力为基本。2）选择好多元化发展

61、战略的类型。公司的领导者要进一步分析研究本公司呆地应采用哪种类型的多元化战略，应多元化到什么限度才干充足运用公司资源，发挥公司最大潜力。3）要解决好专业化与多元化生产的关系。要把公司集团的多元化生产与各经营单位的专业化生产有机的结合起来，以减少公司集团和经营单位的经营风险，提高市场适应力和竞争力及生产效率和技术水平，改善产品质量，扩大生产规模，减少产品成本。53、多元化发展战略失败的因素是什么？答：1）对要进入的经营领域预测错误。对要进入的领域的市场前景和领域内原有公司的竞争剧烈限度估计不够，公司容易陷入被动。2）盲目自信本公司的能力。公司盲目自信，觉得自己有足够的经营能力和资源以应付新的经营

62、领域的需要，构造进入新的经营领域之后才发现并非自己所想得那么简朴，因此感到力不从心，构造以失败告终。3）分散公司资源。公司的资源是有限的，实行多元化的发展必然会分散公司的资源，若公司多元化限度太高，会分散领导者的精力，以致顾此失彼而遭到失败。4）管理冲突。公司在不同的业务领域进行经营，其管理与协调工作会大大复杂化，往往产生管理理念上的冲突，而减少管理效率。此外，管理的复杂化还表目前对不同业务单位的业绩评价、不同业务单位的协作及集权与分权的界定等方面。5）新领域的进入壁垒。多元化发展战略要克服产业进入壁垒。因此，公司要增长广告促销费等等，这又会增长成本。同步，在一种全新的、陌生的产业环境中竞争要

63、冒很大风险，公司若不具有在此产业中的经营经验，缺少必要的人才技术等，就很难在此产业中立足并获得竞争优势。54、简述公司购并的动机。答：1）产生规模经济。通过诟病，同一行业内的两家公司进行合并，可以可以产生规模经济，减少成本。可以减少管理人员，从而减少公司的固定成本。公司可以互相运用研究开发成果，节省研发费用。可以互相运用营销渠道，减少广告和营销费用。2）加强内部管理，提高经济效益。通过纵向诟病，生产链上的不同公司成为一种公司，可以使生产过程更好的衔接，保证半成品的及时供应，减少运送及仓储费用，节省原材料、燃料等，从而减少生产成本。3）减少经营风险。公司通过诟病，增长了产品种类，可减少公司生产单一产品所带来的风险。对于小公司来说，通过购并可以解决资金短缺的问题，避免发生财务风险。4）增长对市场的控制能力。横向诟病，特别是把竞争对手购并进来，可以减少竞争，增长市场份额。纵向购并可以在某种限度上形成一定的垄断，从而加强对市场的控制。55、公司购并失败的因素是什么？答：1）