事业部管控事业部的设计与运作

1 与管理者们谈谈 事业部的设计与运作 白万纲博士 http:/www.china- 2 http:/www.china- www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问 多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务 白万纲 博士 3 http:/www.china- www.china- 华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验 制造业集团 国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团 建设-房产集团 国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团 化工-医药集团 国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业 重工-综合性集团 国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股 服务-金融控股集团 国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团 4 http:/www.china- www.china- 建议延伸阅读 5 http:/www.china- 交流目录 一，关于集团型企业的运作 二，事业部的设计逻辑 三，事业部的运作 6 http:/www.china- 一，关于集团型企业的运作 7 http:/www.china- 一,集团的优势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体 集团化优势 1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识）5,协同效应(共享,内部交易)6,资本放大功能（多层次控股,资本运作）集团优势必须透过整体设计来形成和放大 8 http:/www.china- 二,集团的劣势很多集团无法克服这些 1,多层次带来的损耗 2,多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，管控越来越复杂 5,代理,监督成本放大 6,决策,投资,指挥,汇报链条过长 7，制度后遗症越来越多 9 http:/www.china- 三,集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大 多体的有机整合：总部异化，管控体系，子公司异化 单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类 内部交易 横向协调 资源共享 平台共享 宏观调控，价值创造，制度输出 专业化经营+附加任务+协同贡献 10 http:/www.china- www.china- 四、集团化建设 总部 事业部 运营单元 子集团 运营单元 运营单元 运营单元 如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 投资中心 主业大投行 利润中心 行业整合中心 成本中心 有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心）11 http:/www.china- 二，事业部的设计逻辑 12 http:/www.china- 一，事业部制的设计 简单来说，事业部有三种典型的状态 虚拟事业部 半事业部 全事业部 事实上，事业部的设计非常灵活，因为事业部不是法人，所以事业部与母公司，事业部与子公司的权限设计与控制可以非常灵活 13 http:/www.china- 二，首先，需要区别两个重要概念 母公司-就是最上一级的出资法人 总部-母公司和管理型的子集团和事业部的加总，或者母公司和经营性子集团，事业部的管理层的加总 理解这两个概念非常重要 我们一定要清楚，母公司和事业部的功能加总后是完整的，二者之间互补，略有交叉 所以，大总部对应小事业部，小总部对应大事业部，中总部对应中事业部 14 http:/www.china- 三，事业部设计的逻辑 根本上说，事业部与总部之间共同完成经营管理的全功能 所有事业部设计，就是在思考，如何根据实际情况，在事业部和母公司之间进行权利分配和控制设计，完成委托和监督的平衡，风险和效率的平衡，利润和长期价值的平衡，多元投资和专业经营之间的平衡 事业部不同于子集团的重大意义在于，事业部是集权中后的分权，而子集团是分权后的集权 15 http:/www.china- 四，中国最常见的三类事业部 虚拟型事业部-等于一个母公司的出资人管理功能按专业划分了，等于总部功能在该板块专业化运作，子公司是利润中心 半事业部-事业部不仅管行政财务，还对运营进行部分干预，但子公司不是纯粹的成本中心，子公司和事业部之间的运作犬牙交错 全事业部事业部是利润中心，对规划，人力资源，全面预算，资金，资产，供应链，研发，营销，品牌，联盟资产等事项进行深入管理，子公司是成本中心 16 http:/www.china- 其实事业部与总部功能划分是个无极变速的过程 基于同一个运作平台,面向市场功能的个性化 大规模制造的柔性化,差异化 极端的案例-宝洁的品牌经理制-独立的品牌,统一的制造体系,共享研发,采购与营销 五，最简单的事业部设计虚拟事业部 17 http:/www.china- 1，宝洁-实质上的事业部 宝洁中国公司 客户生意发展部 市场部 市场调查部 市场研发部 公关部 广告部 产品供应部 产品发展部 销售市场部 护发 护肤 洗涤 皂类 口腔类 纸品类 飘柔 玉兰油 汰渍 舒肤佳 佳洁士 护舒宝 潘婷 碧浪 丹碧丝 海飞丝 熊猫 帮宝适 沙宣 浪奇 18 http:/www.china- 2，杜邦的合与分 业务增长平台 事业部（SBU）董 事 会 战略指导委员会 环境政策委员会 公司治理委员会 审计委员会 薪酬委员会 执 行 办 公 室 电子和通讯 高性能材料 涂料和颜料 安全防护 农业与营养 纺织与室内用品 显示科技 电子科技 影像科技 氟产品 工程塑料 包装与工业树脂 帝人薄膜 陶氏弹性体 高性能涂料 钛科技 先进纤维系统 化工企业 无纺布 安全资源 面材业务 先锋良种业务 植保业务 营养与健康 服装与纺织科学 尼龙及中间体 地 区 和 国 外 分 公 司 19 http:/www.china- 独立的制造体系,共享品牌和行政财务体系,营销体系 突出的案例-家电行业 美的空调,冰箱,小家电事业部 独特的地方-海尔的服务系统与服务品牌是统一的 六，略为复杂一点的事业部设计 20 http:/www.china- 1 1，此类事业部制举例:海尔集团 海尔集团海尔集团 财务部 人力资源部 企划部 总裁办 冰箱事业本部 冰箱事业部 小家电事业部 采购部 冰箱一厂 销售公司 冰箱二厂 空调事业本部 利润中心 成本中心 管理中心 投资中心、战略决策中心 收入中心 21 http:/www.china- 2，TCL集团的事业部制也是如此 战略 发展部 投资 管理部 T C T 公司 股东大会 董事会 监事会 董事会秘书处 总经理 技术中心 家用电器事业本部 多媒体事业本部 管理委员会 财务 中心 人力 资源部 法律 事务部 总经理 办公室 审计 监察部 企业 文化部 部品事业本部 数码电子事业本部 电气事业本部本部 战略OEM事业本部 其他企业 海外事业本部 22 http:/www.china- 3 3，最重要的在于TCLTCL电器销售总公司对于事业部的承载 电器销售总公司电器销售总公司 销售部 市场 推广部 彩电销售 中心 空调销售 中心 AV销售 中心 白电销售 中心 品牌推广 中心 信息研究部 市场综合部 储运部 财务部 销售政策 销售价格指导 营销策略 任务分配 新产品策划 新产品上市 决定生产成本 选择OEM厂家 全国性促销 中央台广告 需动用总部资源的市场基础建设 卖点包装 总部促销资源分配 不负责区域促销 品牌沟通 品牌管理 媒体组和策略 品牌研究 广告管理 信息收集 信息分析和研究 信息汇总 信息管理 信息反馈 计划汇总 开单 配货计划 仓储管理 物流配送 核算制票 接收货款 预算管理 总部费用控制，区域不负责 23 http:/www.china- 不同的品牌,制造,营销,同一技术平台,财务与行政平台 七，再复杂一点事业部设计 24 http:/www.china- 1，联想集团以客户为主导的“特混舰队”组织架构 公司总部 IT，公司研发，企划，供应链，公司营销 财务，人力资源 企业市场IT业务 业务群 消费者市场IT业务 事业部 产品部 职能部门 计划与财务分析 人力资源 销售、市场、维护服务 家 用 台 式 机 家 用 外 设 机 顶 盒/IA 手持设备 消费类 设备 信息营运 IT系统服务 商 用 台 式 机 IA 笔 记 本 企业IT 笔 记 本 P D A I S P I C P 服 务 器 系 统 软 件 存 储 设 备 专 业 服 务 运 营 服 务 ASP 业务发展 手机 销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 商 用 外 设 网 络 产 品 家 用 软 件 合同制造/部件业务 企 业 ISP QDI OEM 销售市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 IT 1 For 1 产 品 A 产 品 C 产 品 B 25 http:/www.china- 2，请关注联系的营销体系与事业部之间的对接 大区总经理室 消费渠道处 商用渠道处 大客户市场处 产品推广处 市场推广处 客户服务处 经营管理处 家用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理 专卖店督导 消费渠道专员 商用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理 商用渠道专员 开拓、维护 行业大客户 大客户专员 华为专员-为市场部门 提供支持-提供培训-市场活动 商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、打印机等-综合活动-广告-市场宣传-费用监控-市场活动 大客户专员 华为专员-售后服务-维修-投诉处理 投诉处理专员、投诉处理 临控专员、-日常管理-人力资源-行政 人力资源专员 行政文员 中南区10人 7人 8人 13人 6人 11人 2人 26 http:/www.china- 3 3，阿尔卡特(中国)的事业部运作也是如此 阿尔卡特阿尔卡特(中国中国)法律 IT 人力资源 其它职能部门 手机事业部 通讯基站事业部 合资企业 售后服务 财务 销售&市场 人力资源 R&D 合资企业 人力资源 售后服务 销售&市场 R&D 财务 销售 市场 北区 中区 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 项目工程 销售代表 技术支持 客户服务 实施项目 争取项目订单 技术服务 客户跟踪和服务 公关 政府及媒体 27 http:/www.china- 独立的研发采购制造营销,统一的行政,财务功能 八，更复杂一点事业部设计 28 http:/www.china- 1，ABB的客户导向型事业部 ABB集团 公 用 事 业 部 过 程 工 业 部 四个客户部 动力技术产品部 自动化技术产品部 石油天然气化工 制造及消费品部 企业流程控制部 企业改革部 金 融 服 务 部 美 国 公 司 英 国 公 司 德 国 公 司 中 国 公 司 印 度 公 司 巴 西 公 司 2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。29 http:/www.china- www.china- 监事会（由监事会（由2121人组成）人组成）执委会执委会 电机电机 （KWUKWU）自动化自动化 （AUTAUT）交通系统交通系统 （VTVT）无源件及电子管无源件及电子管 （PRPR）SIEMENS NIXDORF AGSIEMENS NIXDORF AG (SNI)(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAMOSRAM有限责任公司有限责任公司 产品部产品部 能源传输能源传输 （EVEV）公共通信网络公共通信网络 （ONON）汽车汽车 （ATAT）电动机械元件电动机械元件 （ECEC）独立法人实体独立法人实体 工业及大楼系统工业及大楼系统 （ANLANL）私人通信系统私人通信系统 （PNPN）医疗工程医疗工程 （MEDMED）视听系统视听系统 （AVAV）事业部事业部 网络系统网络系统 （VSVS）动力及标准件动力及标准件 （ASIASI）电子防御电子防御 （SISI）半导体半导体 （HLHL）总部财务总部财务 （ZFZF）科研发展中心科研发展中心 （ZFEZFE）人力资源开发人力资源开发 （ZPZP）生产及物流生产及物流 （ZPLZPL）计划发展中心计划发展中心 （ZUZU）经济研究及公关经济研究及公关 （UKUK）总部沟通总部沟通 （WPAWPA）公用设施服务公用设施服务 （IDID）人事服务人事服务 （PDPD）计算机网络计算机网络 （RKRK）总部办公室总部办公室 2 2，西门子-客户导向的集成事业部 总部横向协调职能部门总部横向协调职能部门 30 http:/www.china- 3，盛大的行政与事业部旗鼓相当的设计 盛大互动娱乐公司盛大互动娱乐公司 三大中心三大中心 三大事业部三大事业部 行政管理中心行政管理中心 财务管理中心财务管理中心 投资与海外投资与海外 业务中心业务中心 SDG SDG 事业部事业部 SDO SDO 事业部事业部 SDS SDS 事业部事业部 行政部 人力资源部 公关部 法务部 采购部 总经理办公室 投资部 日本部 韩国部 欧美部 投资者关系部 计划财务部 会计核算部 税务管理部 资金管理部 培训发展部 集团财务合并处 系统会计部 子公司管理部 稽核部 游戏项目管理中心 游戏支持中心 游戏测评中心 技术保障中心 销售服务中心 用户平台中心 客户服务中心 平台研发中心 计费平台中心 北京分公司 盛大玄霆公司 盛大新华公司 无线项目管理部 无线技术支持部 无线市场服务部 规划发展部 生产管理部 战略研究部 市场推广部 业务合作部 销售管理部 31 http:/www.china- 九，全事业部的设计 母公司负责集中决策,各个事业部全过程运作 典范-通用汽车 32 http:/www.china- www.china- 提供决策所必须的信息和专业 技能支持 总 裁 政策制定核心权力机构，精英（班子）决策机制 1，斯隆对通用汽车的组织改造-集中政策控制下的分权经营 事业部 事业部 事业部 事业部 承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体，可以保留完整的设计、生产、销售等职能。各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权 执委会的成员中不包括事业部总经理，目的是为了使集团层面的决策能够保持公正和客观 若干顾问组 采购委员会 综合技术委员会 磋商与对话机制，决策与执行间的桥梁 事业部间协调机制 运营委员会的成员包括执委会全体成员和各事业部总经理 执行委员会 运营委员会 综合销售委员会 若干政策组 33 http:/www.china- 2，沃尔玛的大事业部运作 山姆会员商店 沃尔玛社区店 沃尔玛购物广场 沃尔玛商店 两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。公司总部 购物广场事业部 山姆会员店事业部 国际业务事业部 物流业务事业部 区域总裁 区域经理 店铺经理 区域总裁 区域经理 店铺经理 连锁店形式 34 http:/www.china- 3，迪斯尼的事业部化运作 股东大会 社会事务部 财务部 CEO CEO 法律事务部 人力资源部 政府事务部 好来伍音像 公 司 布拿威斯塔音像 公 司 布拿威斯塔 戏剧公 司 迪斯尼音像 公 司 巴黎迪斯尼乐园 主题公园中心 电影制作中心 消费者产品中心 传媒业务中心 东京迪斯尼乐园 佛州迪斯尼乐园 迪斯尼度假俱乐部 ABC传媒集团 迪斯尼广播公司 米麦克溪电影 公 司 ESPN广播公司 布拿威斯塔 电视台 董事会 审计委员会 提名委员会 运作委员会 新酬委员会 资金运作部 迪斯尼玩具公司 迪斯尼图书公司 布拿威斯塔游戏中心 迪斯尼网上商店 子子公公司司 35 http:/www.china- 方便食品事业部方便食品事业部 饮品事业部饮品事业部 糕饼事业部糕饼事业部 配套事业部配套事业部 德克士连锁德克士连锁 顶新国际集团顶新国际集团 1212个生产基地个生产基地 9 9个基地个基地 3 3个基地个基地 1313家公司家公司 260260家连锁店家连锁店 4，顶新国际集团的运作 36 http:/www.china- 三，事业部的运作 37 http:/www.china- 一，母公司和事业部共同完成以下功能的运作 战略管理战略管理 风险控制风险控制 运营协调运营协调 职能支持职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策重大投资决策 内外部资源管理与配置内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准 培育集团培育集团/板块核心能力板块核心能力 变革管理变革管理 财务风险控制财务风险控制 运营风险控制运营风险控制 政策风险控制政策风险控制 资金协调资金协调 技能协调技能协调 品牌协调品牌协调 市场协调市场协调 关系协调关系协调 人力资源人力资源 财务财务 信息系统信息系统 行政行政 解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核心竞争能力力 解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量 解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率 解决协同性问题解决协同性问题，实现价值的最，实现价值的最大化大化 38 http:/www.china- 1，换言之，母公司与事业部是纯粹意义上的行政集分权 类似上纺集团的母公司一般会管理融资，行政，审计，监督，事业部管理层绩效与激励 事业部一般会管理子公司的治理，投资，运营，子公司管理层绩效与激励 事业部之间共享和协同效应的设计，视乎母公司的多元化程度，激励力度和涉入业务的深度而定 39 http:/www.china- www.china- 资本运营板块 经营协调板块 战略管理板块 资源管理板块 监控板块 审计/风险管理部 法务部 财务管理部 人力资源/行政部 信息部 战略发展部 资金管理部 考核与督导部 资产管理部 联盟 政商关系管理 智囊 经营管理部/技术/质量/研发/营销/品牌/供应链/制造 投资管理部 融资管理部融资管理部/证券部证券部 母公司+事业部 子公司 子公司 子公司 子公司 2，母公司+事业部的共同职能，二者之间进行权利切割 委员会 40 http:/www.china- 二，集团母公司通常的核心职能 定位 核心职能 集团 总部 上层宏观调控中心 战略管控中心 投融资决策中心 战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源 明确人力资源管理框架制度 对事业部高层人员进行考核和任免 信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 41 http:/www.china- 三，事业部通常的核心职能 定位 核心职能 事业部 利润中心 资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表 业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划 负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行事业部财务分析 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息 明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型 42 http:/www.china- 四，下属公司通常的核心职能 定位 核心职能 下属 公司 成本中心 业务运作层 利润分解 指标考核 业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定 43 http:/www.china- 五，事业部的建设 从机关型总部到经营型，战略型事业部 培养宏观调控，价值创造，制度设计与输出的能力 部门专业能力提升 事业部部对子公司业务的理解 事业部部对子公司的业绩管理 44 http:/www.china- www.china- 审计/风险管理部 法务部 财务管理部 人力资源及行政部 信息部 战略发展部 资金管理部 考核与督导部 资产管理部 经营管理部/技术/质量/研发/营销/品牌/供应链/制造 投资管理部 融资管理部融资管理部/证券部证券部 母公司+事业部 六，母公司和事业部共同完成以下多个维度的管控 战略管控战略管控 审计管控审计管控 财务管控财务管控 HRHR管控管控 法务管控法务管控 HSEQHSEQ管控管控 采购管控采购管控 研发技术管控研发技术管控 市场营销管控市场营销管控 品牌管控品牌管控 文化管控文化管控 ITIT管控管控 投资管控投资管控 计划预算管控计划预算管控 工程管控工程管控 公共关系管控公共关系管控 45 http:/www.china- www.china- 七，事业部对子公司需进行管控 事业部对子公司管理的管理-事业部对子公司基于治理的控制和宏观管理 基于治理 治理基础上的控制 控制基础上的宏观管理 46 http:/www.china- 1，管控基于治理 子公司有自己独立的治理体系 我们通过子公司章程，议事规则的细化设计来表达自己的权利 我们可以干预子公司董事会与经理层的分权 我们可以在子公司董事会表达权利 我们强化董事会的专业能力 我们可以在子公司专业委员会表达权利 我们通过派出人员发挥作用 母公司作为积极股东必须履行的 内部程序 子公司治理体系的优化 子公司法务管理 子公司治理运作的优化与干预 派出人员的履职 有效治理的推进 董事会运作对管理层的影响与约束 47 http:/www.china- 2，基于治理的控制 我们必须研究如何使子公司灰色运作空间最小 如何对子公司进行制度设计 如何使子公司制度具备先进性 如何减小不同子公司之间制度探索成本 如何保障子公司合规运作 如何保障子公司业务运作的底限 如何给子公司禁区和扩大创新空间 基于治理，把干预深入到子公司的管理运作中去 对子公司的事前，事后控制 子公司制度安排与设计 子公司管理类职能的战略性管理 子公司业务类职能的战略性管理 子公司的监督，审计，内控与风险管理 48 http:/www.china- 3，基于治理和控制的宏观管理 我们派出的人怎么激活和用好我们在治理和控制里准备的权利 事业部怎么用自己创造的价值，资源配置来拉动和影响子公司决策，与母公司的关系，运作 事业部怎么用综合部门来提供基础设施和运作平台，用软性的服务来影响子公司 派出人员+资源影响+综合部门间接参与 对风险，投资，资源的调节和配置 对产业组合的调节和管理 对内部交易的干预 价值创造 创造的重大机遇 非实体经营 事业部对管理制度和管理思想的促进 49 http:/www.china- 八，事业部对子公司的管理类管控子体系 战略 管控 财务 管控 人力资 源管控 文化 管控 50 http:/www.china- 1，战略管控子体系 1，与子公司一起制定集团战略 2，总部承担集团战略的组织实施工作，资本运作，产业组合，横向战略，集团，总部，子公司能力建设 3，子公司战略规划的干预与指导 -子公司产业方向，业务类别，地域分部，发展方式（内生，合资，并购，供应链，联盟）-子公司战略规划，业务目标，产业目标，其他目标 -组织层次，经营计划，资源配置 -子公司重要举措，风险和应对措施 -子公司重大战略调整和管理调整 -包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 4，战略管理-战略绩效管理 51 http:/www.china- 战略管控 战略 治理 章程:在章程当中就产业方向,范围,发展方式,乃至投资标准做出约定 董事会人员组成:对产业和战略熟悉的董事的安排,专家的安排 股东会/董事会议事规则:战略方面更多的说明和董事会学习 股东会/董事会决策程序:董事会用专家辅助等手法来解决控制权问题 专业委员会:控制投资与战略委员会人选 董事会/经理层分权:董事会掌握更多战略,投资权力 其他特殊治理辅助制度:战略控制 理念控制:基于整体，各负使命，在完成任务的同时强调整体性，全局观和额外完成的协同性/带着整体意图，基于综合性商业模式，促进产业组合，促进优势集成 方向和方式控制:政策集中研究，预测/提出对集团子公司的影响和调节方案/竞争情报集中研究或集中分析，统一简报，战略信息管控/战略统一培训，战略模板优化，战略知识统一培训，战略制订辅导，战略意图影响/上移或下放部门权力，升降战略强度，集中资源，力求子公司高度参与,力求总合商业模式效益/对既有战略破坏性反思/站在战略绩效高度上评价，站在管控体系的高度上重新规划，力求管控效益最大化 制度体系输出控制:战略研究市场环境研究、企业健康研究支持/战略危机提示危机警示，风险规避、机会把握建议/战略知识模板规范/子公司参与母公司战略制定流程制度/战略资源（资料资金技术资源开发、资源配置效能）管理/战略性技术（核心技术、知识产权知识管理）管理/战略人才（将领人才、关键人才）管理/完善集团战略宣导制度/母子公司核心竞争能力审核/子公司业务模式审核/宏观调控与内部交易设计制度/完善子集团战略审批要求/参与战略执行制度/战略定期汇报与质询制度/战略战略绩效评价制度/战略调整及战略性新业务开发制度 再控制:战略审计,战略风险管理 其他控制手法:战略宏观管理 直接干预:战略汇报与审计 价值或利益拉动:战略焦点,母公司宏观调控 职能或业务平台:战略回顾会,经营分析会 其他行为介入:52 http:/www.china- 2,财务管控 1.集团财务战略：融资战略，投资战略，财务管理体系功能 2.协助子公司建立统一的财务制度 3.集团全面预算管理体系建立，总部统筹其运作 4.建立融资管理体系，总部统筹其运作 5.建立投资管理体系，总部统筹其运作管理 6.建立资金管理体系，总部统筹资金管理运作 7.建立资产管理体系，总部统筹资产结构和资产经营管理 8.对子公司进行财务人员派驻管理 9.子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养 10.对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理 53 http:/www.china- 财务管控 治理 章程:对财务体制,投资,资金管理,利润及分红做出规定 董事会人员组成:派出财务专家 股东会/董事会议事规则:对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定 股东会/董事会决策程序:专业委员会:掌握非常设的预算委员会 董事会/经理层分权:财权进行界面划分 其他特殊治理辅助制度:出资人财务体系 控制 理念控制:财务集中,股东价值最大化,价值管理,高增长 方向和方式控制:融投资控制,预算,投资,资金,资产管理 制度体系输出控制:财务制度体系,财务管理报告,经营者财务体系 再控制:内控,风险,审计 其他控制手法:内部交易与成本核算,偏差分析 宏观管理 直接干预:子公司财务制度输出,人员派出,集中信贷与融资,投资 价值或利益拉动:资金集中,资产管理集中,资本运作,产融结合 职能或业务平台:结算中心/现金池/内部银行 其他行为介入:派出人员的联审,联签,联批权 54 http:/www.china- 1），总部财务制度的输出 财务制度 财务管理体制 财务管理基础工作 筹资管理制度 投资管理制度 成本费用管理制度 收益分配管理制度 财务预算制度 财务分析和评价制度 单项财务制度 经济合同管理制度 对外担保制度 财务网络管理制度 财务结算制度 总部财务制度 子公司财务制度 全资 子公司财务制度完全参照总部财务制度执行 控股 子公司制定出与总部财务制度相一致的内部财务制度 参股 要求制定出在重大财务政策上与总部财务制度相一致的内部财务制度 55 http:/www.china- 2），财务分析的项目内容、分析期间与分析方法 财务分析项目财务分析项目 分析期间分析期间 分析方法分析方法 主要主要经营经营指标指标完成完成情况情况分析分析 总产值总产值 月度分析月度分析 季度分析季度分析 半年分析半年分析 年度分析年度分析 计划计划/预算比较预算比较 历史同期比较历史同期比较 竞争对手比较竞争对手比较 总产量总产量 实现销售收入实现销售收入 实现利润实现利润 货款回收率货款回收率 财务财务状况状况单列单列项目项目分析分析 生产经营状况分析生产经营状况分析 月度分析月度分析 季度分析季度分析 半年分析半年分析 年度分析年度分析 比率分析比率分析 效率分析效率分析 构成分析构成分析 因素分析因素分析 预算比较预算比较 定额比较定额比较 趋势分析趋势分析 贡献毛益分析贡献毛益分析 销售销售利润分析利润分析 生产成本分析生产成本分析 期间费用分析期间费用分析 盈亏平衡分析盈亏平衡分析 存货分析存货分析 应收应收、应付账款分析应付账款分析 综合综合性经性经营、营、财务财务状况状况分析分析 综合财务指标分析综合财务指标分析 季度分析季度分析 半年分析半年分析 年度分析年度分析 雷达图分析，杜邦分析雷达图分析，杜邦分析 负债及筹资能力分析负债及筹资能力分析 偿债能力分析，资金成本分析偿债能力分析，资金成本分析 经营杠杆经营杠杆、财务杠杆财务杠杆、联合杠杆联合杠杆分析与财务风险分析分析与财务风险分析 资本结构分析，风险与敏感性分资本结构分析，风险与敏感性分析析 投资收益分析投资收益分析 项目投资收益分析项目投资收益分析 现金流分析现金流分析 现金预算比较现金预算比较 56 http:/www.china- www.china- 3），财务报告管理体系 编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日 SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日 SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日 SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日 SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人57 http:/www.china- 4），武汉钢铁内部转移价格体系示例 58 http:/www.china- 3,人力资源管控 1.事业部改造事业部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系 2.子公司改造-子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理 3.发展型人力资源规划 4.外派人员管理与激励 5.事业部，子公司接班人管理体系 6.学习型董事会 7.管理学院 8.总体薪酬与绩效管理 9.制度输出与事业部咨询功能 59 http:/www.china- 人力资源管控 条线 建立控制力的关键 治理 章程:董事会人员组成:人数,提名权,换届更换董事规定,股东会/董事会议事规则:学习型董事会 股东会/董事会决策程序:董事会绩效考核与问责制 专业委员会:考核,提名委员会 董事会/经理层分权:权责界面 其他特殊治理辅助制度:跨层次治理 控制 理念控制:提名与企业文化 方向和方式控制:.基于战略的人才规划,素质模型,能力地图,管理学院 制度体系输出控制:子公司人力资源制度体系,级任管理,大薪酬,大绩效 再控制:考核委员会权力延伸 其他控制手法:管理 直接干预:高管层发展及绩效,薪酬管理,外派人员管理 价值或利益拉动:职业发展管理,多通道发展,轮岗,人才繁衍 职能或业务平台:偏差分析与经营分析,述职平台 其他行为介入:60 http:/www.china- 海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。内部资源共享让海信尝到了甜头。1997年海信上马空调项目时，是当年引进技术、当年投产、当年产品上市，而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。海信为什么会那么快？就是因为他们的整套人马就是从集团公司、电视公司直接提拔调配过去的。到2001年组建通信公司，也是电视、空调公司一起出人，经营班子、生产、质量管理、市场、财务、人力资源等等人员全都是现成的，无非是熟悉一下通讯产品而已。到2003年和日立公司合作成立空调系统公司的时候，空调公司的人马就又过去了。海信集团人力资源总监顾锴认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。目前这种意识与观念已经深入人心，不只是现职干部，而且新员工一入职都会在培训中接受这种观念，让它们一进入企业，就受到这种文化的熏陶，时间一长，自然而然这种文化就建立起来了。海信的人力资源共享 61 http:/www.china- 4,企业文化管控 文化以战略为导向 文化是设计出来的而非沉淀出来的 文化的实施过程可以定向积累,可以制度化.流程化阶段建设 1.基于集团战略的集团文化体系设计 2.子公司亚文化建设 3.并购企业文化整合 4.企业文化与管控体系的接轨和集成 5，集团企业文化管理体系 6，集团文化与子公司文化的更新，优化，再造 62 http:/www.china- 企业文化管控 条线 建立控制力的关键 治理 章程:董事会人员组成:股东会/董事会议事规则:股东会/董事会决策程序:决策原则,程序和问责制 专业委员会:董事会/经理层分权:其他特殊治理辅助制度:控制 理念控制:核心价值观,基本法,宪章,企业家精神 方向和方式控制:文化服务于战略,文化设计,文化管理 制度体系输出控制:管理型文化,文化与亚文化.整体规划机制；文化复制机制；分部推进机制（按轻重缓急分期分批落实价值观及子价值观的）；组织行为保障机制（管理务虚会，性格分析会，读书会）：内部培训机制；亚文化的个性化整合机制；与经营活动的接口机制；与绩效管理与薪酬体系的整合机制。再控制:其他控制手法:管理 直接干预:整合中的企业文化输出 价值或利益拉动:宏观调控对文化的巩固 职能或业务平台:结合文化的制度大平台 其他行为介入:63 http:/www.china- 九,事业部对子公司的业务类管控子体系 或有 总部抓平台和共享性基础，合并同类项 子公司各自在平台上运作，进行定向协同 研发 管控 供应链 管控 营销 管控 品牌 管控 联盟 管控 制造 管控 64 http:/www.china- 1，制造管控 产能统筹 生产计划 技术管理 产品数据管理 产品生命周期管理 新型制造管理体系 65 http:/www.china- 2,供应链管控 1.基于集团战略的供应链管理体系 2.集团供应商管理体系 3.集团供应链财务管理体系 4.子公司供应链管理的咨询与干预 5.供应链效率管理 66 http:/www.china- 3，营销整合 集团营销战略 营销政策管理；营销管理模式 关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处管理 对子公司年度营销计划，营销预算的核准 统筹市场信息情报收集和市场研究 子公司营销行为的协调；咨询，制度文化培养，能力发展促进 67 http:/www.china- 4，研发管控 研发战略引领公司增长 进行跨层次立项及预算管理 评价及比较研发成果，促进研发的转化 对子公司重大研发项目提供支持 促进公司的知识产权与专利管理 68 http:/www.china- 5，品牌整合 集团品牌战略与产业升级（知名，美誉，品牌地位，对购买的支持，对附加值的支持）母公司的品牌集中支出 管理模式，企业文化，核心人物，雇主品牌 集团品牌，公司品牌，产品品牌 服务品牌 多品牌覆盖消费产品线 69 http:/www.china- 十，十，事业部对子公司的辅助类管控子体系 内控内控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 信息信息 管控管控 70 http:/www.china- 十一,在之前基础上,必须格外关注管控机制的设计 1.集团战略规划及管理机制 2.经营计划管理机制 3.全面预算管理机制 4.投资管理机制 5.并购管理机制 6.资产管理机制 7.内部交易管理机制 8.指挥与反馈体系 9.战略绩效管理体系 10.评价与考核机制 11.预警，审计，稽核机制 12.内控体系与风险管理机制 13.推模机制 71 http:/www.china- 1，管控核心原则的建立 抓两头，带中间抓两头，带中间 战略，计划，预算战略，计划，预算 过程下放过程下放 审计，稽核审计，稽核 更好的产业分析更好的产业分析 更好的管控手法更好的管控手法 更好的投资，产业更好的投资，产业组合组合 更好的预测更好的预测 更好的管控与激励更好的管控与激励 评级评级 公布统计数字公布统计数字 设计标竿设计标竿 多种调查手段多种调查手段 中介机构的设立中介机构的设立 制度化制度化 流程化流程化 专业化专业化 分权与分层决策分权与分层决策 程序性程序性/透明度透明度/风险管控风险管控/团队保障团队保障/可理解度可理解度/子公司决策子公司决策 72 http:/www.china- 2，不断拉紧管控循环的长效机制建设 衡量衡量 考评考评 计划计划 控制控制 Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation Plan：各事业部预算及运营计划 Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整 差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6 Sigma 每月衡量 每周里程碑承诺 73 http:/www.china- 总结 一，关于集团型企业的运作 二，事业部的设计逻辑 三，事业部的运作 74 http:/www.china- www.china- 问题与解答问题与解答 75 http:/www.china- www.china- 建议延伸阅读 76 http:/www.china- www.china- 强强携手 共创双赢 集团管控专家-华彩咨询集团 您的朋友-白万纲博士